היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין וליה פינדס*

בעידן תזזיתי של שינוי תדמיתי, בו הכל קורה מהר – גם כלי המדידה משתנים ומתאימים עצמם לרוח הזמן. הסקר הארגוני עובר שינוי תדמיתי והופך לקצר, מיידי וסלולרי. חלק מהארגונים אינם מסתפקים עוד בסקר הארגוני הקלאסי – הנערך אחת לשנה או שנתיים – כיוון שהם מעוניינים למדוד ולהגיב בזמן אמת ובמהירות לתנודות במצב הרוח בארגון.

לצורך כך פותח סקר ה-Pulse, שכפי שניתן ללמוד משמו, מטרתו היא למדוד את הדופק בארגון באופן תדיר.

בטבלה הבאה תמצאו את עיקרי ההבדלים בין הסקר הארגוני הקלאסי לבין סקר ה-Pulse:

מעבר לכך שהסקר קצר ותכוף יותר, גם השאלות הופכות ליותר קונקרטיות וממוקדות. למשל, במקום לשאול: "באיזו מידה המנהל שלך מעודד יוזמה וחדשנות?" בסקר ה-Pulse נשאל: "באיזו מידה נחשפת בחודשים האחרונים למקרה בו עובד פעל בדרך לא שגרתית וחדשנית וקיבל הערכה חיובית על התעוזה?".

נסיוננו מראה כי החוויה של הארגון בתהליך סקרי Pulse שונה מאד מאשר בסקר ארגוני. בין היתר, סקר ה-Pulse מהווה כלי עוצמתי למעקב אחר ההשפעה של שינויים בארגון/ ביחידה מסוימת על האווירה בארגון. מעבר לכך, ניתן לזהות מעורבות רבה יותר של ההנהלה בתהליכי סקר ה-Pulse, הנובעת מכך שההנהלה מזהה זאת ככלי לניהול שוטף של הארגון.

 

אתם מוזמנים לקרוא סיפור לקוח שמדגים את משמעות השינוי במעבר לסקרי Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

*ליה פינדס היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ליה

 

 

 

Read Full Post »

סקר ארגוני – מה זה תורם לנו?

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

משנה לשנה יותר ארגונים בישראל פונים לבצע סקר ארגוני לבדיקת עמדות העובדים ורמת מחוברות העובדים – Employee Engagement. הסקר הארגוני מאופיין בהיותו סקר אנונימי, המאפשר לארגון להשתמש בחכמת ההמון, על ידי הקשבה לעמדות כלל העובדים בארגון.

בפוסט זה ברצוני לחדד מהן חשיבות הסקר הארגוני ותועלתו לארגון.

חשיבות ותועלת הסקר הארגוני:

• חיזוק התקשורת הארגונית וחיבור ההנהלה לשטח:

הסקר הארגוני מהווה ערוץ תקשורת בין העובדים לבין המנהלים וההנהלה. הסקר מהווה תהליך של "מדידה מתערבת", המאפשר להעביר מסרים ארגוניים רצויים. בנוסף, הוא משדר מסר של הקשבה ופתיחות לעובד. מסר זה חשוב במיוחד בשנים האחרונות, לאור המגמה הגלובאלית של התחזקות כוחו של הפרט – כאזרח, כצרכן, כלקוח וכעובד (להרחבה בנושא היכנסו לפוסט זה), מגמה אשר דורשת מהארגון ומההנהלה בפרט לייצר שיח דו-כיווני עם העובדים.

• שיפור ביצועים:

הסקר הארגוני מאפשר לבצע מעקב אחר הגורמים השונים המשפיעים על רמת מחוברות העובדים (Employee Engagement), משום שהוא מורכב משאלות שהוכחו מחקרית כקשורות למחוברות, דוגמת: מימוש עצמי, גאווה בארגון, יחס למנהל הישיר ועוד. המעקב אחר מחוברות העובדים הוא חיוני בשל ההשפעה העצומה והמוכחת של רמת המחוברות על רמת ביצועי העובדים, שביעות רצון הלקוחות ורווחיות הארגון. במילים אחרות, הסקר הארגוני מספק לנו מידע רב ערך לגבי הארגון, שכן יש קשר ישיר בין התוצאות העולות מהסקר הארגוני לבין:

• הביצועים העסקיים של הארגון
• רמת מחויבות העובדים והמוטיבציה בעבודה
• רמת היעילות בארגון
• חדשנות ויצירתיות
• רמת המנהיגות בארגון
• רמת התחלופה והיעדרות מהעבודה
• העצמת תפקיד המנהל – תוצאות הסקר ככלי ניהולי:

לניתוח ממצאי הסקר ברמה הכלל-ארגונית יש ערך רב במתן דוח ממצאים לכל מנהל (או למנהלים מדרג מסוים בארגון). תפקיד המנהל בתהליך הופך למרכזי והסקר מספק לו הזדמנות להפגין מנהיגות. המנהל אחראי לתקשר את הממצאים לעובדיו, לקבוע צעדי שיפור וייעול קונקרטיים, בהתאם לתוצאות הסקר ביחידה שלו, ולבצע מעקב אחריהם.

 

בפוסט הבא תוכלו לקרוא על הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

מנתונים פרטניים של הערכת ביצועים לתובנות ארגוניות

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין ודותן קסטרו* 

תהליך הערכת ביצועים מהווה כלי ניהולי משמעותי בקשר שבין מנהל לבין עובד, לשם מדידת התנהגויות וביצועי העובד וכבסיס לשיחת המשוב.

כחלק מהמגמה העכשווית של HR Analytics, מספר הולך וגדל של ארגונים ממנף את המידע והנתונים העולים מתהליך ההערכה לכדי יצירת תובנות ניהוליות אודות ההון האנושי בארגון.

ניתוח נתוני ההערכה ברמה הארגונית מאפשר למידה רחבה במגוון רבדים, כפי שמפורט להלן.

 ניתוח ממצאי הערכת הביצועים ברמת הארגון מאפשר, למשל:

• זיהוי היבטים העולים באופן חוצה ארגון כעוצמות או נושאים לשיפור של העובדים ומיפוי יכולות ניהוליות הדורשות פיתוח. לשם דוגמא, בארגון מסוים נמצא כי מידת המכוונות העסקית של המנהלים היא נמוכה באופן חוצה ארגון, ומתוך כך נגזרו תוכניות הפיתוח למנהלים.
• זיהוי הנושאים המרכזיים בביצועי העובדים המשפיעים על שביעות רצון המנהלים מביצועם. למשל, בארגון אחר נמצא כי למרות שנושא היוזמה דורג כבעל חשיבות נמוכה לתפקוד העובדים, המנהלים דווקא מייחסים חשיבות רבה לנושא זה. ניתוח נוסף הצביע על כך שישנו קשר מובהק בין הערכת המנהלים את העובדים בהיבט היוזמה והחדשנות לבין שביעות רצון המנהלים מתפקוד העובדים. לכן על הארגון לבחון נושא זה ולפעול להגדרת הציפיות ולתקשור מסרים ברורים בנוגע לעידוד יוזמה וחדשנות.
• ניתוח הבדלים בין קבוצות בארגון – יחידות שונות, תפקידי שטח לעומת מטה, גילאים שונים ועוד. הממצאים מאפשרים לזהות מהם המאפיינים הייחודיים של האוכלוסיות השונות בארגון ומתוך כך ניתן לבנות תוכניות פיתוח מותאמות לאוכלוסיות השונות בארגון.
• השוואה על ציר זמן בין הערכות ביצועים בשנים שונות מאפשרת לאתר מגמות מרכזיות ולבחון כיצד הן משתנות עם הזמן.
• אפיון תרבות ארגונית העולה מתוך דפוס ההערכה, דוגמת דפוס הערכה של הימנעות מביקורת.
• בנוסף, ניתוח תהליכי הערכה המשלבים הערכת ביצוע וחשיבות מאפשר שני כלים נוספים בקבלת החלטות ניהוליות. ראשית, מתקבלת תמונה לגבי פערים ברמת החשיבות אותה מייחסים עובדים לעומת מנהלים לתחומים השונים, שעל בסיסם ניתן לזהות מוקדים בהם נדרש יתר תיאום ציפיות ותקשור מסרים ניהוליים. שנית, זיהוי פערים בין רמת הביצוע לבין רמת החשיבות של כל תחום מאפשר תעדוף של הנושאים הדורשים שיפור והתערבות ניהולית. למשל, בארגון בו המכוונות ללקוח דורגה כבעלת חשיבות רבה בעוד שרמת הביצועים בתחום זה הוערכה כנמוכה, הוחלט כי נושא זה יוצב בעדיפות הגבוהה ביותר לטיפול.

בניתוח ממצאי תהליך ההערכה ברמה הארגונית נעשה שימוש בכלים סטטיסטיים, על מנת לזהות הבדלים בין דפוסי הערכה של מנהלים מקלים / מחמירים, ובמיוחד במטרה להדגיש את תחומי העוצמה והחולשה היחסיים בתוך כל ארגון.

ניתוחים מתקדמים יותר מאפשרים, בחלק מהמקרים, לחבר בין הניתוח הארגוני של תהליך ההערכה לבין ממצאים של סקר ארגוני שנערכו במועד קרוב (בהפרש של עד שנה). ניתוח זה מאפשר להבין אלו נושאים, לגביהם העובדים הביעו עמדותיהם בסקר הארגוני, משפיעים על רמת הביצועים של העובד, כפי שהיא מתבטאת בהערכתו על ידי המנהל. מתוך כך ניתן להסיק מהם התחומים שקידומם יביא לעלייה המרבית בביצועי העובדים ותפוקותיהם בארגון.

דוגמא לתובנות מרכזיות מחיבור ממצאי תהליך ההערכה וסקר ארגוני בארגון:

• נמצא כי שביעות רצון של מנהלים מעובדיהם מושפעת משמעותית מהמידה בה העובד מרגיש שהארגון מעודד יוזמה, חדשנות, יצירתיות ו"ראש גדול" (ממצאי סקר העמדות הארגוני). בארגון זה עידוד היוזמה והחדשנות צפוי להשפיע משמעותית על רמת התפקוד של העובדים.
• נמצא כי שביעות רצון המנהל ממידת העמידה של העובד ביעדיו קשורה בעמדות שהעובד מביע לגבי מידת שיתוף הפעולה בתוך המחלקה ובין מחלקות ובמידת החיבור של העובד ליעדים הארגוניים. על כן, שיפור הממשקים בתוך ובין היחידות, כמו גם תקשור הולם של יעדי הארגון, עשויים לקדם משמעותית את מידת העמידה ביעדים בארגון זה.

לסיכום, ניתוח הערכה ברמת המאקרו מאפשר יצירת תובנות ברמת היחידות וברמת הארגון, כבסיס לתוכניות עבודה והתערבות.

*רוניטל רובינשטיין היא מנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

Read Full Post »

Employee Engagement – ההישג האולטימטיבי למעסיקים

נכתב על ידי ענבל פריד*

Employee Engagement הינו מושג חם בתחום המוטיבציה ושביעות רצון העובדים – טמונה הבטחה גדולה לארגונים אשר יצליחו לשים את האצבע על הדבר שיגרום לעובדיהם לבוא עם תשוקה לעבודה וללכת את ה-Extra mile לטובת הצלחת הארגון.

למושג "מעורבות עובדים" הגדרות רבות, הן בספרות המחקרית והן בפרקטיקה הייעוצית. אחת ההגדרות הפשוטות והמקובלות הינה "המידה בה העובד מחויב או מסור למשהו או למישהו בארגון וכתוצאה מכך עד כמה קשה יהיה מוכן לעבוד וכמה זמן יישאר בארגון"(The Corporate Leadership Council).

מחקרים מקיפים שנעשו בשנים האחרונות מצאו כי לעובד מעורב ביצועים טובים יותר, הוא מוכן לתת מעצמו יותר לטובת הארגון וקטנים הסיכויים שיעזוב את הארגון. בהסתכלות כוללת, נמצא קשר בין מעורבות העובדים לבין ביצועי הארגון. ארגונים המצליחים לייצר מעורבות גבוהה של עובדים נהנים ממספר יתרונות בולטים בשוק, כגון: נאמנות לקוחות גבוהה יותר, תשואות ורווחיות גדלים ועוד – אנימציה יפהפייה המתארת את הערך המוסף של Employee Engagement.

מתהליכי מדידה שנעשו בארגונים רבים עולה כי מיעוט מבין העובדים בארגון (15-30%) הינו מעורב ברמה גבוהה ומרבית העובדים נמצאים על הטווח שבין מעורבות גבוהה ואקטיבית לבין חוסר מעורבות אקטיבית. קבוצה משמעותית זו הינה הקריטית ביותר לטיפול, אך לצורך כך אנחנו צריכים לשאול את עצמנו: מה יגרום לעובדים אלו להיות יותר מעורבים?

אם כך, ה-Engagement של עובדים הינו ההישג האולטימטיבי של מעסיקים, אך כיצד יוצרים זאת?

הארגון יכול להשפיע על רמת ה-Engagement  של עובדיו באמצעות יצירת סביבת עבודה ותרבות ארגונית מתאימה: שיפור התקשורת הדו כיוונית בארגון, הנהגת תרבות של שיתוף והקשבה, יצירת הזדמנויות להתפתחות מתמדת ואתגר בתפקיד, חיזוק תחושת השליטה והשותפות של העובדים וכדומה.

על-מנת לדעת מאיזו נקודת מוצא מתחילים, יש להעריך ולמדוד את רמת מעורבות העובדים, באמצעות בחינת מידת המוטיבציה והתפקוד שלהם. המידע על רמת ה-Engagement של העובדים, יחד עם הבנת הגורמים המשפיעים עליה, יוכלו לסייע לבניית תכניות עבודה ייעודיות ולמיקוד משאבים במקומות הקריטיים, אשר יביאו לתוצאות.

שאלות היכולות לתרום מידע לגבי הגורמים המניעים את תחושת ה-Engagement של העובדים בארגון יעסקו במידת שביעות הרצון שלהם ממאפיינים ארגוניים, וביניהם עניין ואתגר בתפקיד, התפתחות מקצועית, תקשורת, תרבות ארגונית ועוד. ניתוח התשובות מאפשר להבין היכן נמצאים החסמים המפריעים לעובד להביא את אותה התלהבות ורצון להשקיע לטובת הצלחת הארגון – 5 דקות של הסבר פשוט ושאלות מנחות לשימור Engagement של עובדים.

באחד הפרויקטים שביצענו לאחרונה, בארגון שערך סקר Engagement ארגוני בנוסף לתהליך הערכת עובדים, כלל הממצאים הצביעו על כך כי בין קבוצות שונות בארגון קיימים הבדלים משמעותיים הן במידת שביעות הרצון, הן בגורמים המשפיעים על שביעות הרצון והן בגורמים אשר מנבאים את תפקודו של העובד. כך למשל, בעוד שעובדים במחלקת שירות לקוחות מונעים על ידי אתגר ועניין בעבודה, עובדים במחלקת הפיתוח מונעים על ידי אפשרות להתפתח בתפקיד והמיקוד של הארגון בלקוחות. תמונה זו מחייבת ומאפשרת בניית תכניות עבודה דיפרנציאליות ומותאמות לכל קבוצה.

לסיכום, חשוב לזכור כי בניית מעורבות עובדים הינה תהליך שדורש זמן, מחויבות ועקביות ואשר לעולם אינו מסתיים. ככל שיהיה מבוסס על מידע רב ואמין יותר, כך האפשרות להשפיע על מידת ה-Engagement  של קבוצות העובדים השונות בארגון תהיה רבה יותר.

ומה לדילברט יש להגיד על Employee Engagement?

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »