דירוג כפוי בתהליך הערכת עובדים – תורם או צורם?

נכתב על ידי דוד ברקוביץ'*

מריסה מאייר, מנכ"לית יאהו, אוהבת לעורר מהומות. בין אם זו תמונה פרובוקטיבית על שער מגזין ובין אם זו חופשת לידה קצרה באופן מכעיס, ברור שיש כאן גישה מאתגרת לניהול עובדים. אבל אנחנו כאן בענייני הערכה ומדידה וגם בתחום הזה נוקטת מנכ"לית יאהו בשיטות שנויות במחלוקת, כפי שהתבשרנו לאחרונה בעיתונות.

בדומה לחברות רבות אחרות בעולם, הוחלט ביאהו ליישם שיטת דירוג המחייבת את מנהלי הארגון לדרג את עובדיהם על פי התפלגות ארגונית רצויה. בשיטה זו, חלק מהעובדים חייבים להיות מוגדרים כבעלי תרומה נמוכה.

בהסתכלות ראשונית – שיטה מקוממת, אבל בואו ננסה לראות איך עושים את זה נכון:

• איך מדרגים? כיצד נקבע הציון המשמש לדירוג העובדים? האם זה ציון כללי שנותן המעריך? ציונים כלליים מושפעים מהטיות רבות ומרגישים לעובדים כשרירותיים ולא הוגנים. מומלץ כיום שהציון המשפיע על הדירוג יהיה שקלול שלוקח בחשבון משתנים הרלוונטיים לתפקוד העובד – עמידה ביעדים, ביצועים עסקיים, פוטנציאל עתידי, הערכת מנהל וכו'.
• כיצד יוצרים דירוג? שמעו סיפור – מנהל בחברת היי טק מצליחה, הוא מנהלם הישיר של עשרה עובדים. יחידת הפיתוח שלו נחשבת למצטיינת בתוך הארגון. כעת, הארגון מפעיל את שיטת הדירוג הכפוי. על המנהל לבחור שני עובדים שיוגדרו כחלשים ועשויים להיות מועמדים לפיטורין. בצד השני של המסדרון יושב מנהל יחידת פיתוח שאינה עומדת במרבית משימותיה. הוא צריך להפעיל את אותה שיטת דירוג בדיוק, ולמצוא שני עובדים חלשים. נוצר מצב בו עובדים טובים עלולים להיות מוגדרים כחלשים בעוד עובדים חלשים עלולים להיות מוגדרים כמצטיינים. אם כן, הדירוג צריך להיות כלל ארגוני ולא יחידתי. אין שום סיבה או הגיון לצפות מיחידה המורכבת מכמה עשרות בודדות של אנשים שיציגו עקומת ביצועים נורמלית.
• מה עושים עם הדירוג? האם פיטורין הם הדרך היחידה להתמודד עם עובדים חלשים? כיום כבר ברור שהתשובה היא לא. מדיניות פיטורין נוקשה עלולה ליצור אווירת חשדנות בתוך הארגון, תסכול וחשש, אשר יפגעו בביצועי העובדים. לצד ההמלצה לפטר עובדים יש לבחון אפשרויות פיתוח ולמידה, ניוד כלפי מטה בתוך החברה ואפשרויות נוספות לפני הפיטורין.
• מה עושים בשנה שאחרי? נגיד שהפעלנו שיטה של דירוג כפוי. פיטרנו את האחוזים התחתונים. מה הלאה? האם גם בשנה הבאה נמשיך ונפטר אחוזים תחתונים? הרי לאחר תהליך הפיטורין הקודם, אנו מניחים כי ההתפלגות הארגונית כולה שונה כעת ונוטה כלפי מעלה. על כן, יש לבחור מהו הדירוג הרצוי לא בהתאם לכללי אצבע נוקשים, אלא לבחון את התמונה הארגונית העכשווית. ניתן, למשל, לקבוע את הרף התחתון בהתאם לביצועים העסקיים של הארגון ולא באופן שרירותי.

אז מה היה לנו פה? נראה כי שיטת הדירוג הכפוי יכולה להועיל לארגונים. היא יכולה לתרום ליצירת שונות בין עובדים בתוך היחידה או הארגון. שונות היא הפתח לתהליכי הערכה יעילים שמקדמים פיתוח ולמידה בארגון. בנוסף, שיטה כזו משדרת מסר לעובדים – חבר'ה, אנחנו כאן כדי לעבוד, לא לשחק. יחד עם זאת, לשימוש לא נכון בשיטת הדירוג הכפוי עלולות להיות תוצאות שליליות לארגון. ראינו כאן מספר טיפים לעשות זאת נכון – לדאוג לכך שהציון לא יהיה שרירותי, אלא מבוסס נתונים, לצפות להתפלגות רצויה ריאלית ומותאמת לארגון ולשקול אפשרויות נוספות מלבד פיטורין.

בהצלחה!

*דוד ברקוביץ' הוא יועץ ארגוני ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דוד

Read Full Post »

סוגיות מרכזיות בהטמעת תהליך הערכת ביצועים

נכתב על ידי ענבל פריד*

אחת השאלות המרכזיות העומדת בבסיס הטמעה של תהליך הערכת ביצועים בארגון היא "איך בונים תהליך אפקטיבי, מותאם לארגון, אשר יוצר איזון בין הצרכים של הארגון לבין המשאבים של המנהלים"?

בפוסט זה אתמקד במספר סוגיות החוזרות על עצמן ומעסיקות את מרבית מנהלי משאבי האנוש, בבואם לבנות או לשפר תהליך הערכת ביצועים:

1. העיתוי – מהו הזמן המתאים ביותר לביצוע התהליך?

פעמים רבות בפגישות ובהדרכות למנהלים, מסתמן שהתשובה היא "לא עכשיו": הארגון נמצא בדיוק לפני שינוי ארגוני או באמצע או אחרי…, עובדים לא יודעים מי המנהל שלהם…, המצב כרגע לא יציב…, אנחנו בתקופת עומס… וכדומה.

ישנה חשיבות לתכנון מראש ולמתן מענה לתגובות אלו, למשל, באמצעות שינוי תאריכים ביחידות מסוימות, התאמת התהליך ליחידות בהן מנהלים התחלפו לאחרונה וזיהוי מקומות בהם תגובה כזו מבטאת התנגדות וטיפול במקור ההתנגדות. יחד עם מתן המענה המותאם, במקרה הצורך, מומלץ להטמיע את התהליך כתהליך שנתי בסוף שנה/תחילת שנה, על מנת לייצר נקודת זמן יציבה למתן משוב על השנה שחלפה ולהגדרת ציפיות ויעדים לשנה שתבוא.

2. כיצד בונים את התהליך והכלי המתאימים והאפקטיביים ביותר לארגון? כיצד מוודאים שהתהליך יענה על המטרות וישמש ככלי טוב עבור המנהלים?

על מנת לטפל בסוגיה זו, רצוי להגדיר תחילה במדויק את הצרכים ואת מטרות התהליך. לארגונים שונים ישנן מטרות שונות לביצוע תהליך הערכה ומשוב (בסיס לשיחת משוב, הטמעת תרבות ארגונית וערכים, חיבור לתגמול ולבונוסים, זיהוי מצטיינים, איתור טלנטים, איתור צרכי הדרכה וכדומה). התהליך והכלי חייבים לתמוך במטרות ובצרכים שהוגדרו, זאת באמצעות שאלון מותאם לארגון. מבנה השאלון מגדיר על מה המנהלים מעריכים, כך שהפרמטרים שיש בשאלון צריכים להיות רלוונטיים לתפקידים בארגון, לתמוך בצרכים של הארגון ולהתבסס על ערכים ארגוניים או כישורי ליבה אשר הוגדרו בארגון. ערכים או כישורים אלו הינם ייחודיים לתפקידים ולמאפייני הארגון והם מכוונים להתנהגויות הרצויות.

על סמך הערכים, כישורי הליבה או ההתנהגויות הרצויות, ייבנה שאלון מותאם לארגון. כך, למשל, חברת הייטק גלובלית המצויה בצמיחה תרצה שעובדיה יוערכו על מימדים של עבודה בעומסים, קביעת סדרי עדיפויות, עבודה בצוותים מטריציוניים וכדומה. לעומת זאת, ארגון אשר מרבית עובדיו הם אנשי שירות ומכירות ירצה שעובדיו יוערכו על מתן שירות איכותי ואדיב, זיהוי הזדמנויות מכירה, זיהוי צרכי לקוחות וכדומה.

מומלץ, במיוחד בתהליך ראשון, לתקף את ההתנהגויות הללו ואת השאלון מול מנהלים בארגון. תיקוף זה מאפשר להבין האם השאלון מכיל את מכלול ההיבטים הרצויים להערכה. שיתוף המנהלים בשלב זה יסייע גם ברתימתם להמשך התהליך.

3. יצירת דיפרנציאציה בארגון וטיפול בסוגיית הסובייקטיביות –

במידה והתהליך אמור לשרת מטרות ארגוניות כדוגמת זיהוי הטאלנטים, מתן בונוסים ותגמולים, תוכניות פיתוח ושימור וכן הלאה, חשוב לטפל בסוגיית יצירת הדיפרנציאציה בין העובדים. במילים אחרות, יש לוודא שהתהליך מאפשר זיהוי של המצטיינים בארגון והעובדים החלשים, לצד נטרול הטיות של מעריכים (מנהלים מקלים לעומת מחמירים). סוגיות אלו נדונות, בדרך כלל, בהנהלת החברה, שם מתקבלות ההחלטות על אבני הבניין המרכזיות של מטרות התהליך ומכאן נוצרת גם מחויבות המנהלים לתהליך.

על מנת לוודא שהמנהלים מבצעים את התהליך באופן מיטבי, יש צורך לתת להם את הכלים וההכשרה הרלוונטית – הסבר על סולם ההערכה, על המימדים בשאלון, על משמעות הציונים, על הטיות ההערכה הנפוצות ועל דרכי ההתמודדות איתן.

במקביל, חשוב ליצור מנגנונים שונים ליצירת דיפרנציאציה ולטיפול בהטיות. שני מנגנונים נפוצים (המושתתים על תפיסות מקצועיות שונות) הינם: נרמול ציוני המעריכים – נטרול הטיות של מנהלים מקלים לעומת מחמירים, באמצעות מניפולציה סטטיסטית המציבה את כל המנהלים על סולם אחיד עם ממוצע וסטיית תקן אחת. יצירת התפלגות רצויה בארגון – הגדרת פעמון התפלגות ציונים ארגוני המחייב את כל היחידות בארגון ליצור את אותה התפלגות בין העובדים.

שימוש במנגנונים אלו מאפשר עבודה עם הנתונים ברמה הארגונית, השוואה בין עובדים ביחידות שונות ושימוש בנתונים לתהליכים רוחביים ולקבלת החלטות. יחד עם זאת, הוא קשה יחסית להטמעה וליישום, מנהלים עשויים להרגיש כי "כובלים את ידיהם" והוא עלול ליצור עיוות של ההערכות המקוריות.

4. סוגיית ההמשכיות והתוצרים – האם התהליך מסתיים לאחר שיחות המשוב? האם ניתן או רצוי להופכו לתהליך שוטף ומה ניתן ללמוד או לעשות עם הנתונים לאחר תהליך ההערכה?

הדינמיות וחוסר הוודאות המאפיינים ארגונים כיום, לצד מאפייני דור ה-Y המהווים כיום שליש מכוח העבודה (ובארגונים רבים אחוז גדול מכך), מחייבים חשיבה נוספת על האופן בו ניתן להפוך את התהליך לתהליך "חי".

ניהול תהליך "חי" יכול להיעשות באמצעות בניית תהליכים משלימים לתהליך ההערכה השנתי, למשל, תהליך חצי שנתי של מדידת היעדים והצבת יעדים רלוונטיים נוספים, מתן משוב חצי שנתי או רבעוני, ביצוע תהליך של משובים שוטפים בהתאם לשלבים שונים במחזור חייו של העובד (התחלה, קידום) ועוד.

כמו כן, ניתן להשתמש בנתונים העולים מההערכות לניתוח ארגוני והפקת תובנות (ראו פוסט בנושא), לאיתור הטאלנטים בארגון, לפיתוח עובדים בהתאם לביצועים ולפוטנציאל שלהם (ראו פוסט בנושא), למיפוי וטיפול בעובדים עם סיכוני עזיבה, לאיתור צרכי הדרכה וכן הלאה.

 

הסוגיות אשר הצגתי הינן רק חלק מהסוגיות אשר מעסיקות מנהלי משאבי אנוש בבואם להטמיע תהליך הערכת ביצועים בארגון. סוגיות נוספות שעולות הינן: כיצד רותמים את המנהלים לתהליך? אלו הדרכות יש לבצע למעריכים? האם גם המוערכים זקוקים להדרכה? מהי סקאלת הציונים הנכונה לארגון? האם משלבים גם הערכה של העובד את המנהל בתהליך? ועוד שאלות רבות, קטנות כגדולות.

לסיכום, חשוב לזכור כי תהליך הערכת ביצועים הינו תהליך אשר דורש משאבים לא מועטים מהארגון ועל כן חשוב:

1.      להגדיר היטב את מטרות התהליך והתפוקות הרצויות.

2.      לחבר ולרתום את המנהלים והעובדים לתהליך (בשלב בניית התהליך, ביצועו ולאחריו).

3.      להכשיר היטב את המעורבים בתהליך.

4.      ליצור מעורבות גבוהה של משאבי אנוש, לצד אחריות של המנהלים.

5.      לבנות תהליכים משלימים, אשר ייצרו המשכיות לתהליך.

6.      ולבסוף, לבנות תהליך וכלי אשר יתנו את המענה הטוב ביותר לצרכים ולמטרות.

 

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »

מתחים בתהליך הערכה ומשוב וההתמודדות עמם – האפשר?

נכתב על ידי לירון דגן ונועה לוין רוזנשטיין*  

בימים אלו עסוקים ארגונים רבים בתהליכי הערכה ומשוב, במסגרת סיכומי שנת 2011 והצבת יעדים ובניית תכניות עבודה לשנת 2012.

כיועצות שמלוות תהליכים כאלו בארגונים, אנו נתקלות לא פעם בקושי הרב שיש למנהלים עם התהליך ובהתנגדות לעצם קיומו.

בין אם אתם מנהלים ובין אם אתם מובילים את התהליך מצד משאבי האנוש, בוודאי נתקלתם בהתנגדויות ושאלות כמו:

• "מה ייצא לי מביצוע שיחה שנתית עם העובד?
• "אני גם ככה נותן משוב לעובד במהלך השנה"
• "אני עושה את השיחה כי מחייבים אותי…"
• "כופים עליי שגרות ניהול שאני לא מתחבר אליהן…".

מדוע יש כזו תחושת ניתוק של מנהלים מהתהליך? האם הם באמת לא מבינים את הערך שיש לביצוע שיחות שנתיות מובנות ומעמיקות, ככלי ניהולי משמעותי עבורם? הלא במסגרת השיחות מסתכלים "מלמעלה" על הנעשה לאורך השנה, מפרגנים לעוצמות של העובד, שמים על השולחן נקודות חולשה שעל העובד לשפר, מציבים יעדים שעל-בסיסם ניתן לבנות תכניות עבודה ונוצר דיאלוג בין המנהל לבין העובד, בו שני הצדדים שומעים ונשמעים באמת (כי ה-Setting מאפשר את זה).

אז זהו, שאת רשימת היתרונות והתועלות הזו מדקלם כל מנהל שלקח חלק בתהליך שכזה, ועדיין רבים מהם חשים תחושות ניכור כלפיו.

למה? התשובה, בעינינו, נעוצה במתחים. או ליתר דיוק, 3 מתחים אינהרנטיים לתהליך: 

1. מתח בין הארגוני לבין האישי

מנהלים בתהליך מרגישים ש"הארגון" / "ההנהלה" / "משאבי אנוש" כפו עליהם לעשות משהו, להתנהל בדרך מסוימת במסגרת דפוסי הניהול העצמאיים שלהם. בין אם אותו "משהו" חיובי או שלילי, הוכח כאפקטיבי או כמיותר, פועל למען רווחת העובד או לרעתו, מייצג את ערכי הארגון או לא – בכל מקרה אותו "משהו" הוצנח מלמעלה, עובדה המעוררת אנטגוניזם כלפיו.

האתגר הראשון של המנהל, אם כך, הוא להתחבר לתהליך ולהרגיש שהוא שלו. מכאן שהאתגר הראשון של משאבי אנוש הוא לעזור למנהל לקחת בעלות (ownership) על התהליך.

איך עושים את זה? למשל,

• מוצאים דרכים לערב את המנהלים בארגון טרום התהליך – משתפים דרגים ניהוליים שונים בהבניית התהליך.
• מבקשים מהם לקיים ישיבות צוות מובנות, בהן יתקשרו את התהליך לעובדים וישמעו מה העובדים חושבים שתהיה תרומת התהליך עבורם.
• מעודדים אותם לקחת חלק פעיל בהפקת לקחים מביצוע התהליך בסוף כל שנה ובהצעת שיפורים להמשך.
• כמו כן, ישנה חשיבות מכרעת לאופן ביצוע השיחות הראשונות ע"י המנהלים הבכירים בארגון, שיחות המשמשות דוגמה למנהלים הבאים בתור.

 2. מתח בין החד שנתי לבין היומיומי

התהליך מרגיש למנהלים, ופעמים רבות בצדק, מבודד מהיומיום הארגוני ולמעשה מנותק מהשטח. על אף שאחת ממטרות התהליך היא לקרב בין העובד לבין המנהל ולאפשר להם לשוחח בצורה ישירה וגלויה, התחושה שעשויה להתקבל היא ש"מחר נשכח מהשיחה ולא תהיה לה כל השפעה יישומית על ההתנהלות היומיומית שלנו ועל חיינו בעבודה".

האתגר השני של המנהל, אם כך, הוא לחבר את התהליך ליומיום שלו ושל עובדיו. מכאן שהאתגר השני של משאבי אנוש הוא לסייע למנהל להבנות כלים להטמעת תוצרי השיחה בעבודה המתמשכת במהלך השנה.

איך עושים את זה? למשל,

• בונים תכנית עבודה לעובד / למחלקה המבוססת גם על תובנות שעלו בשיחה ועל יעדים שהוגדרו במסגרתה.
• מגדירים מועדים ברורים במהלך השנה בהם בודקים ומבקרים את ההתקדמות בהשגת התכנית.
• מדברים על ההתקדמות של העובד מתוך כוונה כנה לפתח ולהצמיח אותו.
• מתזכרים ומקשרים בצורה ספונטנית בין עשייה במהלך השנה לבין התקדמות בנושאים שזוהו.

 3. מתח בין המשימתי לבין הבינאישי

אתגר לא קטן עבור המנהל, במיוחד כזה שצריך לנהל מספר רב של שיחות בתקופה קצרה, הוא לשמור על האיזון בין ניהול שיחה עניינית, מקצועית ובעלת תוצאות ממוקדות ומדידות, לבין קיום שיחה אישית שממוקדת בעובד שיושב מולו, על מכלול פעולותיו, התנהגויותיו ושאיפותיו. המנהל מוצא עצמו לא פעם מקשיב ומכיל ולצד זה עליו גם לתת משוב כן ולעמת את העובד עם חולשותיו ועם הצורך להשתפר ולהגיע לרף של יעדים מצופים.

האתגר השלישי של המנהל, אם כך, הוא לנהל את התקשורת בתוך השיחה – על מכלול חלקיה המשימתיים והבינאישיים. מכאן שהאתגר השלישי של משאבי אנוש הוא לאפשר למנהל היערכות מספקת ואפקטיבית לביצוע השיחות, ככל שניתן.

איך עושים את זה? למשל,

• מעניקים למנהלים הזדמנויות לדבר על התהליך ולהתכונן אליו (בבחינת "קשה באימונים – קל בקרב") ע"י יצירת פורום עמיתים, הדרכות, תיאור ההטיות האפשריות בביצוע השיחה ותרגול.
• שומרים במהלך השיחה על מינונים נכונים של שיחה על היבטים אישיים לעומת שיחה על היבטים משימתיים.
• מאזנים בהצבת היעדים לעובד בין יעדים כמותיים (משימתיים יותר) לבין יעדים איכותיים (אישיים יותר).
• מוודאים שבכלל השיחות באותה מחלקה קיימת דיפרנציאציה בין העובדים השונים, כך שהיחס לכל עובד בשיחה יינתן בהתאם לייחודיותו.

כל אחד מהמתחים שתוארו מייצג רמת הסתכלות אחרת על תהליך הערכה ומשוב, מרמת ההסתכלות הרחבה ביותר לספציפית – רמת התהליך, רמת השיחה ורמת העובד. בכל אחת מהן קיים מתח מובנה, ובעזרת שילוב כוחות בין המנהלים המעריכים לבין משאבי אנוש אנו מאמינות שניתן להתמודד איתם ולייצר תחושת חיבור לתהליך.

בהצלחה!

*לירון דגן היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על לירון

*נועה לוין רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »