מנהיגות גלובלית – למידות מתוך כנס מנהיגות בברצלונה

נכתב על ידי אורלי פביאן פיינסוד ועידית שומן אדטו *

באוקטובר האחרון התקיים בברצלונה הכנס ה-17 של ה-International Leadership Association. עידית שומן אדטו ואורית עמיעד מירון שהשתתפו בכנס, קיימו מפגש למידה בלוטם ושיתפו אותנו במגמות, כלים לפיתוח ולמידה בנושא. בחרנו לשתף בכמה תובנות מתוך המפגש.

שלושה מושגים "חמים" בתחום המנהיגות – הקשורים זה בזה

מנהיגות מכלילה (inclusive leadership)

מנהיג "מכליל" הוא מנהיג שגורם לתחושת שייכות, לצד מתן חופש לביטוי עצמי מלא של כל אחד מעובדיו. הצורך במנהיגים "מכלילים" נדרש יותר מאשר בעבר כתוצאה מהמעבר לעבודה בארגונים גלובליים, מורכבים, פחות היררכיים ורב תרבותיים.

המחקר בנושא מצביע על כך שבארגונים בהם המנהיגים הם "מכלילים" ניתן לראות תוצאות מרשימות בביצועים לצד עלייה בשביעות רצון העובדים.

לאור זאת, זוהו מספר התנהגויות ויכולות עיקריות שמובילות למנהיגות מיטבית בעידן המודרני – אדפטיביות ותפיסת השונות בין האנשים כיתרון תחרותי, ענווה, לקיחת אחריות על טעויות ולמידה מביקורת, עידוד חדשנות, אומץ, העצמה ויצירת סביבה בטוחה.

Toxic  leadership

המושג ההופכי למנהל המכליל – "המנהל המרעיל". כ-1% מהמנהלים בעמדות מפתח הינם מנהלים מרעילים אשר אופיינו במספר מחקרים כ – סוציומטיים מצד אחד; מקסימים מצד שני; מבטאים שאיפה לשלוט בסביבתם, לזכות בכוח, יוקרה וכסף בכל מחיר; לעיתים הם הכוכבים הארגוניים; לרוב הם שקרנים; הם מרוכזים בעצמם, לא לוקחים אחריות; מוחצנים מאד מחד, אך אינם רגשיים מאידך.

מנהלים אלו גורמים נזק משמעותי לארגון. הם מייצרים סביבת עבודה רעילה הפוגעת בשביעות הרצון של מנהלים ועובדים ובהמשך לכך, עלולים לייצר פגיעה בתוצאות לאורך זמן. אתגר משמעותי וחשוב מאד הוא לזהות מנהלים אלו כבר בשלב הגיוס.

Liberating Structures

Keith McCandless ו- Henri Lipmanowicz, בספרם – 'Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation'  מתייחסים לכך שמנהיגים טובים יודעים שהדרך לצמיחה בפריון וחדשנות תלויה במחוברות (engagement). השאלה העיקרית שהם מעלים הינה – כיצד ניתן לייצר את אותה תחושה של מחוברות  בארגון? או אם נתחבר למושג הראשון – באילו כלים נוכל לייצר Inclusive leadership?

בספרם הם מציעים מיקוד בדרכים מגוונות ופשוטות – "מבנים מאפשרים" – ליצירת שיתוף בסביבה בה לאנשים נוח להתבטא, להביא את השונות שלהם לביטוי ולייצר הסכמות. הם מניחים 10 עקרונות בבסיס אותם 'מבנים מאפשרים':

מומלץ לצפות בראיון עימם כדי ללמוד על לידתה של התפיסה

ומי שמעוניין להתנסות בעצמו – ניתן כאן לקרוא עוד על 33 מתודות העבודה

* אורלי פביאן פיינסוד, יועצת ארגונית, לוטם

* עידית שומן אדטו, יועצת ארגונית, שותפה, לוטם

עוד פרטים על עידית

Read Full Post »

על משחקים והקשר שלהם לארגונים

נכתב על ידי ליהי אראל*

במסגרת עבודת התזה שלי, אני מנסה לפתח משחק אשר מטרתו לאמן את המשתמשים בוויסות רגשות. זאת גם הסיבה שלאחרונה אני יותר ויותר מתעניינת בתחום המשחקים וההשפעה שלהם על החיים שלנו.

אנשים אוהבים לשחק משחקים ומוכנים להשקיע בכך זמן לא מבוטל. אנחנו גם יודעים שאנשים טובים בזה ולמעשה הופכים לגרסה טובה יותר של עצמם, בזמן שהם משחקים. במשחק ישנו מניע מוטיבציוני שגורם לנו לרצות להיות טובים יותר, לעשות משהו בעל משמעות, לשתף פעולה, להתמיד בפתרון בעיות ולנסות שוב ושוב להתמודד עם כישלונות, דבר שלא תמיד אנו מצטיינים בו בעולם האמיתי.

אם כך, כל שנותר הוא להעניק למשחק מטרה נעלה, והרי לכם מתכון מוצלח לפתרון בעיות.

זה מה שמנסים לעשות המשחקים התכליתיים (Purposeful Games). אלו הם משחקים אשר מכוונים להשגת מטרה מסוימת, מעבר למשחק עצמו ולהנאה ממנו. משחקים אלו טומנים בתוכם רעיונות וערכים, אשר נועדו להשפיע על מחשבות והתנהגויות השחקן בחיי היומיום שלו. השילוב שבין סביבה משחקית לבין תוכן "רציני" הופך את המשחק לאפקטיבי, מלמד ומהנה בו זמנית.

גם בעולם הארגוני, ארגונים רבים משכילים ליישם עקרונות של משחקים בתוך עבודתם השוטפת, הן באופן פנים ארגוני, הן בקרב לקוחות ובעיקר כמאיץ של תהליכי למידה. באמצעות משחקים אלו, ניתן להניע את העובדים לשתף פעולה, לפתור בעיות, ללמוד ידע חדש, לבצע סימולציות ניהוליות והיד עוד נטויה…

לאחרונה נתקלתי בכתבה בכתב-העת הדיגיטלי "אלכסון", אשר סוקרת את תחום משחקי המחשב, כיצד הם השתלבו בחיינו וכיצד הם באים לידי ביטוי, בין היתר, בארגונים. בכתבה טוען ביירון ריבס, פרופסור לתקשורת באוניברסיטת סטנפורד: "אם ברצונכם לראות איך תיראה מנהיגות עסקית בעוד שלוש עד חמש שנים, תסתכלו על מה שקורה במשחקי אונליין״.

בעקבותיו, בחברת IBM הגיעו למסקנה שאנשים השקועים בעולמות וירטואליים המחברים מיליוני אנשים – כמו משחקי מחשב רבי-משתתפים ומקוונים – הינם מועמדים אידיאליים לתפקידי ניהול. הללו בלטו כבעלי יכולות באיסוף מידע ממקורות מידע מרוחקים, שקילת סיכונים אסטרטגיים ומעבר מהיר בין אתגר אחד למשנהו.

ממצאי המחקרים שערכו ב-IBM מצביעים על כך שמשחקים יכולים להפוך למעין ״סימולטור טיסה למנהלים״, המאפשר לעובדים לנהל כוח עבודה גלובלי במרחב הווירטואלי, לפני שיעשו זאת בעולמנו הממשי… נדמה שלא רק המעסיקים מאמינים בכך, אלא גם העובדים עצמם, שטענו כי השתתפות במשחקים רבי-משתתפים מקוונים עזרה להם להנהיג במקום העבודה.

ללא ספק, משחקים הינם כלי עוצמתי לשינוי, שניתן ליישם במקום העבודה. תארו לכם את הערך המוסף אשר תוכלו להעניק לארגונים שלכם, אם תוסיפו לעבודתם השוטפת משחקים? 

מוזמנים ללמוד עוד על משחקים תכליתיים בהרצאתה של ג'יין מקגוניגל באתר טד – Gaming Can Make a Better World.

*ליהי אראל היא רכזת הדרכה ומפתחת למידה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על ליהי

Read Full Post »

סקר ארגוני – מה זה תורם לנו?

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

משנה לשנה יותר ארגונים בישראל פונים לבצע סקר ארגוני לבדיקת עמדות העובדים ורמת מחוברות העובדים – Employee Engagement. הסקר הארגוני מאופיין בהיותו סקר אנונימי, המאפשר לארגון להשתמש בחכמת ההמון, על ידי הקשבה לעמדות כלל העובדים בארגון.

בפוסט זה ברצוני לחדד מהן חשיבות הסקר הארגוני ותועלתו לארגון.

חשיבות ותועלת הסקר הארגוני:

• חיזוק התקשורת הארגונית וחיבור ההנהלה לשטח:

הסקר הארגוני מהווה ערוץ תקשורת בין העובדים לבין המנהלים וההנהלה. הסקר מהווה תהליך של "מדידה מתערבת", המאפשר להעביר מסרים ארגוניים רצויים. בנוסף, הוא משדר מסר של הקשבה ופתיחות לעובד. מסר זה חשוב במיוחד בשנים האחרונות, לאור המגמה הגלובאלית של התחזקות כוחו של הפרט – כאזרח, כצרכן, כלקוח וכעובד (להרחבה בנושא היכנסו לפוסט זה), מגמה אשר דורשת מהארגון ומההנהלה בפרט לייצר שיח דו-כיווני עם העובדים.

• שיפור ביצועים:

הסקר הארגוני מאפשר לבצע מעקב אחר הגורמים השונים המשפיעים על רמת מחוברות העובדים (Employee Engagement), משום שהוא מורכב משאלות שהוכחו מחקרית כקשורות למחוברות, דוגמת: מימוש עצמי, גאווה בארגון, יחס למנהל הישיר ועוד. המעקב אחר מחוברות העובדים הוא חיוני בשל ההשפעה העצומה והמוכחת של רמת המחוברות על רמת ביצועי העובדים, שביעות רצון הלקוחות ורווחיות הארגון. במילים אחרות, הסקר הארגוני מספק לנו מידע רב ערך לגבי הארגון, שכן יש קשר ישיר בין התוצאות העולות מהסקר הארגוני לבין:

• הביצועים העסקיים של הארגון
• רמת מחויבות העובדים והמוטיבציה בעבודה
• רמת היעילות בארגון
• חדשנות ויצירתיות
• רמת המנהיגות בארגון
• רמת התחלופה והיעדרות מהעבודה
• העצמת תפקיד המנהל – תוצאות הסקר ככלי ניהולי:

לניתוח ממצאי הסקר ברמה הכלל-ארגונית יש ערך רב במתן דוח ממצאים לכל מנהל (או למנהלים מדרג מסוים בארגון). תפקיד המנהל בתהליך הופך למרכזי והסקר מספק לו הזדמנות להפגין מנהיגות. המנהל אחראי לתקשר את הממצאים לעובדיו, לקבוע צעדי שיפור וייעול קונקרטיים, בהתאם לתוצאות הסקר ביחידה שלו, ולבצע מעקב אחריהם.

 

בפוסט הבא תוכלו לקרוא על הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

תפקיד התקשורת הארגונית בחיזוק Employee Engagement

נכתב על ידי יעל אלפר*

מחקרים מצביעים על חמישה גורמי מפתח המשפיעים בצורה משמעותית על Employee Engagement:

• "אני בעבודה המתאימה לי" – המידה בה העובד מרגיש שהוא בעבודה המתאימה לו ושכישוריו באים לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר
• "העבודה שלי בעלת משמעות" – העובד תופס את עבודתו כבעלת השפעה על אנשים אחרים ועל הסביבה והעולם בכלל
• "מתייחסים אלי בכבוד" – העובד מרגיש שמעריכים אותו ושמתייחסים אליו בכבוד
• "אני יודע לאן אנחנו הולכים" – העובד מבין את המטרה הגדולה של הארגון בו הוא עובד ואת התרומה שלו להשגתה
• "יכולה להיות לי השפעה על מה שקורה פה" – העובד מרגיש שה"קול" שלו נשמע ושהוא יכול לתרום לפעילות של הארגון הוא הוא עובד

(מקור: Employee Engagement: What Works? | simply communicate).

השאלה המתבקשת היא, מה תפקידה של התקשורת הפנים ארגונית בחיזוק תפיסות אלו בקרב העובדים?

בכוחה של תקשורת לעצב תפיסת מציאות באמצעות מתן הקשרים חדשים, אשר בעקבותיהם אנשים עושים פרשנויות ומפתחים תפיסות ותחושות חדשות כלפי המציאות הארגונית. חשוב שרשימת הגורמים המשפיעים ביותר על מחויבות העובדים המוצגת למעלה, תהווה מגדלור עבור אנשי התקשורת הארגונית. כל סעיף ברשימה זו מהווה אבן בניין, או עקרון מנחה, בבניית תכנית העבודה של תקשורת ארגונית ובכתיבה של ידיעות ארגוניות.

כיצד מיישמים את התורה בתכנית העבודה של התקשורת הארגונית ובכתיבה השוטפת?

1. קהל היעד שלכם צריך להבין "מה הסיפור שלנו?". ספקו לעובדים משמעות ומטרת-על לפעילות של החברה או הארגון שלכם בשוק, בתעשייה, בסביבה בה אתם פועלים או בעולם כולו. בהקשר זה, חשוב גם לחבר את העובדים לתמונה הגדולה של כלל הפעילויות ולאן הן מובילות. הסיפור צריך להיות מוטמע היטב, כך שכל תהליך או פעילות חדשה באג'נדה הארגונית יכולים להתחבר  לסיפור הארגוני במשפט אחד ש"עושה שכל" לגבי האופן בו הפעילות או ההחלטה החדשה קשורות ומקדמות את ה"תמונה הגדולה".
2. כשאנו ניגשים לכתוב על תהליכים ארגוניים חשוב שקהל היעד שלנו יבין למה? מדוע אנו פועלים בכיוונים אלו? במה התהליכים המדוברים יתרמו להשגת המטרות שלנו ולהצלחה שלנו בטווח הארוך? למה ההחלטה הזו היא הטובה ביותר בתנאים הקיימים?
3. מכניסים לתכנית העבודה יעד העוסק בחיזוק ה"דיאלוג הארגוני" ומקדמים אותו במגוון דרכים, למשל, באמצעות פתיחת פינות או ידיעות ל"תגובה" בפורטל הפנימי, בשיתוף עובדים בדילמות שהם מוכנים לפתוח לדיון ובשמיעת רעיונות מלמטה. דואגים לפתח כלים ו/או מצגות עבור מנהלי דרג הביניים, כך שיוכלו להעביר מסר ברור ולקיים דיאלוג עם העובדים סביב נושאים הנמצאים במוקד הדיון.
4. רותמים ומכשירים את מנהלי דרג הביניים להוות חוליה מרכזית בתקשור המסרים ובהתאמתם ליחידה הספציפית. חשוב שכל מנהל ילמד לתקשר את התרומה של "היחידה שלי" להשגת היעדים ולהצלחה של הארגון או של כל תהליך אחר שמחליטים לתקשר. בנוסף, המנהלים מהווים חוליה חשובה בתקשורת Bottom-Up, ביצירת מנגנון שבו משוב מלמטה עובר למעלה ותורם לחוויית העובדים בכך שקולם נשמע ויכול להיות בעל השפעה.
5. בכתיבת ידיעות ארגוניות, הקדישו תשומת לב לדגשים הבאים:

• התרומה של צוותים ויחידים להשגת היעדים ולהצלחה של החברה/הארגון ולהשפעה של הארגון שלכם על הסביבה בה אתם פועלים, על הקהילה ועל העולם כולו, במידה וזו קיימת.
• התרומה שיש, שהייתה, או שמתוכננת להיות לעובדים ולדרגי ביניים על עיצוב התהליכים.
• האופן בו בא לידי ביטוי היחס ההוגן של הארגון לעובדיו. בהקשר זה, אל תוותרו על פרסום הצלחות ועל הוקרה שהחברה קיבלה בתחום הטיפול במשאב האנושי.
• היכולות הייחודיות של צוותים והתרומה של חוזקות אלו לפעילות של הארגון.

 לסיכום, תנו לעובדים שפוגשים את המסרים שאתם מפיצים להבין לאן הארגון הולך, כדי שיתפסו את המסע הזה ככיוון משמעותי ושיזהו את התרומה המשמעותית והייחודית שלהם להצלחה שלו. בנוסף, דאגו לעודד את הדיאלוג הארגוני בין הדרגים לגבי נושאים ארגוניים ועסקיים והדגישו בכתיבתכם את היכולות הייחודיות של כל תחומי הפעילות בחברה.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

"תמונה אחת שווה אלף מילים" – על חשיבות הויז'ואל בתקשורת ארגונית

נכתב על ידי יעל אלפר*

נניח והייתם צריכים להציג את נושא התקשורת הארגונית בשקף אחד, אלו מבין שני השקפים הבאים הייתם בוחרים להציג?

אני הייתי בוחרת בתמונה עם הפאזל, למרות שאינה מכילה מידע מפורט אודות תקשורת ארגונית ואינה עומדת בפני עצמה ללא הסבר. התמונה מעבירה, לדעתי, בצורה טובה יותר את תפקידה של תקשורת הפנים בארגונים, יש בה מספיק מרכיבים על-מנת להסביר מהי תקשורת ארגונית: קהלי יעד (אנשים) ותהליכי חיבור של פיסות מידע – תוכן, ובעיקר מרגישים בה את הרצון של האנשים להתחבר לתמונה הגדולה ולהתחבר לאחרים. וזה הרי ייעודה של התקשורת הארגונית – לייצר Engagement למטרה ולארגון. התמונה, במקרה זה, מאפשרת להעביר הרבה מידע, בלי לייצר עומס על קהל המאזינים.

היתרונות של הויז'ואל על פני המילה הכתובה:

• מושך את העין – הצפת המידע הפכה את כולנו קצת קהים למילה הכתובה ותשומת הלב מופנית יותר לתמונות ולסרטים שמעוררים בנו סקרנות ומושכים אותנו להמשיך ולהתעניין במה שנאמר או נכתב אודותיהן.
• הקשר לפרשנויות – התמונה מעוררת תחושות, מייצרת אווירה ובונה על-ידי כך את ההקשר עליו "תנחתנה" המילים ובהתאם להן יעובדו הפרשנויות של קהל המאזינים.
• חווייתי ומעורר הזדהות – הויז'ואל פונה קודם כל אל הרגש ורק אחר כך לחלק הקוגניטיבי, מה שעוזר לייצר הזדהות מהירה. בשקפים המוצגים למטה, ניתן לראות כי בשקף השמאלי קיים הרבה יותר מידע על נזקי השימוש בסמים מזה שמספקת לנו התמונה הימנית, ובכל זאת, קל לכולנו להזדהות עם הבחורה היפה שפרצופה ניזוק מסמים ולא לרצות שיקרה לנו אותו הדבר. חשוב להכיר בעובדה שאנשים לא מתחברים מהראש, אלא מהבטן. כלומר, הם לא מתחברים לבולטים במצגת, אלא לסיפורים, למראות, למוזיקה…

• קליט יותר – כפי שראינו בשתי התמונות הראשונות, ויז'ואל טוב מעביר את המסר מהר וללא עומס. כמומחית לתקשורת  נעזרתי לא פעם באנשי הקריאייטיב להציג מידע קוגניטיבי, מכיוון  שגרפיקה וויזואליזציה עוזרים לפשט רעיונות ולהציג בבירור מערכות קשרים בין מרכיבים שונים. בנוסף, יש מסרים שלא ניתן להעביר ללא תמונות, דוגמת חוויות, אירועים ואווירה…

לאחרונה התבקשנו להציג בסיכומי שנה את ההצלחה של סדרת פרויקטים בארגון. במקום לדבר הרבה, פתחנו את המצגת בכך שהעלינו על המסך על רקע מוסיקה את כל הפרצופים של העובדים שהיו מעורבים בפרויקטים ושאלנו: מה משותף לכולם? מיד לאחר מכן העלינו במצגת את ההישגים הרבים של הפרויקטים. אתם יכולים לחשוב על דרך אפקטיבית יותר לעורר סקרנות, לדבר על עבודת צוות ולומר תודה לכולם? הויז'ואל איפשר לנו, במקרה זה, להפגין את המסר (עבודת צוות), במקום לדבר עליו.

• הרבה מסרים בגירוי אחד – חלק מהסיבה להיות הויז'ואל קליט, הוא העובדה שהוא יכול לקפל בתוכו מסרים רבים בגירוי שהוא, לכאורה, בודד. התמונה של האישה למעלה מספרת לנו הרבה מאוד על מצבה, מעבר לנזקי העור שאנו רואים בתמונה.
• מוטבע בזיכרון – סימבול או ויז'ואל מוצלח מותירים רושם עז ועוזרים לנו לזכור את המסר בצורה טובה לאורך זמן.

כל אלו הפכו את הויז'ואל למוביל המסר בתקשורת הארגונית בשנים האחרונות.

זכרו! מצגות עמוסות מלל הן OUT, בעוד שמצגות בהן המרצה מדבר על הויז'ואל /הקליפ/הסרט שברקע הן IN.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

Employee Engagement – תוכן חדש למושג, בקצב המאה הנוכחית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין ואיריס טייכר*

אז מה על סדר היום שלכם, מנהלי משאבי אנוש?

ואיך אתם מתמודדים עם אתגר הרתימה של עובדים וחיבורם לארגון?

סקר משאבי אנוש השנתי מתקיים זו השנה הששית, והוא מאפשר לנתח מגמות ולהצביע על מוקדי עשייה של מקצועני משאבי אנוש בישראל. במאמר המתפרסם בימים אלו בירחון משאבי אנוש (גיליון 303-304, יוני-יולי 2013) אנו מתמקדים בשלושה נושאים בולטים על סדר היום של משאבי אנוש:

• Employee Engagement
• מוקדי העשייה העתידיים של משאבי אנוש בישראל – ניהול שינוי ו-Talent Management
• מוכנות משאבי אנוש לאתגרים עכשוויים בשוק

מושג ה- Engagement  אינו חדש לנו. מקובל להגדירו כמחויבות רגשית לארגון, הקשורה להתקשרות רגשית, מעורבות והזדהות עם הארגון ומתבטאת בין היתר בנכונות "להשקיע מעבר" (Meyer & Allen, 1991).

אנו, בלוטם, עוסקים בהטמעת התפיסה וכלים יישומיים הקשורים ב-Engagement – בארגונים לא מעטים, ומספרם עולה מדי יום. המושג והתפיסה הפכו למשמעותיים החל מ-2005 לערך ותפסו תאוצה בשנים האחרונות, ככל שמחקרים רבים יותר הראו ומראים את הקשר בין מחוברות העובד לבין ביצועים ואף תוצאות עסקיות (ולא רק היבטי משאבי אנוש קלאסיים כמו רמת מוטיבציה, ניוד ועוד).

במאמר של חברת Towers Watson נטען כי המושג המקובל (המנוסח כ"נכונות העובד להשקיע מעבר לנדרש") אינו מותאם עוד לעולם העבודה במאה ה-21 וכעת ארגונים נדרשים לקדם  Sustainable Engagement! בשוק עבודה גלובלי, משתנה ומורכב, כאשר העובד נמצא תחת ריבוי לחצים ואי-ודאות, הארגון נדרש לספק לו תנאים שיאפשרו לו להישאר רתום לארגון (Engaged) לאורך זמן.

במאמר המתפרסם מוצג מודל המרחיב את מושג ה- Engagement המקובל ומוסיף לו שני רכיבים שזוהו כחיוניים לשימור ותחזוקת ה-Engagement בארגון:

• Energy – סביבת עבודה המעודדת את ה-wellbeing של העובדים בהיבטים פיזיים, רגשיים ובינאישיים. סביבת עבודה עם אנרגיות של עשייה, בה גם הלחץ הוא מה שמכונה "לחץ חיובי", כיוון שהוא מספק גירוי וסיפוק אינטלקטואלי ורגשי.
• Enablement – סביבה בה העובדים מקבלים משאבים, כלים ותמיכה ניהולית לביצוע תפקידם ביעילות. הדבר מתבטא, בין היתר, בפתרונות טכנולוגיים מתקדמים, כמו גם בהנחיה ותמיכה מהמנהל.

בנוסף לשני מימדים אלו, ולאור מחקרים שסקרנו, אנו רוצים להציע שילוב של מרכיב נוסף המשפיע על ה-Engagement בארגון:

• יכולת השפעה – יכולת הפרט לבטא דעותיו בארגון, להיות שותף בקבלת החלטות הנוגעות לתפקידו ולהשפיע על המתרחש בארגון.

ארבעת המרכיבים שבמודל מופיעים בתרשים:

ובחזרה לסקר,

בסקר משאבי אנוש בחנו מהי תמונת המצב בארגונים בישראל בהתייחס לארבעת התנאים החשובים ליצירת Engagement Sustainable. במאמר המלא תמצאו תשובה לשאלה מהו הנושא המרכזי אותו מעסיקים בישראל נדרשים לקדם על מנת לייצר לעובדים את התנאים להיות רתומים לאורך זמן, כמו גם התייחסות לנושאים החמים במשאבי אנוש, לדעת מנהלי משאבי אנוש ומנהלים בכירים.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing ומנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה בלוטם

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing 

 עוד פרטים על איריס

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

היעדרויות עובדים – עדיין על סדר היום?!

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בשנים האחרונות הסוגיה של היעדרות עובדים נדחקת לשוליים וזה כמעט לא לגיטימי לעסוק בה. למרות זאת, היעדרות עובדים השפיעה תמיד וממשיכה להשפיע ישירות על מידת היעילות בארגון ויש לה משמעות כלכלית ברורה. על פי סקר CBI, העלות השנתית של היעדרויות עובדים בשנת 2011 לכלכלה באנגליה היא 17 ביליון ליש"ט.

אנו רואים כי נושא ההיעדרויות עדיין נמצא על סדר היום של מנהלי מש"א, אך נוטה להופיע בהקשרים חדשים, אשר יפורטו בהמשך.

בחודש יולי 2012 ביצענו סקר בנושא היעדרויות עובדים, בקרב מנהלי מש"א ממגוון רחב של ארגונים בישראל. 74 מנהלי מש"א השיבו לסקר, אשר יצא בשיתוף פעולה של לוטם סנסינג, חבר הון אנושי, חבר ITR וסינריון.

השוואת ממצאי הסקר שערכנו לבנצ'מרק אירופאי מעידה כי העובד הישראלי דומה לעובד האירופאי בכמות ההיעדרויות הבלתי מתוכננות שלו ממקום העבודה. אחוז ההיעדרויות הבלתי מתוכננות בישראל הוא בין 2.5% ל-5% מסך הנוכחות. בנוסף, עולה כי בארגונים גדולים (מעל 500 עובדים) כמות ההיעדרויות הבלתי מתוכננות גבוהה במקצת, ביחס לארגונים אחרים במשק הישראלי, וזאת בדומה למקומות אחרים בעולם. הטענה היא כי בארגונים גדולים הפרט מרגיש שהיעדרותו פחות מורגשת ויש יותר נטייה להסתמך על עמיתים בעת היעדרות. יתכן גם כי בארגון גדול תחושת מחויבותו של העובד כלפי ההנהלה פחותה יותר.

מה עשוי להשפיע על היעדרויות העובדים:

• Employee Engagement: מחקרים מראים בבירור כי עובדים בעלי "מעורבות" (Employee Engagement) נמוכה נעדרים יותר ממקום העבודה. נתון זה גם עולה מממצאי הסקר שערכנו – בישראל העובדים שהינם פחות שבעי רצון, נעדרים יותר מאשר יתר העובדים. על כן, תוכניות לשיפור "מעורבות העובדים" עשויות להביא, בין היתר, להפחתה ברמת ההיעדרויות.

• תוכניות לקידום הבריאות הגופנית והנפשית של העובדים: נהוג להבחין בין היעדרויות מתוכננות לבין היעדרויות בלתי מתוכננות. בעוד שהיעדרויות מתוכננות כוללות ימי חופשה או קורסים מתוכננים, מרבית ההיעדרויות הבלתי מתוכננות נובעות מימי מחלה. בשנים האחרונות מתייחסים לא רק להיעדרויות עובדים בגין מחלה, אלא למשמעות של נוכחות עובדים הנמצאים בחוסר תפקוד בשל מחלה פיזית או נפשית. תופעה זו  מכונה Presenteism והיא קשה יותר למעקב, לעומת היעדרות עובדים. השכיחות הגוברת של מחלות נפשיות, דוגמת דיכאון וחרדה, תובעת מחיר מאנשים ומארגונים ויש צורך  להתמודד עמה, על אף הרגישות הרבה של הנושא. לפי Harvard School of Public Health, עד שנת 2020 דיכאון יהיה הגורם מספר שתיים אחר מחלות לב לחוסר יכולת תפקוד של עובדים ולשם דוגמא, ההפסד הכלכלי עבור כלכלת קנדה הנובע ממחלות נפש צפוי להיות כ-30 ביליון דולר בשנה. נתונים אלו מספקים הסבר לעיסוק הגובר של מש"א בתוכניות לקידום הבריאות הנפשית והפיזית של העובדים. תוכניות אלו מסייעות בהפחתת היעדרויות והפסדים כלכליים הנגרמים בגינן, תוך שהן מספקות מענה חשוב לצרכי העובדים.

• גמישות במסגרת התפקיד ובשעות העבודה: גמישות לעובד נמצאה כמגבירה יעילות, מעורבות עובדים (Engagement) ובריאותם (SHRM’s HR Trend Book, 2012). בנוסף, הגמישות במסגרת העבודה מפחיתה את כמות היעדרויות העובדים (ACAS). בארה"ב, גמישות במסגרת התפקיד ושעות העבודה כבר איננה מותרות, אלא הופכת לנורמה. 40% מהמעסיקים בארה"ב כבר מאפשרים לצוות לעבוד שלא ממקום העבודה חלק מהזמן ו-20% מהעובדים בארה"ב מוגדרים כ-Telecommuters, העובדים לפחות יום בשבוע מהבית. הדרישה לגמישות בעבודה מאפיינת במיוחד את דור ה-Y, התופס פלח הולך וגדל משוק העבודה. בנוסף, דרישה זו היא בעלת חשיבות עבור הורים עובדים ובמיוחד עבור אמהות לילדים צעירים.

לסיכום –

בריאות העובד וגמישות העסקתו הם כבר לא רק NICE TO HAVE, אלא הם בעלי השפעה כלכלית ואנושית גבוהה. הם מייצרים שיפור במעורבות העובדים (Engagement) וכן מפחיתים את כמות ההיעדרויות. אני מאחלת לכולנו שתהיה לנו שנה של הרבה בריאות ותשוקה לעבודה!

לחץ כאן לקישור לתוצאות הסקר.

*רוניטל רובינשטיין היא מנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

Employee Engagement – ההישג האולטימטיבי למעסיקים

נכתב על ידי ענבל פריד*

Employee Engagement הינו מושג חם בתחום המוטיבציה ושביעות רצון העובדים – טמונה הבטחה גדולה לארגונים אשר יצליחו לשים את האצבע על הדבר שיגרום לעובדיהם לבוא עם תשוקה לעבודה וללכת את ה-Extra mile לטובת הצלחת הארגון.

למושג "מעורבות עובדים" הגדרות רבות, הן בספרות המחקרית והן בפרקטיקה הייעוצית. אחת ההגדרות הפשוטות והמקובלות הינה "המידה בה העובד מחויב או מסור למשהו או למישהו בארגון וכתוצאה מכך עד כמה קשה יהיה מוכן לעבוד וכמה זמן יישאר בארגון"(The Corporate Leadership Council).

מחקרים מקיפים שנעשו בשנים האחרונות מצאו כי לעובד מעורב ביצועים טובים יותר, הוא מוכן לתת מעצמו יותר לטובת הארגון וקטנים הסיכויים שיעזוב את הארגון. בהסתכלות כוללת, נמצא קשר בין מעורבות העובדים לבין ביצועי הארגון. ארגונים המצליחים לייצר מעורבות גבוהה של עובדים נהנים ממספר יתרונות בולטים בשוק, כגון: נאמנות לקוחות גבוהה יותר, תשואות ורווחיות גדלים ועוד – אנימציה יפהפייה המתארת את הערך המוסף של Employee Engagement.

מתהליכי מדידה שנעשו בארגונים רבים עולה כי מיעוט מבין העובדים בארגון (15-30%) הינו מעורב ברמה גבוהה ומרבית העובדים נמצאים על הטווח שבין מעורבות גבוהה ואקטיבית לבין חוסר מעורבות אקטיבית. קבוצה משמעותית זו הינה הקריטית ביותר לטיפול, אך לצורך כך אנחנו צריכים לשאול את עצמנו: מה יגרום לעובדים אלו להיות יותר מעורבים?

אם כך, ה-Engagement של עובדים הינו ההישג האולטימטיבי של מעסיקים, אך כיצד יוצרים זאת?

הארגון יכול להשפיע על רמת ה-Engagement  של עובדיו באמצעות יצירת סביבת עבודה ותרבות ארגונית מתאימה: שיפור התקשורת הדו כיוונית בארגון, הנהגת תרבות של שיתוף והקשבה, יצירת הזדמנויות להתפתחות מתמדת ואתגר בתפקיד, חיזוק תחושת השליטה והשותפות של העובדים וכדומה.

על-מנת לדעת מאיזו נקודת מוצא מתחילים, יש להעריך ולמדוד את רמת מעורבות העובדים, באמצעות בחינת מידת המוטיבציה והתפקוד שלהם. המידע על רמת ה-Engagement של העובדים, יחד עם הבנת הגורמים המשפיעים עליה, יוכלו לסייע לבניית תכניות עבודה ייעודיות ולמיקוד משאבים במקומות הקריטיים, אשר יביאו לתוצאות.

שאלות היכולות לתרום מידע לגבי הגורמים המניעים את תחושת ה-Engagement של העובדים בארגון יעסקו במידת שביעות הרצון שלהם ממאפיינים ארגוניים, וביניהם עניין ואתגר בתפקיד, התפתחות מקצועית, תקשורת, תרבות ארגונית ועוד. ניתוח התשובות מאפשר להבין היכן נמצאים החסמים המפריעים לעובד להביא את אותה התלהבות ורצון להשקיע לטובת הצלחת הארגון – 5 דקות של הסבר פשוט ושאלות מנחות לשימור Engagement של עובדים.

באחד הפרויקטים שביצענו לאחרונה, בארגון שערך סקר Engagement ארגוני בנוסף לתהליך הערכת עובדים, כלל הממצאים הצביעו על כך כי בין קבוצות שונות בארגון קיימים הבדלים משמעותיים הן במידת שביעות הרצון, הן בגורמים המשפיעים על שביעות הרצון והן בגורמים אשר מנבאים את תפקודו של העובד. כך למשל, בעוד שעובדים במחלקת שירות לקוחות מונעים על ידי אתגר ועניין בעבודה, עובדים במחלקת הפיתוח מונעים על ידי אפשרות להתפתח בתפקיד והמיקוד של הארגון בלקוחות. תמונה זו מחייבת ומאפשרת בניית תכניות עבודה דיפרנציאליות ומותאמות לכל קבוצה.

לסיכום, חשוב לזכור כי בניית מעורבות עובדים הינה תהליך שדורש זמן, מחויבות ועקביות ואשר לעולם אינו מסתיים. ככל שיהיה מבוסס על מידע רב ואמין יותר, כך האפשרות להשפיע על מידת ה-Engagement  של קבוצות העובדים השונות בארגון תהיה רבה יותר.

ומה לדילברט יש להגיד על Employee Engagement?

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »