האם הדשא של השכן ירוק יותר? עיצוב תהליכי הערכת ביצועים – בנצ'מרק לוטם סנסינג

נכתב על ידי ענבל פריד, תמר שיפמן ויעל אלפר *

אנשי משאבי אנוש מתלבטים רבות, בתקופה זו של השנה, בשאלות הקשורות בעיצוב של תהליך להערכת ביצועים. כחברה המלווה ומייעצת ללמעלה מ-100 ארגונים מסקטורים שונים, בנושא הערכת ביצועים, אנו מוצאים עצמנו בלוטם סנסינג שותפים כל יום מחדש להתלבטויות כגון אלו:

1. האם לקיים הערכה עצמית כחלק מתהליך ההערכה?
2. למה נכון שהעובד יהיה חשוף בסיום התהליך?
   
3. מהם סולמות ההערכה האפקטיביים שיספקו שונות? האם כדאי להשתמש בסולם מילולי או מספרי?
4. מהן המשמעויות וההשלכות בניהול תהליך של התפלגות רצויה / כפויה?
5. מהי תדירות התהליך הרצויה  לאורך השנה?

מתוך הבנה שחשוב לאנשי מש"א לדעת מה קורה בארגונים אחרים, ערכנו לאחרונה סקר בנצ'מארק. אנו משתפים אתכם כאן בממצאים לגבי האופן בו ארגונים מעצבים את תהליך ההערכה, וחשוב לא פחות: מה השיקולים שעומדים על הפרק בעת קבלת ההחלטה.

1. הערכה עצמית: כן או לא?

למה כן?

1. הערכה עצמית מאפשרת לעובד להתכונן טוב יותר לשיחה, להביע את דעותיו, ולקיים דיאלוג אמיתי ממקום של יוזמה ומעורבות
2. הערכה עצמית שגלויה למנהל לפני השיחה מאפשרת לו לזהות פערים בתפיסה ולמקד את תיאום הציפיות בעיקר
3. מילוי הערכה עצמית על ידי העובד, לרב מייצרת מחויבות אצל המנהל לבצע את חלקו בהערכה

משמעויות עבור המנהל: מחייבת את המנהל לנהל דיאלוג, להיות מוכן לאי הסכמות, ולהגיע מוכן יותר לשיחה.

למה לא?

כאשר רוצים לשמור את התהליך פשוט, ופחות "מאיים " עבור המנהלים (למשל בשנה הראשונה לתהליך), או כאשר קיים קושי טכנולוגי בקרב תפקידים שאין להם נגישות למחשבים, לדוגמה: עובדי ייצור.

 

2. לאיזה מידע חשוף העובד בסיום התהליך?

מדוע כן לחשוף?

חשיפת כלל המידע בטופס מגבירה שקיפות, ערך חשוב כשלעצמו, וכן את היכולת של העובד לעקוב באופן שוטף אחרי יעדיו הביצועיים או תכניות הפיתוח שלו.

מדוע לא?

• לצד יתרונות השקיפות יש גם דילמות הנוגעות לסוגי מידע שחשיפתו עשויה להזיק. לדוגמא: ארגון המשתמש בטופס כתשתית למיפוי פוטנציאל: לקידום, לצורך תכנון עתידי, או לחלופין "סכנת עזיבה"
• סוגיה נוספת היא היכולת של מנהלים בארגון למלא את ההערכה באופן הולם, או כזה שלא פוגע במוטיבציה

מהי, אם כן, ההמלצה? לחשוף רק את אותם חלקים שיביאו ערך, יאפשרו לעובד לחזור  ליעדים, לתכנית הפיתוח שלו ולמה שסוכם, כחלק מלקיחת האחריות האישית שלו על התהליך.

 

3. באילו סקאלות הערכה משתמשים, מילולית-פתוחה או מספרית- כמותית?

כדאי לזכור שסקאלה מטבעה מעוררת דילמות, סוגיות, התנגדויות וכדומה.

• יתרונות הסקאלה הכמותית – מאפשרת גישה ישירה לניתוח נתונים, להפקת תובנות, להשוואה, ומתחשבת בחיבור האינטואיטיבי של מנהלים רבים למספרים יותר מאשר למילים
  האתגר הגדול בסקאלה כמותית : איך עוברים ממילוי מספרי בטופס לשיחה עם משמעות ותוכן מילולי?
• המגמה כיום בעולם – מעבר להערכה פתוחה יותר, מילולית יותר, הפחתת שימוש בציונים, למשל על ידי תרגום של מספר להסבר על מה משמעותו
• סקאלה פיתוחית: מגמה חדשה, ההולכת לכיוון פחות מספרי/מדיד, ושמה יותר דגש על תוכן מילולי/איכותני: בחירה של אותם ההיגדים המאפיינים את החזקות ואלו המאפיינים את ההזדמנויות לשיפור מתוך רשימה, במקום מתן ציון על כל היגד

 

4. האם קיים אצלכם בארגון תהליך של ניהול התפלגות ארגונית (כפויה או רצויה)?

מתי לנהל התפלגות ארגונית?

לרוב, התפלגות רלוונטית כאשר הערכת הביצועים מחוברת לתהליכי תגמול דיפרנציאלי. המלצות כיצד לנהל אותה ניתן למצוא בפוסט שפורסם כאן בעבר.

 ולמה לא לנהל התפלגות ארגונית?

יש לצפות לקושי ולתסכול של מנהלים ועובדים כתגובה לכפייה. ישנן הטיות הערכה לעיתים גם כתוצאה מניהול ההתפלגות. כמו כן, בסיום התהליך, לרוב לא ברור עם מה העובד נשאר: עם ציון, או עם מסרים על עוצמות ותחומים לשיפור…

 

5. מה תדירות התהליך בארגונים?

• המגמה היום בעולם – על אף שהמגמה היא לעבור לתהליכים תדירים, קצרים וממוקדים, עדיין אנחנו רואים שמרבית הארגונים עושים תהליך פעם בשנה, בעיקר בשל הקושי לרתום שוב ושוב את השותפים לתהליך
• האם מספיק לבצע תהליך הערכה פעם בשנה?
  תלוי בקצב השינויים בארגון, האם יש תהליכים משלימים למתן משוב או עדכון יעדים, ובעיקר היכולת של מנהלים לבצע בקרה בשוטף, גם ללא תהליך רשמי
• המלצות: כיצד לבצע תהליכים נוספים במהלך השנה :
  חלופה שמסתמנת בקרב חלק מהארגונים היום היא חלוקת מרכיבי ההערכה על פני מועדים שונים בשנה, למשל כל רבעון מוקדש לתחום שונה מההערכה. אפשרויות נוספות להתמודדות עם הצורך לשמר רצף הערכה:
  • לקיים תהליך קצר ופשוט
  • לבחור אוכלוסיות במיקוד
  • להשאיר את ההתנעה בידי העובד

לסיכום,

הצגנו חמש סוגיות מתוך שלל הסוגיות המעסיקות את השותפים לתהליך הערכת הביצועים בארגון. ההחלטה שתתקבל בסופו של דבר בכל סוגיה צריכה להתאים לאופי ותרבות הארגון, לבשלות המנהלים ולמטרות העיקריות שהארגון מכוון להשיג באמצעות התהליך.

שיהיה תהליך הערכה מוצלח!

* ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ בלוטם סנסינג

עוד פרטים על ענבל

* תמר שיפמן היא יועצת ארגונית בלוטם סנסינג

* יעל אלפר היא מנכ"לית לוטם סנסינג

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

(עוד) על התפלגות בדירוג עובדים, בתהליכי הערכת ביצועים

נכתב על ידי אור מאירי*

בפוסט קודם, כאן בבלוג, כתבנו על משמעויות ההתפלגות הארגונית בדירוג עובדים, כחלק מתהליך הערכת ביצועים. בפוסט התייחסנו למריסה מאייר, מנכ"לית YAHOO, שעוררה מהומה כאשר קבעה התפלגות ארגונית מחייבת (וקיבלה על כך שלל תגובות, ברובן לא חיוביות).

מנהלים בחברת יאהו הגיבו על השיטה של מריסה בתגובות בנוסח: "אני מרגיש לא בנוח, בגלל שבמטרה להגיע לצורת פעמון אני חייב להגיד לעובד שהוא באחוזים התחתונים בה, כאשר אני לא באמת מאמין בזה".

Jack Welch, המנכ"ל של ג'נרל אלקטריק, מאמין בשיטת הדירוג הכפוי, כמסר ניהולי וארגוני המאפשר לארגון לשמור על חיותו (Vitality Curve). ההתפלגות הכפויה שהוא מציע נראית כך:

ומשמעותה:

20 האחוזים הגבוהים יזכו בפרסים כספיים, הוקרה ותגמול ייחודי. רק הם.

70 האחוזים האמצעיים יקבלו הדרכה ואימון, כאשר המטרה היא לגרום להם להיות חלק מעשרים האחוז העליונים.

הוא מתאר שיחה עם עובד לאחר דירוגו ב 10% הנמוכים:

חשוב לציין, כי Jack Welch נוהג ללוות את עובדיו לאחר העזיבה ועוזר להם למצוא מסגרת מתאימה יותר להם ולכישוריהם.

מחקר הנעשה בקרב 200 מומחי HR בחברות המעסיקות יותר מ 2500 עובדים, מתאר ביקורות על שיטת הדירוג הכפוי. בין השאר, נראה כי יישום לא מתוחכם של השיטה עשוי לגרום לתחושת עובדים של אי הוגנות, מעורבות חברתית נמוכה, ירידה במורל וכן לירידה ברמת האמון שהם רוחשים למנהיגות הארגון.

בדומה ליאהו ולג'נרל אלקטריק, מיקרוסופט עבדה במשך שנים עם שיטה זו של הדירוג הכפוי, עד שמנהלת משאבי האנוש, Lisa Brummel , הגיעה למסקנה הבאה: "הדרך שבה נעשית הערכת עובדים במיקרוסופט היא הרסנית. מה שקורה בפועל זה שנוצרת איבה בין עובדים באותה רמה, כך שאנשים העובדים יחד מפתחים מערכות יחסים הרסניות, המבוססות על תחרות".

Brummel ביצעה צעד מהפכני ושינתה את שיטת הדירוג במיקרוסופט. במקום הדירוג הכפוי קיימת היום שיטה חדשה להערכת עובדים הכוללת:

– דגש על עבודת צוות ושיתוף פעולה –

• משוב על העבודה האישית של העובד.
• מינוף מידע ורעיונות – עד כמה העובד יוזם, ממנף מידע ורעיונות של עובדים אחרים.
• תרומה להצלחה – עד כמה העובד תורם להצלחה של פרויקטים של אחרים.

– דגש על צמיחה ופיתוח עובדים –

• יותר משובים – תהליך בו העובד מקבל פידבק על העבודה שהוא מבצע באופן שוטף, העובד יודע מה מצבו והאם עבודתו מוצלחת, במהלך השנה ניתנים משובים מרובים ולא רק פעם בשנה בעת הערכת העובדים.
• ציר זמן ספציפי ולא ארגוני – כל פרויקט בארגון מקבל הערכה, בזמן שמתאים לסוף הפרויקט. הערכת העובדים מתקיימת בהתאמה לכל פרויקט ולכל עבודה ולא לכל הארגון ביחד, פעם בשנה, כפי שהיה נהוג עד כה.

 – בלי התפלגויות –

• תקציב התגמולים ימשיך להיות נדיב, אבל לא תהיה חלוקה מראש.

 – בלי דירוגים.

ולסיכום, המלצה שלנו לפעולה:

חברות נמצאות בחתירה מתמדת לעצב את הדרך הטובה ביותר לקדם ביצועים: דרך הערכה, תגמול, ניהול – ושילוב ביניהם. עיצוב תהליך הערכה כולל בתוכו סט של החלטות. אחת מהן היא ההחלטה האם לעצב התפלגות רצויה / כפויה במידרג ההערכות.

בחירה בהתפלגות ארגונית רצויה / כפויה נושאת עמה תועלות פוטנציאליות, מסר ארגוני של מצוינות, יצירת שונות בין מוערכים, התמודדות עם הטיות מעריכים, מיקוד עובדים בשיפור, מיקוד המאמץ הארגוני מול  ארגונים ברמות ביצוע שונות ועוד. 

לצד התועלות, ברור כי החסרונות של ההתפלגות הכפויה נושאים עמם מחיר ניהולי וארגוני. 

ההמלצה לארגונים המחפשים את הדרך הטובה ביותר לקידום ביצועים – לשקול את כלל התועלות והמחירים ולהתאים את המהלך לארגון. בנוסף, ארגון הבוחר לשלב המלצה / כפייה של התפלגות בדירוג, חייב לתקשר ולהתמודד עם מחירים פוטנציאלים, בהיבט המורל ותחושת העובדים.

למתעניינים בהתפלגות כפויה מומלצת קריאה נוספת כאן, כאן וכאן. בהצלחה!

*אור מאירי היא סטודנטית לתואר ראשון בפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי ומתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

מצוינות עובדים? בשירות הציבורי??

נכתב על ידי שרון אפריל*

באופן מפתיע (או שלא), ציפיות הציבור הישראלי משירות עלו משמעותית בשנים האחרונות וכעת הוא דורש בנחישות שירות טוב יותר, שקיפות משמעותית יותר ומעורבות רבה יותר מצדו.

איזו מגמה מתאר גרף זה?

מגמת העליה בציפיות אינה מייחדת את ישראל בלבד אלא מהווה מגמה עולמית, ואחת הדרכים לזהותה היא באמצעות גוגל.

הגרף המוצג אינו מתאר את מחירי הדירות בישראל, גם לא את מדד המניות S&P 500, אלא את חיפוש המילה שירות בגוגל בשנים האחרונות (מתוך Google Trends). הציבור בישראל מהווה חלק טבעי מהמגמה העולמית המוצגת בגרף והדבר מתבטא באופן ישיר בציפיות המופנות כלפי משרדי הממשלה והרשויות המקומיות.  

בישראל הפנימו את המגמה המתחזקת וגיבשו את מפת הדרכים של הרפורמה בשירות המדינה, שהתקבלה ליישום בהחלטת ממשלה במאי 2013, בה הוחלט כי שנת 2014 תוקדש לשיפור השירות  בכל משרדי הממשלה. אך מה באמת קורה במגזר הציבורי?

על מדיניות ומצוינות במגזר המוניציפאלי –

הקושי במגזר המוניציפאלי הוא שלעתים קרובות הגדרת מדיניות וחזון עירוני במגזר הציבורי אינה משפיעה על שגרת העבודה השוטפת של עובדי הרשות! התוצאה היא שעובדים רבים ממשיכים כהרגלם במילוי תפקידם, אך אפקטיביים ככל שיהיו – אינם בהכרח תורמים ישירות למימוש המדיניות והאסטרטגיה שהוגדרו ע"י מנהיגי הרשות. שכיחות התופעה במגזר זה הובילה אותנו לפתח עבור לקוחותינו הציבוריים מודל עבודה המפתח אפקטיביות עובדים אסטרטגית.

"מצוינות עובדים אסטרטגית" הינו מודל עבודה המייצר קשר ישיר וקונקרטי בין מדיניות העירייה לבין ההתנהלות השוטפת של עובדיה.

"מצוינות עובדים אסטרטגית" הינה מתודולוגיה ייחודית, הגוזרת מהחזון העירוני את מודל המצוינות של העובד, כמו גם את התגמול בגינו. המתודולוגיה מבוססת על מערך מדדים המתייחס בכפיפה אחת הן לתוצאות ברמת העיר והן לתפוקות ותשומות העובד.

מודל "מצוינות עובדים אסטרטגית" מאפשר לראשונה לתגמל את עובד העירייה לא רק על וותק או על הערכת מנהליו, אלא על התוצאות המדידות של עבודתו ועל המידה שבה הן תורמות למימוש מדיניות העירייה – תוצאות לעיר ולאזרח.

מודל זה נוסה בהצלחה בעיריית ירושלים, אושר כפיילוט ע"י משרד האוצר והוביל לא רק לעלייה באפקטיביות עובדים ובשביעות רצונם, אלא גם למימוש מלא יותר של מדיניות העירייה. תושבי העיר מרגישים בתוצאות.

כדי לקרוא יותר על סיפור ההצלחה של "מודל מצוינות עובדים" בעיריית ירושלים לחצו כאן ולפרטים על מפגש למידה למגזר הציבורי מוניציפאלי שיתקיים בלוטם בנושא לחצו כאן.

*שרון אפריל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב-9points

עוד פרטים על שרון

Read Full Post »

ניהול מבוסס נתונים – זה לא רחוק, זה כבר כאן

נכתב על ידי איריס טייכר*

המנהל המצטיין מגיע בבוקר. רבע שעה לעצמו בחדרו. בודק עדכונים שהגיעו במייל. יושב מול הדו"ח השבועי שהוכן מבעוד מועד. מגבש תובנות, מזהה פערים בהם ירצה לשתף את אנשיו.

ישיבת הבוקר מתנהלת אל מול גאנט הפרויקט. היכן אנחנו עומדים בלוחות הזמנים ואילו חריגות צפויות לנו. מתקיים דיון על פעולות שמקדמות הצלחה. מול הנתונים יש פחות ויכוחים (מהרגיל) של חברי הצוות. הנתונים משקפים מציאות.

הפגישה הבאה – עם אחד מראשי הצוותים. סוקרים אירועים בצוות. בוחנים ביחד את מידת היישום של תכנית פיתוח מקצועית שהוכנה בתום תהליך הערכת ביצועים. מזהים עובדים להם הובטחו הבטחות שחשוב לקיים.

לאחר הפסקת צהרים מתקיימת פגישה עם מנהלת משאבי אנוש. תהליך הערכת ביצועים שהסתיים לפני שבועיים נותח ברמת היחידה. סומנו עוצמות הצוות (רמת גיבוש וסיוע הדדי, מתן מענה מהיר ופתרונות איכותיים בממשקי עבודה) וגם תחומים לשיפור (יוזמות וחדשנות בתוצרי העבודה). שניהם מנהלים דיון ממוקד – מה נרצה לקדם, כיצד נעשה זאת. את התובנות מתקפים מול סקר ממשקים פנימי שהתקיים בארגון ברבעון הקודם. ממצאי סקר הממשקים דווקא מעידים כי הצוות קיבל משוב על "אי סגירת מעגל" מול פניות אליו. המידע הזה מעשיר את הדיון. מנהל הצוות מחליט לחזור אל צוות ראשי הצוותים שלו. הוא מבקש ממנהלת משאבי אנוש להביא את כלל הנתונים מסקר הממשקים אל ישיבת הצוות הבאה…

…בישיבת הצוות הבאה מתקיים דיון על הקשר והחיבור בין ממצאי מהלך הערכת ביצועים לבין סקר ממשקים. ראשי הצוותים מגבשים תובנה על הפער בממצאים: ההערכה שלנו מתבססת על הכרות ניהולית עם האנשים שלנו, סקר הממשקים מראה לנו שאולי איננו מחוברים לפרטים הקטנים. מתקבלת החלטה על ניהול קרוב וממוקד של תהליכי ליבה בממשקי העבודה.

…למדידה בסקר הממשקים הבא.

כך עובד ניהול נתונים אינטגרטיבי. אין צורך במערכות כבדות, באלגוריתמים מסובכים. בתהליכים ארוכים וניתוחים סטטיסטיים מרובי נוסחאות. [למעלה מ 60% מהארגונים, כך על פי Forbs, משקיעים בבניית תשתיות וכלים לניתוח מידע בתחומי HR. מרבית הארגונים רחוקים ממימוש הפוטנציאל שבמידע ובתובנות שהם מייצרים]

Hr Analytics כבר כאן. הנסיון שלנו מראה שיש משמעות ל:

• יצירת שפה אחידה לכלי מדידה שונים
• חכמת שאלת השאלות, חשיבה מראש על שאלות ציר/מיתאם
• ניתוח ממוקד של הנתונים, בחינת פרשנויות שונות (וביצוע ניתוח נוסף להעמקת התובנות)
• שיתוף בעלי עניין בניתוח ויצירת הפרשנות. שותפים לחלק זה יהיו מיישמים נלהבים יותר.

תודה לדוד ברקוביץ על הרעיון להתמקד במנהל המיישם ולא רק בארגון המתכנן…

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

דירוג כפוי בתהליך הערכת עובדים – תורם או צורם?

נכתב על ידי דוד ברקוביץ'*

מריסה מאייר, מנכ"לית יאהו, אוהבת לעורר מהומות. בין אם זו תמונה פרובוקטיבית על שער מגזין ובין אם זו חופשת לידה קצרה באופן מכעיס, ברור שיש כאן גישה מאתגרת לניהול עובדים. אבל אנחנו כאן בענייני הערכה ומדידה וגם בתחום הזה נוקטת מנכ"לית יאהו בשיטות שנויות במחלוקת, כפי שהתבשרנו לאחרונה בעיתונות.

בדומה לחברות רבות אחרות בעולם, הוחלט ביאהו ליישם שיטת דירוג המחייבת את מנהלי הארגון לדרג את עובדיהם על פי התפלגות ארגונית רצויה. בשיטה זו, חלק מהעובדים חייבים להיות מוגדרים כבעלי תרומה נמוכה.

בהסתכלות ראשונית – שיטה מקוממת, אבל בואו ננסה לראות איך עושים את זה נכון:

• איך מדרגים? כיצד נקבע הציון המשמש לדירוג העובדים? האם זה ציון כללי שנותן המעריך? ציונים כלליים מושפעים מהטיות רבות ומרגישים לעובדים כשרירותיים ולא הוגנים. מומלץ כיום שהציון המשפיע על הדירוג יהיה שקלול שלוקח בחשבון משתנים הרלוונטיים לתפקוד העובד – עמידה ביעדים, ביצועים עסקיים, פוטנציאל עתידי, הערכת מנהל וכו'.
• כיצד יוצרים דירוג? שמעו סיפור – מנהל בחברת היי טק מצליחה, הוא מנהלם הישיר של עשרה עובדים. יחידת הפיתוח שלו נחשבת למצטיינת בתוך הארגון. כעת, הארגון מפעיל את שיטת הדירוג הכפוי. על המנהל לבחור שני עובדים שיוגדרו כחלשים ועשויים להיות מועמדים לפיטורין. בצד השני של המסדרון יושב מנהל יחידת פיתוח שאינה עומדת במרבית משימותיה. הוא צריך להפעיל את אותה שיטת דירוג בדיוק, ולמצוא שני עובדים חלשים. נוצר מצב בו עובדים טובים עלולים להיות מוגדרים כחלשים בעוד עובדים חלשים עלולים להיות מוגדרים כמצטיינים. אם כן, הדירוג צריך להיות כלל ארגוני ולא יחידתי. אין שום סיבה או הגיון לצפות מיחידה המורכבת מכמה עשרות בודדות של אנשים שיציגו עקומת ביצועים נורמלית.
• מה עושים עם הדירוג? האם פיטורין הם הדרך היחידה להתמודד עם עובדים חלשים? כיום כבר ברור שהתשובה היא לא. מדיניות פיטורין נוקשה עלולה ליצור אווירת חשדנות בתוך הארגון, תסכול וחשש, אשר יפגעו בביצועי העובדים. לצד ההמלצה לפטר עובדים יש לבחון אפשרויות פיתוח ולמידה, ניוד כלפי מטה בתוך החברה ואפשרויות נוספות לפני הפיטורין.
• מה עושים בשנה שאחרי? נגיד שהפעלנו שיטה של דירוג כפוי. פיטרנו את האחוזים התחתונים. מה הלאה? האם גם בשנה הבאה נמשיך ונפטר אחוזים תחתונים? הרי לאחר תהליך הפיטורין הקודם, אנו מניחים כי ההתפלגות הארגונית כולה שונה כעת ונוטה כלפי מעלה. על כן, יש לבחור מהו הדירוג הרצוי לא בהתאם לכללי אצבע נוקשים, אלא לבחון את התמונה הארגונית העכשווית. ניתן, למשל, לקבוע את הרף התחתון בהתאם לביצועים העסקיים של הארגון ולא באופן שרירותי.

אז מה היה לנו פה? נראה כי שיטת הדירוג הכפוי יכולה להועיל לארגונים. היא יכולה לתרום ליצירת שונות בין עובדים בתוך היחידה או הארגון. שונות היא הפתח לתהליכי הערכה יעילים שמקדמים פיתוח ולמידה בארגון. בנוסף, שיטה כזו משדרת מסר לעובדים – חבר'ה, אנחנו כאן כדי לעבוד, לא לשחק. יחד עם זאת, לשימוש לא נכון בשיטת הדירוג הכפוי עלולות להיות תוצאות שליליות לארגון. ראינו כאן מספר טיפים לעשות זאת נכון – לדאוג לכך שהציון לא יהיה שרירותי, אלא מבוסס נתונים, לצפות להתפלגות רצויה ריאלית ומותאמת לארגון ולשקול אפשרויות נוספות מלבד פיטורין.

בהצלחה!

*דוד ברקוביץ' הוא יועץ ארגוני ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דוד

Read Full Post »

חשיפה למגמות מובילות במשאבי אנוש כחלק מתהליך בניית תכנית עבודה

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בבואנו לבנות תכניות עבודה במשאבי אנוש, עלינו לתת את הדעת לגבי סוגים שונים של יעדים:

• יעדים קצרי טווח, כגון ביצוע תהליך הערכת עובדים
• יעדים ארוכי טווח, כגון בניית והטמעת פתרונות לפיתוח וניהול טאלנטים
• יעדים במונחים של תפוקה או תוצאות
• יעדים במונחים של תשתיות.

כאשר אנו באים להגדיר יעדים ארוכי טווח או תפוקתיים, יש חשיבות גבוהה לבצע חשיבה אסטרטגית מתוך מודעות למגמות מרכזיות במשאבי אנוש בארץ ובעולם.

החשיפה למגמות מרכזיות בתחום מעוררת אותנו לשאול שאלות לגבי אתגרים עתידיים עבורנו ולברר לאן רוצים להתקדם ולהיכן שואפים.

סקר משאבי אנוש השנתי, היוצא מדי שנה לקראת הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש בישראל, מרכז בתוכו מגמות מרכזיות בתחום מהארץ ומהעולם.

מילוי הסקר יאפשר לכם להיחשף תוך מספר דקות לנושאים החמים והבוערים ביותר במשאבי אנוש כיום, כמו גם לתת את הדעת לגבי האתגרים של המחר. כך, יוכל לסייע לכם בבניית תכניות העבודה שלכם.

הסקר מיועד לאנשי משאבי אנוש, ליועצים ולמנהלים. השתתפותכם בסקר תאפשר יצירת מאגר ידע חשוב וממצאיו יפורסמו בהמשך בבלוג זה, כמו גם בירחון משאבי אנוש.

לחצו כאן לכניסה למילוי סקר משאבי אנוש.

לחצו כאן למאמר במרכז התוכן באתר לוטם וגם בירחון משאבי אנוש בנושא ממצאי הסקר של שנה שעברה.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

סוגיות מרכזיות בהטמעת תהליך הערכת ביצועים

נכתב על ידי ענבל פריד*

אחת השאלות המרכזיות העומדת בבסיס הטמעה של תהליך הערכת ביצועים בארגון היא "איך בונים תהליך אפקטיבי, מותאם לארגון, אשר יוצר איזון בין הצרכים של הארגון לבין המשאבים של המנהלים"?

בפוסט זה אתמקד במספר סוגיות החוזרות על עצמן ומעסיקות את מרבית מנהלי משאבי האנוש, בבואם לבנות או לשפר תהליך הערכת ביצועים:

1. העיתוי – מהו הזמן המתאים ביותר לביצוע התהליך?

פעמים רבות בפגישות ובהדרכות למנהלים, מסתמן שהתשובה היא "לא עכשיו": הארגון נמצא בדיוק לפני שינוי ארגוני או באמצע או אחרי…, עובדים לא יודעים מי המנהל שלהם…, המצב כרגע לא יציב…, אנחנו בתקופת עומס… וכדומה.

ישנה חשיבות לתכנון מראש ולמתן מענה לתגובות אלו, למשל, באמצעות שינוי תאריכים ביחידות מסוימות, התאמת התהליך ליחידות בהן מנהלים התחלפו לאחרונה וזיהוי מקומות בהם תגובה כזו מבטאת התנגדות וטיפול במקור ההתנגדות. יחד עם מתן המענה המותאם, במקרה הצורך, מומלץ להטמיע את התהליך כתהליך שנתי בסוף שנה/תחילת שנה, על מנת לייצר נקודת זמן יציבה למתן משוב על השנה שחלפה ולהגדרת ציפיות ויעדים לשנה שתבוא.

2. כיצד בונים את התהליך והכלי המתאימים והאפקטיביים ביותר לארגון? כיצד מוודאים שהתהליך יענה על המטרות וישמש ככלי טוב עבור המנהלים?

על מנת לטפל בסוגיה זו, רצוי להגדיר תחילה במדויק את הצרכים ואת מטרות התהליך. לארגונים שונים ישנן מטרות שונות לביצוע תהליך הערכה ומשוב (בסיס לשיחת משוב, הטמעת תרבות ארגונית וערכים, חיבור לתגמול ולבונוסים, זיהוי מצטיינים, איתור טלנטים, איתור צרכי הדרכה וכדומה). התהליך והכלי חייבים לתמוך במטרות ובצרכים שהוגדרו, זאת באמצעות שאלון מותאם לארגון. מבנה השאלון מגדיר על מה המנהלים מעריכים, כך שהפרמטרים שיש בשאלון צריכים להיות רלוונטיים לתפקידים בארגון, לתמוך בצרכים של הארגון ולהתבסס על ערכים ארגוניים או כישורי ליבה אשר הוגדרו בארגון. ערכים או כישורים אלו הינם ייחודיים לתפקידים ולמאפייני הארגון והם מכוונים להתנהגויות הרצויות.

על סמך הערכים, כישורי הליבה או ההתנהגויות הרצויות, ייבנה שאלון מותאם לארגון. כך, למשל, חברת הייטק גלובלית המצויה בצמיחה תרצה שעובדיה יוערכו על מימדים של עבודה בעומסים, קביעת סדרי עדיפויות, עבודה בצוותים מטריציוניים וכדומה. לעומת זאת, ארגון אשר מרבית עובדיו הם אנשי שירות ומכירות ירצה שעובדיו יוערכו על מתן שירות איכותי ואדיב, זיהוי הזדמנויות מכירה, זיהוי צרכי לקוחות וכדומה.

מומלץ, במיוחד בתהליך ראשון, לתקף את ההתנהגויות הללו ואת השאלון מול מנהלים בארגון. תיקוף זה מאפשר להבין האם השאלון מכיל את מכלול ההיבטים הרצויים להערכה. שיתוף המנהלים בשלב זה יסייע גם ברתימתם להמשך התהליך.

3. יצירת דיפרנציאציה בארגון וטיפול בסוגיית הסובייקטיביות –

במידה והתהליך אמור לשרת מטרות ארגוניות כדוגמת זיהוי הטאלנטים, מתן בונוסים ותגמולים, תוכניות פיתוח ושימור וכן הלאה, חשוב לטפל בסוגיית יצירת הדיפרנציאציה בין העובדים. במילים אחרות, יש לוודא שהתהליך מאפשר זיהוי של המצטיינים בארגון והעובדים החלשים, לצד נטרול הטיות של מעריכים (מנהלים מקלים לעומת מחמירים). סוגיות אלו נדונות, בדרך כלל, בהנהלת החברה, שם מתקבלות ההחלטות על אבני הבניין המרכזיות של מטרות התהליך ומכאן נוצרת גם מחויבות המנהלים לתהליך.

על מנת לוודא שהמנהלים מבצעים את התהליך באופן מיטבי, יש צורך לתת להם את הכלים וההכשרה הרלוונטית – הסבר על סולם ההערכה, על המימדים בשאלון, על משמעות הציונים, על הטיות ההערכה הנפוצות ועל דרכי ההתמודדות איתן.

במקביל, חשוב ליצור מנגנונים שונים ליצירת דיפרנציאציה ולטיפול בהטיות. שני מנגנונים נפוצים (המושתתים על תפיסות מקצועיות שונות) הינם: נרמול ציוני המעריכים – נטרול הטיות של מנהלים מקלים לעומת מחמירים, באמצעות מניפולציה סטטיסטית המציבה את כל המנהלים על סולם אחיד עם ממוצע וסטיית תקן אחת. יצירת התפלגות רצויה בארגון – הגדרת פעמון התפלגות ציונים ארגוני המחייב את כל היחידות בארגון ליצור את אותה התפלגות בין העובדים.

שימוש במנגנונים אלו מאפשר עבודה עם הנתונים ברמה הארגונית, השוואה בין עובדים ביחידות שונות ושימוש בנתונים לתהליכים רוחביים ולקבלת החלטות. יחד עם זאת, הוא קשה יחסית להטמעה וליישום, מנהלים עשויים להרגיש כי "כובלים את ידיהם" והוא עלול ליצור עיוות של ההערכות המקוריות.

4. סוגיית ההמשכיות והתוצרים – האם התהליך מסתיים לאחר שיחות המשוב? האם ניתן או רצוי להופכו לתהליך שוטף ומה ניתן ללמוד או לעשות עם הנתונים לאחר תהליך ההערכה?

הדינמיות וחוסר הוודאות המאפיינים ארגונים כיום, לצד מאפייני דור ה-Y המהווים כיום שליש מכוח העבודה (ובארגונים רבים אחוז גדול מכך), מחייבים חשיבה נוספת על האופן בו ניתן להפוך את התהליך לתהליך "חי".

ניהול תהליך "חי" יכול להיעשות באמצעות בניית תהליכים משלימים לתהליך ההערכה השנתי, למשל, תהליך חצי שנתי של מדידת היעדים והצבת יעדים רלוונטיים נוספים, מתן משוב חצי שנתי או רבעוני, ביצוע תהליך של משובים שוטפים בהתאם לשלבים שונים במחזור חייו של העובד (התחלה, קידום) ועוד.

כמו כן, ניתן להשתמש בנתונים העולים מההערכות לניתוח ארגוני והפקת תובנות (ראו פוסט בנושא), לאיתור הטאלנטים בארגון, לפיתוח עובדים בהתאם לביצועים ולפוטנציאל שלהם (ראו פוסט בנושא), למיפוי וטיפול בעובדים עם סיכוני עזיבה, לאיתור צרכי הדרכה וכן הלאה.

 

הסוגיות אשר הצגתי הינן רק חלק מהסוגיות אשר מעסיקות מנהלי משאבי אנוש בבואם להטמיע תהליך הערכת ביצועים בארגון. סוגיות נוספות שעולות הינן: כיצד רותמים את המנהלים לתהליך? אלו הדרכות יש לבצע למעריכים? האם גם המוערכים זקוקים להדרכה? מהי סקאלת הציונים הנכונה לארגון? האם משלבים גם הערכה של העובד את המנהל בתהליך? ועוד שאלות רבות, קטנות כגדולות.

לסיכום, חשוב לזכור כי תהליך הערכת ביצועים הינו תהליך אשר דורש משאבים לא מועטים מהארגון ועל כן חשוב:

1.      להגדיר היטב את מטרות התהליך והתפוקות הרצויות.

2.      לחבר ולרתום את המנהלים והעובדים לתהליך (בשלב בניית התהליך, ביצועו ולאחריו).

3.      להכשיר היטב את המעורבים בתהליך.

4.      ליצור מעורבות גבוהה של משאבי אנוש, לצד אחריות של המנהלים.

5.      לבנות תהליכים משלימים, אשר ייצרו המשכיות לתהליך.

6.      ולבסוף, לבנות תהליך וכלי אשר יתנו את המענה הטוב ביותר לצרכים ולמטרות.

 

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »

מנתונים פרטניים של הערכת ביצועים לתובנות ארגוניות

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין ודותן קסטרו* 

תהליך הערכת ביצועים מהווה כלי ניהולי משמעותי בקשר שבין מנהל לבין עובד, לשם מדידת התנהגויות וביצועי העובד וכבסיס לשיחת המשוב.

כחלק מהמגמה העכשווית של HR Analytics, מספר הולך וגדל של ארגונים ממנף את המידע והנתונים העולים מתהליך ההערכה לכדי יצירת תובנות ניהוליות אודות ההון האנושי בארגון.

ניתוח נתוני ההערכה ברמה הארגונית מאפשר למידה רחבה במגוון רבדים, כפי שמפורט להלן.

 ניתוח ממצאי הערכת הביצועים ברמת הארגון מאפשר, למשל:

• זיהוי היבטים העולים באופן חוצה ארגון כעוצמות או נושאים לשיפור של העובדים ומיפוי יכולות ניהוליות הדורשות פיתוח. לשם דוגמא, בארגון מסוים נמצא כי מידת המכוונות העסקית של המנהלים היא נמוכה באופן חוצה ארגון, ומתוך כך נגזרו תוכניות הפיתוח למנהלים.
• זיהוי הנושאים המרכזיים בביצועי העובדים המשפיעים על שביעות רצון המנהלים מביצועם. למשל, בארגון אחר נמצא כי למרות שנושא היוזמה דורג כבעל חשיבות נמוכה לתפקוד העובדים, המנהלים דווקא מייחסים חשיבות רבה לנושא זה. ניתוח נוסף הצביע על כך שישנו קשר מובהק בין הערכת המנהלים את העובדים בהיבט היוזמה והחדשנות לבין שביעות רצון המנהלים מתפקוד העובדים. לכן על הארגון לבחון נושא זה ולפעול להגדרת הציפיות ולתקשור מסרים ברורים בנוגע לעידוד יוזמה וחדשנות.
• ניתוח הבדלים בין קבוצות בארגון – יחידות שונות, תפקידי שטח לעומת מטה, גילאים שונים ועוד. הממצאים מאפשרים לזהות מהם המאפיינים הייחודיים של האוכלוסיות השונות בארגון ומתוך כך ניתן לבנות תוכניות פיתוח מותאמות לאוכלוסיות השונות בארגון.
• השוואה על ציר זמן בין הערכות ביצועים בשנים שונות מאפשרת לאתר מגמות מרכזיות ולבחון כיצד הן משתנות עם הזמן.
• אפיון תרבות ארגונית העולה מתוך דפוס ההערכה, דוגמת דפוס הערכה של הימנעות מביקורת.
• בנוסף, ניתוח תהליכי הערכה המשלבים הערכת ביצוע וחשיבות מאפשר שני כלים נוספים בקבלת החלטות ניהוליות. ראשית, מתקבלת תמונה לגבי פערים ברמת החשיבות אותה מייחסים עובדים לעומת מנהלים לתחומים השונים, שעל בסיסם ניתן לזהות מוקדים בהם נדרש יתר תיאום ציפיות ותקשור מסרים ניהוליים. שנית, זיהוי פערים בין רמת הביצוע לבין רמת החשיבות של כל תחום מאפשר תעדוף של הנושאים הדורשים שיפור והתערבות ניהולית. למשל, בארגון בו המכוונות ללקוח דורגה כבעלת חשיבות רבה בעוד שרמת הביצועים בתחום זה הוערכה כנמוכה, הוחלט כי נושא זה יוצב בעדיפות הגבוהה ביותר לטיפול.

בניתוח ממצאי תהליך ההערכה ברמה הארגונית נעשה שימוש בכלים סטטיסטיים, על מנת לזהות הבדלים בין דפוסי הערכה של מנהלים מקלים / מחמירים, ובמיוחד במטרה להדגיש את תחומי העוצמה והחולשה היחסיים בתוך כל ארגון.

ניתוחים מתקדמים יותר מאפשרים, בחלק מהמקרים, לחבר בין הניתוח הארגוני של תהליך ההערכה לבין ממצאים של סקר ארגוני שנערכו במועד קרוב (בהפרש של עד שנה). ניתוח זה מאפשר להבין אלו נושאים, לגביהם העובדים הביעו עמדותיהם בסקר הארגוני, משפיעים על רמת הביצועים של העובד, כפי שהיא מתבטאת בהערכתו על ידי המנהל. מתוך כך ניתן להסיק מהם התחומים שקידומם יביא לעלייה המרבית בביצועי העובדים ותפוקותיהם בארגון.

דוגמא לתובנות מרכזיות מחיבור ממצאי תהליך ההערכה וסקר ארגוני בארגון:

• נמצא כי שביעות רצון של מנהלים מעובדיהם מושפעת משמעותית מהמידה בה העובד מרגיש שהארגון מעודד יוזמה, חדשנות, יצירתיות ו"ראש גדול" (ממצאי סקר העמדות הארגוני). בארגון זה עידוד היוזמה והחדשנות צפוי להשפיע משמעותית על רמת התפקוד של העובדים.
• נמצא כי שביעות רצון המנהל ממידת העמידה של העובד ביעדיו קשורה בעמדות שהעובד מביע לגבי מידת שיתוף הפעולה בתוך המחלקה ובין מחלקות ובמידת החיבור של העובד ליעדים הארגוניים. על כן, שיפור הממשקים בתוך ובין היחידות, כמו גם תקשור הולם של יעדי הארגון, עשויים לקדם משמעותית את מידת העמידה ביעדים בארגון זה.

לסיכום, ניתוח הערכה ברמת המאקרו מאפשר יצירת תובנות ברמת היחידות וברמת הארגון, כבסיס לתוכניות עבודה והתערבות.

*רוניטל רובינשטיין היא מנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

Read Full Post »

פתרונות פיתוח טאלנטים

נכתב על ידי נטע רביד-גולן*

מזל טוב, יש לנו נבחרת חלומות בארגון!

אלו אותם עובדים בעלי הביצועים והפוטנציאל הגבוה ביותר בארגון. אלו שנמצאו כבעלי יכולת לבצע את התפקיד הבא בארגון.

השקענו רבות במיפוי והזיהוי שלהם (ראה פוסט בנושא) ועכשיו, מה עושים?

נשלח אותם לקורס, נעניין אותם בכנס? ניתן להם תגמול מובחן?

כמה עקרונות לפיתוח קבוצת טאלנטים:

1. שילוב בין פתרונות קבוצתיים לבין פתרונות אישיים. מחד, יצירת קבוצה הלומדת ומתפתחת יחד ומאידך, הפעלת פתרונות תפורים אישית.
2. שילוב בין פתרונות פיתוח לבין פתרונות הערכה ותגמול. שימוש רק באחד מהשניים אינו מספק.
3. שילוב בין פתרונות לטווח קצר לבין פתרונות לטווח ארוך. בטווח הקצר – יאפשרו הפתרונות שימור העובד ופיתוחו הנקודתי ובטווח הארוך – פיתוח הקריירה ושיבוצו בתפקידי המפתח בזמן הנכון.
4. הכללת פתרונות המבוססים על העצמת חוזקות וצמצום פערים (כאשר הפערים ייבחנו למול הכישורים הקריטיים הנדרשים לארגון).
5. מתן דגש על התפתחות מבוססת חשיפה. חשיפה החוצה לארגונים וחשיפה פנימה לתפקידים, פרויקטים, לבכירים בארגון ולעצמי.

דוגמאות לפתרונות פיתוח טאלנטים:

עוד על TALENT MANAGEMENT ניתן לקרוא כאן וכאן.

*נטע רביד-גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »

מהערכת ביצועי עובדים לניהול טאלנטים

נכתב על ידי דותן קסטרו ונלי בן-טל* 

בתקופה זו של השנה, הרבעון האחרון, ארגונים רבים מתחילים לתכנן ולבצע תהליכי הערכה ומשוב, לקראת סיכום שנת 2012 ובניית תכניות עבודה לשנת 2013.

על פי סקר ניהול טאלנט שערכנו, מרבית הארגונים מבצעים תהליך הערכה ומשוב.

באופן קלאסי, מטרת התהליך היא הערכה ומדידה של התנהגויות ומרכיבים שונים הנדרשים לביצוע מוצלח של התפקיד כבסיס לדיאלוג בין עובד לבין מנהל ושיפור ביצועים. תוצרי תהליך הערכה משמשים את הארגון כבסיס מידע לקבלת החלטות בנוגע לעובדים ומנהלים, באופן הבא:

בשנים האחרונות, שוק העבודה בארץ ובעולם ניצב בפני מציאות של מורכבות, חוסר יציבות ותחרות על העובדים המוכשרים בארגון. כתוצאה מכך, ארגונים מטמיעים כלים שיאפשרו להם למקד את מאמציהם ומשאביהם לצורך בנייה של תכניות פיתוח ושימור דיפרנציאליות, בהתאם לזיהוי ומיפוי אוכלוסיות שונות בארגון, שהטאלנטים בראשם. בנוסף, ההתייחסות המבחינה לכל קבוצה, מאפשרת לארגון לשאוף למיצוי הפוטנציאל של כל עובד, על מנת שיניב תפוקות גבוהות יותר לצורך השגת יעדים ומטרות ארגוניות.

כיצד תהליך ההערכה תורם לזיהוי הטאלנטים ואוכלוסיות שונות?

ניתוח אינטגרטיבי של הנתונים הנאספים בתהליך הערכת ביצועים מהווה בסיס לזיהוי האוכלוסיות השונות כבסיס למתן פתרונות שונים לכל אוכלוסייה. למשל, זיהוי אוכלוסיית הטאלנטים מתוך נתוני תהליך הערכה, זיהוי אוכלוסיית העובדים אשר רמת הביצוע שלהם אינה מספקת ועוד.
המעבר מתהליך הערכה למיפוי האוכלוסיות מבוצע באמצעות מפת ה"BOX 9".
באפיון ובניית תהליך ההערכה בונים תשתית של חלוקת הפריטים לשתי קטגוריות: רמת הביצוע –  יכולות הקשורות בביצוע התפקיד אותו מבצע העובד, ומידת הפוטנציאל – זיהוי פוטנציאל העובד לפעילות ותפקידים מורכבים יותר (מקצועי או ניהולי).

במפת ה"BOX 9" מתקבל פילוח העובדים למספר קבוצות, בהתאם לרמת הביצוע והפוטנציאל שלהם ובהשוואה ליתר העובדים בארגון / במחלקה / בפרופיל מקצועי דומה.
המיפוי מאפשר להנהלה ולמשאבי אנוש לייצר תפיסה אינטגרטיבית ומובחנת לניהול ההון האנושי, תוך התייחסות רלוונטית לכל אוכלוסייה, כדוגמת השקעת משאבים שונה והתאמת תכניות פיתוח.

"נבחרת החלומות": בעלי הביצועים והפוטנציאל הגבוה ביותר בארגון. עובדים בקבוצה זו נתפסים כבעלי יכולת לבצע את התפקיד הבא בארגון.

ביצועיסטים: מצטיינים בביצועים, נראה שממצים את הפוטנציאל שלהם.

פוטנציאל לא מנוצל: בעלי פוטנציאל גבוה במיוחד, שלא מתורגם לגמרי לביצועים.

עתודת הארגון: מבצעים את עבודתם היטב ומסוגלים להמשיך ולתרום מעבר לכך.

יתר העובדים: ממוצע ומעט מתחת לממוצע בביצועים ו/ או בפוטנציאל (קבוצה הניתנת לפילוח גם היא בהתאם למטרות התהליך).

מזיהוי לפעולה…

מכאן, ניתן לבחור תכניות פיתוח ושימור אישיות או קבוצתיות המתאימות למאפייני האוכלוסיות השונות, לדוגמא: בניית מסלול קריירה ומנטורינג של מנהל בכיר בארגון מתאימים לטאלנטים בקבוצת "נבחרת החלומות", בעוד שלקבוצה בעלת הביצועים הנמוכים יותאמו תכניות שיפור אישיות קצרות טווח.
הרציונל במיפוי ה"BOX 9" הוא שלכל קבוצה צרכים משלה ודרך ייחודית ונבדלת להתייחסות, לשימור ולפיתוח העובדים בקבוצה.

בתהליך מסוג זה, העוצמה היא בבניית תכניות דיפרנציאליות בין הקבוצות ויחד עם זאת גנריות מספיק על מנת לחסוך את ההשקעה שבתפירת תכנית אישית לכל עובד בארגון.

להרחבה בנושא הפתרונות – צפו לפוסט בנושא בשבוע הבא.

*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

*נלי בן-טל היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »