מנהיגות גלובלית – למידות מתוך כנס מנהיגות בברצלונה

נכתב על ידי אורלי פביאן פיינסוד ועידית שומן אדטו *

באוקטובר האחרון התקיים בברצלונה הכנס ה-17 של ה-International Leadership Association. עידית שומן אדטו ואורית עמיעד מירון שהשתתפו בכנס, קיימו מפגש למידה בלוטם ושיתפו אותנו במגמות, כלים לפיתוח ולמידה בנושא. בחרנו לשתף בכמה תובנות מתוך המפגש.

שלושה מושגים "חמים" בתחום המנהיגות – הקשורים זה בזה

מנהיגות מכלילה (inclusive leadership)

מנהיג "מכליל" הוא מנהיג שגורם לתחושת שייכות, לצד מתן חופש לביטוי עצמי מלא של כל אחד מעובדיו. הצורך במנהיגים "מכלילים" נדרש יותר מאשר בעבר כתוצאה מהמעבר לעבודה בארגונים גלובליים, מורכבים, פחות היררכיים ורב תרבותיים.

המחקר בנושא מצביע על כך שבארגונים בהם המנהיגים הם "מכלילים" ניתן לראות תוצאות מרשימות בביצועים לצד עלייה בשביעות רצון העובדים.

לאור זאת, זוהו מספר התנהגויות ויכולות עיקריות שמובילות למנהיגות מיטבית בעידן המודרני – אדפטיביות ותפיסת השונות בין האנשים כיתרון תחרותי, ענווה, לקיחת אחריות על טעויות ולמידה מביקורת, עידוד חדשנות, אומץ, העצמה ויצירת סביבה בטוחה.

Toxic  leadership

המושג ההופכי למנהל המכליל – "המנהל המרעיל". כ-1% מהמנהלים בעמדות מפתח הינם מנהלים מרעילים אשר אופיינו במספר מחקרים כ – סוציומטיים מצד אחד; מקסימים מצד שני; מבטאים שאיפה לשלוט בסביבתם, לזכות בכוח, יוקרה וכסף בכל מחיר; לעיתים הם הכוכבים הארגוניים; לרוב הם שקרנים; הם מרוכזים בעצמם, לא לוקחים אחריות; מוחצנים מאד מחד, אך אינם רגשיים מאידך.

מנהלים אלו גורמים נזק משמעותי לארגון. הם מייצרים סביבת עבודה רעילה הפוגעת בשביעות הרצון של מנהלים ועובדים ובהמשך לכך, עלולים לייצר פגיעה בתוצאות לאורך זמן. אתגר משמעותי וחשוב מאד הוא לזהות מנהלים אלו כבר בשלב הגיוס.

Liberating Structures

Keith McCandless ו- Henri Lipmanowicz, בספרם – 'Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation'  מתייחסים לכך שמנהיגים טובים יודעים שהדרך לצמיחה בפריון וחדשנות תלויה במחוברות (engagement). השאלה העיקרית שהם מעלים הינה – כיצד ניתן לייצר את אותה תחושה של מחוברות  בארגון? או אם נתחבר למושג הראשון – באילו כלים נוכל לייצר Inclusive leadership?

בספרם הם מציעים מיקוד בדרכים מגוונות ופשוטות – "מבנים מאפשרים" – ליצירת שיתוף בסביבה בה לאנשים נוח להתבטא, להביא את השונות שלהם לביטוי ולייצר הסכמות. הם מניחים 10 עקרונות בבסיס אותם 'מבנים מאפשרים':

מומלץ לצפות בראיון עימם כדי ללמוד על לידתה של התפיסה

ומי שמעוניין להתנסות בעצמו – ניתן כאן לקרוא עוד על 33 מתודות העבודה

* אורלי פביאן פיינסוד, יועצת ארגונית, לוטם

* עידית שומן אדטו, יועצת ארגונית, שותפה, לוטם

עוד פרטים על עידית

Read Full Post »

"המתמחה" – שיעורים ארגוניים מתוך קומדיה חכמה

נכתב על ידי שרון רצבי *

לאחרונה צפיתי בסרט "המתמחה" – קומדיה ארגונית שמוקרנת בימים אלו בבתי הקולנוע. במרכזה ג'ולס (אן הת'אוויי), סטאראפיסטית, מנכ״לית צעירה של אתר אופנה מצליח, ובן (רוברט דה-נירו), מתמחה בחברה שגילו… 70 שנה. שתי דמויות, שני עולמות, וביניהם תובנות מעוררות מחשבה. והנה כמה מהן – 

לחולל צמיחה…   ולנהל אותה

ביל גרוס, מנכ"ל חברת idealab שמספקת חממה לחברות טכנולוגיה, ליווה עשרות סטארטאפים – והיה סקרן לגביי השאלה מדוע חלק מצליחים והרוב נכשלים. הוא זיהה מספר גורמי צמיחה מרכזיים בדרך להצלחה: רעיון טוב, צוות ביצועי, מודל עסקי ברור ו… טיימינג, כלומר, בשלות השוק לרעיון שלך.

ג'ולס עומדת בתנאים הללו. אולם סוד ההצלחה שלה מתחיל במחויבות הרגשית העמוקה שלה לרעיון. ההתלהבות שלה מדבקת, היא ה"משוגע לדבר" שצריך כדי ליצור יש מאין. 

המחויבות השנייה שלה היא החוצה – ללקוחות. הדבר בא לידי ביטוי בשני "רגעי אמת" מנהיגותיים בסרט:

• בסצנת הפתיחה – היא משוחחת טלפונית עם לקוחה לא מרוצה ויוצאת מגדרה כדי לתקן את הרושם השלילי. כך היא מייצרת סטנדרט של שירות ללא פשרות.

• בהמשך הסרט היא הולכת למחסן ומדריכה את אנשי האריזה, על בסיס חוויה אישית שלה בקבלת הזמנה. כאן הדגש שלה הוא על יצירת "חווית שירות" – הלקוחה, היא מסבירה, צריכה להרגיש שהיא קיבלה מתנה מעצמה.

החברה פורחת, ועם ההצלחות מגיעים כאבי הגדילה: 

1. בעיה אחת היא שקווי התמיכה לא תואמים את קווי הצמיחה. הארגון גדל, יש יותר ספקים, יותר אנשים, יותר דברים לנהל. בעיית השירות מתחילת הסרט היא דוגמא למחיר הגדילה. 

2. לבעיה השנייה קרא פרופ' יצחק אדיג'ס "מלכודת המייסד". זה קורה כשהמייסד הופך להיות צוואר הבקבוק של החברה שלו. המלכודת הזו מיוצגת יפה בשולחן העמוס לעייפה של העוזרת של ג'ולס ובלוח הזמנים האבסורדי שלה עצמה. 

זה הרגע שהמשקיעים מבקשים להכניס מנכ"ל במקומה. אך ג'ולס מחליטה שזה עוד לא הזמן (ואמרנו כבר שהטיימינג הוא קריטי… ). למזלה, בשלב הזה מגיע לחברה בן, שהופך במהרה ליועץ הפנימי שלה.

HRBP – חכמת היועץ הפנים ארגוני

ג'ולס היא יזמית מעוררת השראה. בתוך ההצלחה הגדולה, נראה שהיא קצת הולכת לאיבוד. היא רואה למרחוק, אך (כמו כולנו) יש לה לא מעט נקודות עיוורון.

היא מקבלת על עצמה (בחוסר חשק..) לקחת את בן כמתמחה. תוך זמן קצר מתהפכים יחסי התפקיד, ובן הופך למורה המושלם עבורה. 

ג'ולס שקועה במשימתיות, לא רואה שום דבר מסביב. היא לא דורסת אנשים, היא פשוט לא רואה אותם. בן עוזר לה לראות, למשל את העוזרת שלה – ולראות את עצמה ("אל תשכחי מי בנה את כל זה"). הוא מסייע לה להשתחרר ממסכת 'המנהלת הבלתי אפשרית' ולפתח מערכת יחסים אותנטית – ראשית איתו, ואחר כך גם עם האנשים שהיא מנהלת. 

מה הסודות שלו כיועץ פנים?

יש לו יכולת אבחון והתבוננות. לא מעט פעמים המצלמה מתמקדת בפניו, ומצלמת אותו מצלם את הסיטואציה. הוא לא רק רואה את הטקסט, אלא קורא גם את הסאבטקסט. בתחילה דווקא היכולת הזו מעוררת אי נחת אצל ג'ולס, והיא רוצה להחליף אותו בגלל שהוא "חד אבחנה מידי…"

בן מביא אכפתיות ומחויבות גדולה לג'ולס. הוא לא בוחל במה לעסוק, הוא דיסקרטי, הוא מוכן ללמוד ולהתעדכן. הוא מניח את האגו בצד, והדבר פועל כאפקט מראה: גם היא מוותרת על האגו ומוכנה לקבל אותו כמנטור שלה. 

בן מציע לג'ולס שיח אחר ממה שהיא מורגלת, הוא יוצר אצלה פתיחות לחשיבה תהליכית ורפלקטיבית. השיח שהוא מנהל איתה הוא בגובה העיניים – לא מתחנף (למרות שמפתה להתחנף לסמכות הניהולית הבכירה) ולא מתנשא (והרי הוא בעל הניסיון הניהולי רב השנים). 

בערך במחצית הסרט, ג'ולס בוחרת בעצמה שבן ילווה אותה. כשהיא עושה זאת, היא אומרת לו: "something about you make me feel more calm, more centered"

זהו הערך המוסף שמספק לה המנטור – תחושת יציבות בעולם סחרחר, עוגן בים סוער. 

ולסיום, המציאות עולה על כל דמיון – הנה "ג'ולס אוסטין", בשתי גרסאות אמיתיות ו…ישראליות!

1. סיפורה של המהפכה הנשית של המנכ"לית הצעירה

2. adika – סיפור הצלחה על בחורה צעירה שמקימה אתר… אופנה

צפייה מהנה !

* שרון רצבי, יועץ ארגוני, מנהל פעילות פיתוחי מנהלים בלוטם

עוד פרטים של שרון

Read Full Post »

מחאת יוצאי אתיופיה והתבטאויות עובדים במדיה החברתית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בימים האחרונים מסתובבות ברשת ובוואטסאפ בדיחות פוגעניות ואף גזעניות לגבי מחאת יוצאי אתיופיה בישראל. זה ישר מביא אותי לחשוב על ההתמודדות של ארגונים עם התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות.

נושא זה עלה כחלק ממחקר שערכנו בלוטם סנסינג בשיתוף עם עמותת קו משווה ו הרשות לפיתוח כלכלי של המגזר הערבי לגבי התמודדות של ארגונים המעסיקים ערבים עם זמנים של מתיחות פוליטית, דוגמת מבצע צוק איתן. במסגרת המחקר ענו 98 מעסיקים לסקר סלולרי שערכנו בנושא, ונערכו גם 18 ראיונות עומק עם מנהלים של צוותים מעורבים של יהודים וערבים במגוון מגזרים.

מהמחקר עולה שבעוד שמרבית העובדים מפגינים רגישות בסביבת העבודה לעמיתיהם, הם אינם נוטים בהכרח לפעול כך כשהם מפרסמים פוסטים בפייסבוק, או שולחים הודעות קבוצתיות בוואטסאפ של העבודה, המתייחסות למצב פוליטי או חברתי רגיש.

במחקר זיהינו מהם הכלים הנפוצים ביותר בארגונים להתמודדות עם מתח פוליטי-חברתי חיצוני:

• אי הכנסת פוליטיקה למקום העבודה. במרבית הארגונים, המנהלים מדווחים כי גם בהעדר נהלים ארגוניים בנושא, בתקופה מתוחה פוליטית/חברתית העובדים נוטים להפגין רגישות וזהירות בדבריהם.
• ניסוח או חידוד של נהלים ארגוניים לגבי איסור על הפצת מסרים פוליטיים בארגון. למשל, בארגון פיננסי מסוים מנהל בכיר הפיץ לכל העובדים מייל המנחה אותם לגבי הכללים של הארגון לגבי אי הפצת מסרים פוליטיים במקום העבודה.
• העברת מסר ע"י מנהלים לעובדים בנושא רגישות לזולת והתבטאות ברשתות החברתיות. לדוגמא, במקרה בו עובד פרסם תוכן בעייתי במדיה חברתית, המנהלת הישירה התבקשה ע"י המנהל העקיף לשוחח עם העובד בנושא ולהסביר לו את הבעייתיות. בנוסף, מנהלים גם נדרשים לגלות רגישות לאוכלוסייה במיעוט שעשויה להיפגע מהפרסומים במדיה החברתית.
• ערנות של מנהל/ת מש"א להתבטאויות פוליטיות של עובדים העלולות לפגוע באוכלוסיות מסוימות בארגון. למשל, מנהלת מש"א ששמעה דיונים במטבח, אמרה "חבר'ה – זה לא מתאים בסביבת העבודה".

ממצאי המחקר (ראו גם בפרסום בדה-מרקר) שופכים אור לגבי החוסן הארגוני ודרכי ההתמודדות עם מתח פוליטי ובטחוני בישראל. מעבר לכך, הם מדגישים את ההשפעה והחשיבות של התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות. הדבר מעלה שאלות לגבי מידת המעורבות של הארגון במסרים בעיתיים שמפרסמים העובדים במדיה החברתית בדף האישי שלהם. סוגיה זו רלוונטית במיוחד בימים אלו של התעוררות המחאה של יוצאי אתיופיה בישראל.

אז מה אנו יכולים לעשות בארגון, בשביל למנוע הפצת מסרים בעיתיים במדיה החברתית?

קודם כל, אנשי מש"א יכולים לנטר את הפרסומים במדיה החברתית, ולנהל את הסיטואציה מול עובדים שמפרסמים תוכן פוגע ולהסביר להם את הרגישות הנדרשת וההשלכות.

מעבר לכך, ארגון יכול לנסח את "מדיניות המדיה החברתית" שלו ושם לתת המלצה לגבי הימנעות מפרסום תכנים פוליטיים או רגישים. בשנים האחרונות ארגונים רבים בונים ומפרסמים לעובדיהם "מדיניות מדיה חברתית", ולעתים אף מכשירים את העובדים בנושא. לשם דוגמא, מדיניות מדיה חברתית עשויה לציין שלעובד אין רשות לפרסם נתונים כספיים, נתונים על לקוחות ועוד. יש ארגונים שאף מכניסים המלצה לגבי הזהירות הנדרשת בהפצת מסרים עם תוכן פוליטי/גזעני/דתי ועוד. ראו למשל בלינק הבא דוגמאות ממדיניות המדיה החברתית של BestBuy  (בסעיף השני במדיניות) ו-GAP (בסעיף הראשון במדיניות).

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

על ההבדל שבין לקחת ולקבל

נכתב על ידי ענבר שדמי*

"There are two great forces of human nature – self-interest, and caring for others" (Bill Gates).

אדם גרנט, פרופסור לניהול באוניברסיטת וורטון ומחבר הספר Give and Take: A Revolutionary Approach to Success משנת 2013, מתאר במאמרו In the Company of Givers and Takers שני סגנונות התנהגות בארגונים – Giving ו-Taking.

ה- Givers הם העובדים אשר תורמים לאחרים בארגון (מציעים עזרה, משתפים בידע ומכירים לעובדים אחרים שותפים משמעותיים) מבלי לבקש תמורה, בעוד ש- Takers הם אלה שמנסים לגרום לאחרים לשרת את מטרותיהם, בעוד הם שומרים על תחום המומחיות והזמן שלהם.

אז מה עדיף להיות? Giver או Taker?
נתינה בארגון מייצרת שיתופי פעולה אפקטיביים, חדשנות, שיפור בביצועים ומצוינות בשירות ומנבאת רווחיות, פרודוקטיביות, יעילות ושביעות רצון לקוחות ולכן לארגונים יש אינטרס ברור לעודד אותה. עם זאת, התנהגות של נתינה באה, לעתים קרובות, על חשבון הנותן.
בנוסף, במקרים רבים העובדים מקבלים מסר כפול לגבי נתינה – מצד אחד, מנהלים מזהים את היתרונות שבנתינה ומעבירים לעובדיהם מסרים שמקדמים אותה ומצד שני, ארגונים מפעילים מנגנוני הערכת ביצועים, תגמול וקידום שמקדשים ביצועים אישיים ובמקרים מסוימים אף מתגמלים עובד אחד על חשבון השני (למשל, מנגנון תגמול שבו מאגר הבונוסים מתחלק בין אנשי הצוות).
מחקרים שונים מצאו כי על ה-Givers נמנים הן העובדים הפחות פרודוקטיביים והן העובדים בעלי רמת הביצוע הגבוהה ביותר.
אז מה הופך Giver לעובד מצליח ופרודוקטיבי?

איזון נכון בין נדיבות ונתינה לבין 3 מאפיינים נוספים של Givers – ביישנות, זמינות ואמפתיה. מאפיינים אלה אינם כורח המציאות וגרנט מתייחס למתודות שיכולות לשמש מנהלים וארגונים להדרכת ה-Givers כיצד להמשיך בנתינה פרודוקטיבית, מבלי ליפול למלכודות:

• ביישנות – Givers, מטבעם, קשובים לאינטרסים של אחרים, כך שבמקרים רבים קיים אצלם קושי לייצג את האינטרסים שלהם באופן אסרטיבי. על מנת לאפשר ל-Givers להיות אסרטיביים, עליהם ללמוד טכניקות של קידום אינטרסים אישיים שמתאימות לנטייה שלהם לנתינה, למשל ע"י שינוי מסגרת ההתייחסות – העובד יתחייב לעזור למישהו בעל אינטרסים תואמים לשלו (שאיננו מי שהציג לו את הבקשה) ובכך ייצר למעשה הזדמנות לקדם את האינטרסים שלו עצמו.
• זמינות – ככל שרשת הקשרים שלהם רחבה יותר, ה-Givers יקבלו בקשות רבות יותר לעזרה. הרצון להיענות לכולן יביא אותם לשים את תחומי האחריות שלהם בעדיפות שנייה, להפקיד את ניהול הזמן שלהם בידי Takers ועשוי להוביל לשחיקה. אז מה עושים? מציבים גבולות, הן מבחינת הזמן המוקצב לסיוע לאחרים והן מבחינת האופן שבו מעניקים סיוע. למשל, קובעים זמנים מוגדרים בהם מסייעים לאחרים וזמנים שמוגדרים כ"זמן שקט", שבו העובד עסוק בתחומי האחריות שלו, או מבקשים ממנהלים אחרים בארגון לקחת חלק בחניכה של עובדים זוטרים ובכך מייצרים רשת של Givers שלוקחים חלק בתהליכי חניכה. טכניקה נוספת להצבת גבולות היא בחירה למי מסייעים, למשל, סיוע ל-Takers רק בתמורה לעזרה הדדית או לאחרים (גם Givers שיסרבו במקרים מסויימים לסייע לאחרים ימשיכו להנות מקרדיט על העזרה שנתנו בעבר) או הענקת סיוע רק בתחומים מסוימים, על מנת לכוון את סוג הפניות המתקבלות.
• אמפתיה – אמפתיה מייצרת נכונות לשים את צרכי האחר לפני הצרכים האישיים. על מנת להתמודד עם נטייה זו, ניתן ללמד את ה-Givers להחליף את האמפתיה – התייחסות למה שהאחר מרגיש – בהסתכלות מהפרספקטיבה של האחר, כלומר, התייחסות למה שהאחר חושב ומה האינטרסים שלו. מנהלים יכולים ללמד את עובדיהם כיצד לזהות תחומים בהם קיימת חפיפה בין האינטרסים שלהם לבין האינטרסים של עובדים אחרים וכיצד לתעדף במקרים בהם לא קיימת חפיפה.

ניהול נכון של הנטייה לביישנות, זמינות ואמפתיה ויישום המתודות השונות יסייע בהתמודדות עם הדילמה הבסיסית של Givers: תרומה לארגון וקבלת הכרה ע"י מנהלים, מול הסכנה להיות מנוצלים. ארגונים שיסייעו לעובדיהם להתמודד עם הדילמה, יוכלו לסייע לעובדים החוששים מהסיכונים שבנתינה לתרום יותר לאחרים ולהצלחת הארגון ולייצר תרבות ארגונית ומוניטין של נתינה, שימשכו עוד נותנים לתוך הארגון.

והנה הרצאה של אדם גרנט בנושא:

*ענבר שדמי היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על ענבר

Read Full Post »

Execution – כבר עכשיו

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

בעבודתי עם מנהלים אני מוצאת את עצמי לא פעם שבה ומדגישה את המעגל הניהולי השלם:

שלב היישום פעמים רבות נתפס בעיני המנהלים ככזה שקורה בקלות, שאין מה ללמוד לגביו. הם משקיעים שעות בלחשוב על התכנון, תוך שימוש במתודות מגוונות לבניית תכניות העבודה, אך ככל שזה נוגע ליישום, הם חושבים משהו בסגנון של: "כבר נסתדר" או: "יהיה בסדר, מה הבעיה? הוצאנו לפועל כבר המון תכניות בעבר".

למעשה, ההיפך הוא הנכון. גם בתקופה זו של סוף שנה, כשרובנו עסוקים בבניית תכניות העבודה לשנת 2015, חשוב שנבין ונפנים שגם לשלב היישום יש להתייחס באותו אופן ולתכנן אותו! כן כן, קראתם נכון – לתכנן את היישום.

למה הכוונה? בפוסט קודם שעסק בנושא בבלוג זה, הוגדרו 3 מפתחות הצלחה ליישום תכניות, או Execution:

• מנהיגות מכוונת תוצאות – למשל, ע"י אימוץ מתודולוגיות של ניהול פרויקטים והתייחסות ללו"ז ולעמידה ביעדים ובמשאבים
• יצירת מסגרת לשינוי ארגוני – כיוון שהוצאה לפועל של תכנית מהווה שינוי עבור הארגון, שינוי שעשוי להיות קשה לעיכול, יש לעבור משימוש ב"סיסמאות" לשימוש באמירות ממוקדות, כאלו שיהיו ברורות לעובדים ויהיו משמעותיות עבורם (יבהירו את הקשר שלהם לשינוי ולמה שנדרש לעשות)
• האנשים הנכונים במקום הנכון – בעלי יכולת להפיק ולהעניק אנרגיה, המסוגלים להתמודד עם בעיות מורכבות ולהחליט, שמשיגים תוצאות באמצעות אחרים ושמחוברים לקרקע – לצרכי בקרה ומעקב, שכה נדרשים בשלב זה.

לורנס ג. הרביניאק, בספרו המצליח Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (אשר יצא במהדורה מחודשת בשנת 2013), מדגיש את המושג Culture of Execution – תרבות ארגונית של יישום. הנחלת תרבות זו מתחילה, כתמיד, ע"י ההנהלה הבכירה. בראיון עמו מתאר הרביניאק הנהלות המרגישות שהביזנס שלהן הוא רק בתכנון – שלב קוגניטיבי "סקסי" המערב חשיבה וקבלת החלטות. בהתאם לכך, הנהלות אלו רואות בשלב היישום – המעשי והיומיומי, משהו נחות מדי עבורן לעסוק בו. זוהי טעות גדולה.

תכנית יישום טובה צריכה לפרט באופן ברור אלו פעולות נדרשות להיעשות, על מנת שהתכנית האסטרטגית (תכנית העבודה) תתממש ותצליח. הפוקוס צריך להיות על הממשקים ושיתופי הפעולה הדרושים לצורך הביצוע. כאן יש לחדד ולהאיר מקומות בהם אין אחידות בין סמכות לבין אחריות. במקומות כאלה דברים מועדים ליפול "בין הכיסאות".

בחברת הייטק אותה ליוויתי, חטיבת המכירות ביקשה לבצע שינוי במתודולוגיות המכירה של אנשי המכירות. לצורך כך נדרשים חומרים שיווקיים חדשים, שיתמכו ביישום מתודולוגיית המכירות החדשה מול הלקוחות. יחד עם זאת, הכנת החומרים השיווקיים אינה בתחום סמכותה ומומחיותה של חטיבת המכירות, על אף שיישום המתודולוגיה החדשה נמצא תחת אחריותה והיא זו, שעפ"י התכנית, תימדד על תוצאותיו. כאן עולות ונשאלות השאלות: כיצד רותמים את אגף השיווק להכנת חומרים אלו? אלו משאבים יידרשו מהם לצורך כך? אם הם חלק מהיישום ומשפיעים על התוצאה הסופית, אולי גם הם צריכים להימדד על הצלחתה? וכן הלאה.

לנושא זה, הנמצא בטריטוריית ה-Execution, יש להתייחס כבר בעת בניית התכנית עצמה. הפידבק מאגף השיווק על המשמעויות, ההשלכות, היכולות והדרישות שלהם לצורך יישום תכנית זו של חטיבת המכירות, צריך להישמע ולהילקח בחשבון עוד בטרם תכנית העבודה מתוקשרת לעובדים ויוצרת ציפיות ארגוניות, שאולי, ללא בדיקה כבר בשלב מקדים זה, אינן ריאליות וברות השגה.

גורמים נוספים המשפיעים על הצלחת ה-Execution ומאתגרים לא פחות, הינם העברת מידע לאורך ולרוחב הארגון, סנכרון ואינטגרציה בין מרכיבים ואנשים רבים לאורך זמן, עירוב מוקדי כוח ארגוניים ועוד.

הפיכת ה-Execution לחלק מהתרבות הארגונית נעשית ע"י עיצוב התנהגויות-תומכות וחיזוקן, כמו:

• הוקרת מקרים בהם יישום תכניות בארגון הצליח
• שימוש במנגנוני בקרה לכל אורך תקופת היישום
• מיסוד שגרות ניהול תומכות-יישום, דוגמת האצלת סמכויות
• מיפוי כלל הגורמים הארגוניים הרלוונטיים ליישום (של כל תכנית ותכנית), לשם חיזוק תחושת המטרה והמחויבות המשותפת
• מדידה ותגמול.

במאמר שפורסם בעבר באתר שלנו, הוצגו סט שאלות שמנהלים יכולים לשאול את עצמם בבואם לבחון את מוכוונות הארגון ל-Execution, או מידת התאמת התרבות של הארגון שלהם להובלה וקידום של יישום בפועל של התכניות השונות.

בפתחה של שנה חדשה נאחל תכנון נכון ושלם ועשייה ברוכה!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

בודדים בצמרת? על פיתוח עבודת צוות הנהלה בחברה צומחת

נכתב על ידי עופר לוי*

ההנהלה הבכירה של הארגון – מדווחי המנכ"ל – מורכבת לרוב מאנשי המקצוע המובילים, בדיסיפלינות בהן פועלת החברה.

מנקודת ראותם של מנכ"לים רבים, נחשבת קבוצת המדווחים להם ישירות כצוות.

האם קבוצת מנהלים זו יכולה בהכרח לתפקד כצוות הנהלה?

האם יש בקבוצה זו את המיומנויות הנדרשות להכריע בהחלטות אסטרטגיות, כדוגמת: פיתוח מוצר חדש, כניסה לקו עסקים או השקעה במערכת מידע לחברה?

מציאות עסקית המשתנה תדירות – מחדדת את הצורך בצוות מוביל לחברה. צוות אשר מעניק רוח גבית למנכ"ל/ית החברה בקבלת החלטות וזרוע יישום וביצוע קדמית לאותן החלטות.

תהליך פיתוחו של צוות הנהלה נועד ליצור יכולות של קבוצת המנהלים הבכירים בחברה כצוות חושב, יצירתי, תומך ומקבל החלטות.

האתגר בכך גדול, שכן חבר ההנהלה נמצא במתח מתמיד בין השקעת זמנו בקידום המשימות המקצועיות עליהן הוא אמון לבין השקעה ומתן קשב ניהולי לסוגיות מערכתיות ברמות הנהלה, רצף הניתן לתיאור כך:

תפקידו של המנכ"ל הינו לעצב תהליך, אשר במהלכו יהפוך הרצף למשולש (להרחבה קראו כאן על תפקידם של מנהיגים ביצירת שותפות). הממד שנוסף במעבר מרצף למשולש הינו היכולת להוביל משימות מערכתיות לרוחב החברה (הטמעת מערכת CRM כדוגמה).

תוספת הממד של שותפות בצוות אינה מובנית מאליה.

השותפות הינה תוצר של תהליך פיתוח צוות, אשר "החומרים העיקריים" בו הינם:

הבנה רוחבית ומוכנות לתמוך ביעדים של סמנכ"ל אחר, מבטאת את המעבר לממד השלישי, אותה תחושה של שותפות בצוות. שותפות אשר יש בה אמפטיה לצרכים של סמנכ"לים אחרים ונכונות להשקיע זמן ומחשבה בקידום היעדים של אחרים.

המאמר ניהול מתוך שותפות מדגים כיצד שותפות בצוות מאפשרת לארגון לאמץ ארבע סגולות ארגוניות:

לניתוח ממד השותפות שלכם – בסוף המאמר שאלון אבחוני.

רוני סולימני כתב בבלוג על חוסן ארגוני, מצרך הידוע כקריטי לארגונים במציאות העסקית המשתנה חדשות לבקרים. בפוסט, המחיש כי סגולה מהותית לחוסן היא היכולת לוותר על האינטרסים האישיים, לטובת הקולקטיביים.

תוצר השותפות הוא מעבר מ"קונפדרציה של ארגונים", כאשר כל סמנכ"ל מנהל "מיני ארגון", מעין אחוזה בעלת גבולות ברורים המקיימת קשר עם סביבתה (קרי – האגפים האחרים), אל – "חברה אחת – הנהלה אחת".

מעבר לתחושת השותפות, הנהלה מחוברת המבינה את הביזנס, מודל הרווח של החברה וחבריה מספקים תמיכה הדדית זה לזו – מאפשרת גם יוזמות.

בניתוח עשייה חדשנית בתאגידים מובילים בעולם, הוכח כי תפיסת "אנחנו" הינה מהותית לקידום יוזמות ויצירת חדשנות. מסקנת המחקרים הינה שצמיחה ארגונית מתרחשת כאשר מנהלים מיחידת רווח (P&L) אחת עובדים על פרויקט שהצלחתו תתרום לתוצאותיה של יחידת רווח אחרת. כך, ברית (alliance) פנימית הינה מהותית כמו ברית חיצונית. יתרה מזו, איכות השותפויות הפנימיות מכריעה האם הנהלה מצליחה לחשוב יחד אסטרטגית או טקטית (להרחבה קראו כאן וכאן).

תחושת השותפות בצוות היא שמספקת "רוח גבית" להחלפת מחשבות ורעיונות ומחזקת את תחושת החוללות העצמית של הסמנכ"לים, המשפיעה על היכולת שלהם לקדם וליזום תהליכי שינוי ושיפור, אשר יתרמו לשורה התחתונה של החברה.

בהסתכלות לעבר העתיד, מחקר חדשני – The Unselfish Gene, אשר בחן גם את הביולוגיה שלנו, הוכיח כי אנחנו יותר משתפי פעולה ופחות אנוכיים ממה שנהוג לחשוב. חשוב מכך, במחקר נטען כי תפקידם של ארגונים הוא לעזור לנו לאמץ ולמנף את חושנו השיתופי.

בסרטו מעורר ההשראה "מחוברים לחיים", אשר זכה למעל 20 מיליון צפיות, מדגים אוליביה נקש את העוצמה של שותפות, בצד תרומתה הסגולית לצמיחה של גיבורי הסרט – המטפל מסנגל והנכה מצרפת. וכך גם בפיתוח צוות הנהלה, נראה שיש מקום רב לתקווה וציפייה לשותפות בונה ומצמיחה…

*עופר לוי הוא יו"ר לוטם

עוד פרטים על עופר

Read Full Post »

להתנצל זה הכרחי, אך כבר לא מספיק…

נכתב על ידי עידית שומן אדטו*

"עשינו הרבה טעויות בבניית המערכת וטעויות רבות יותר בדרך ההתמודדות עמה", כתב צוקרברג בבלוג החברה … "עשינו עבודה גרועה עם הכלי הזה ואני מתנצל על כך. לקח לנו זמן רב מדי לאחר שאנשים החלו ליצור עמנו קשר בקריאה לשנות את המוצר… במקום לפעול במהירות, לקח לנו זמן רב להחליט על הפתרון הנכון. אני לא גאה בדרך בה התנהלנו ואני יודע כי יכולנו לעשות זאת בצורה טובה יותר". (פייסבוק 2007)

דובר GM אמר, בתגובה לתאונות קטלניות שאירעו ברכבי החברה בהן נהרגו שלושה עשר בני אדם, "אנחנו מתמודדים עם הבעיות שלנו בפתיחות ובישירות. אנחנו לוקחים אחריות על מה שקרה ועושים שינויים משמעותיים בחברה שלנו כדי להבטיח שזה לעולם לא יקרה שוב". (2014)

הפכנו כמעט מורגלים בשנים האחרונות בהתנצלויות פומביות של חברות. כשהמוצר לא עומד בהבטחה או בציפייה של הצרכן, או יש חשד לליקוי כלשהו במוצר או בשירות, יוצא המנכ"ל או הדובר בהודעה פומבית של התנצלות והבטחה לבדוק, לתקן, לדאוג שלא יקרה שנית. זה מאוד מרשים ומעורר כבוד לשמוע או לראות מנכ"ל שלוקח אחריות בפומבי. יחד עם זאת, לעתים מתגנבת שאלה ללבם של הציבור, הלקוחות, העובדים … האם הוא באמת מתכוון לכך? האם באמת אכפת לו והוא הולך לעשות עם זה משהו? או שמדובר בטקטיקה על מנת להוריד את העניין מסדר היום?

מובילות את הטרנד של התנצלות פומבית על ידי מי שעומד בראש הפירמידה – החברות המהירות, שלומדות מהר, חברות האינטרנט והטכנולוגיה כמו "אפל" ו"פייסבוק"… שממהרות להודות בטעות, בפגם שהתגלה במוצר או בכישלון עסקי. הן יודעות שהלקוחות שלהן, העובדים, השותפים, המשקיעים והציבור לא יסלחו לחוסר שקיפות כלשהו מצדן, מה שעלול לפגוע במוניטין ובאמון שרוכש להן הציבור ומוניטין ואמון הוא הנכס החשוב ביותר שלהן.

במאמר בטיים מ-2013 אומר דב סיידמן, סופר ובעלים של חברת יעוץ מובילה בעולם בתחום האתיקה הארגונית, שמנהיגים למדו שהם חייבים לעבוד נכון בעולם שקוף יותר ומחובר יותר, עולם בו הכל גלוי ומתגלה במהירות. הם למדו שהודאה בטעות והתנצלות מאפשרת לחברה להראות שיש בה גם חולשה ופגיעות, ואף לחשוף משהו מהרובד העמוק של החברה האחראי לתוצאה (תרבות ארגונית, מבנה, תפיסות שגויות, מקצועיות) ובכך להיתפס אף יותר שקופה. כך השימוש בכלים של השקיפות והחיבוריות שבעולמנו, עובדים לטובת החברה.

מגזר הפרמצבטיקה הוא מגזר רגיש מאוד לטעויות. הדוגמא של מנכ"ל ג'ונסון אנד ג'ונסון במשבר הטיילנול בשנות השמונים הצביעה על הכיוון של לקיחת אחריות פומבית אותו אנו רואים היום יותר ויותר. המנכ"ל Burke עלה לשידור מיד כשנודע שאנשים שנטלו את התרופה טיילנול נפגעו מהרעלה והבהיר לכולם שהוא הסמכות והוא בחזית והיה מאוד נגיש לעובדים ולתקשורת. הוא רצה לתת לאנשים את התחושה שהחברה תעשה את הדבר הנכון, גם אם עליה לשלם מחירים כבדים, כחלק מלקיחת האחריות על מה שקרה (כאן תוכלו לקרוא עוד על הדוגמה המרתקת הזו).

אנחנו זוכרים גם אירועים, בעבר ובהווה, בהם חברות לא לקחו אחריות, לא הגיבו, התחמקו… בוודאי שלא הודו או התנצלו והסתפקו בהודעה שהשתמע ממנה משהו כמו "לא מאשרים ולא מכחישים…". אך בסה"כ נראה שאת השיעור של הטיילנול, כיצד להתמודד באופן שקוף ואחראי, חברות למדו והפנימו. ובעידן זה, כשכל תלונה בפייסבוק יכול לצבור תאוצה ברשתות החברתיות עד למשבר עסקי או מחאה חברתית בהיקף לאומי, זה מחזק עוד יותר את הלמידה ואת הצורך של חברות לצאת בהתנצלות פומבית כשצריך.

על הרצף ההתפתחותי של שקיפות ולקיחת אחריות, אין ספק שאנחנו נמצאים היום במקום טוב יותר. אך נדמה שהיום זה לא מספיק ואפילו גורם לתגובה הפוכה. כשאנו רואים את התגובות בטוקבקים ובעיתונות להתנצלויות פומביות של חברות, אנו שומעים ורואים יותר ויותר את הסקפטיות והשאלה שעולה – האם הוא מתכוון לזה באמת? או שמדובר בעוד חלק מתרגולת ניהול משבר, השגורה כל כך על ידי ארגונים כיום? תרגולת הגורסת "שלא משנה מה נכון או צודק, קודם כל תודה ותיקח אחריות". אין דרך אחרת להתמודד עם משבר תקשורתי. את הכוונה האמיתית של המנכ"ל קשה לאנשים למדוד ולהעריך רק דרך מילים. להגיד "אני מצטער"… "טעינו"… לא מספיק בימים אלו. זהו הצעד הראשון ההכרחי. אך לא מספיק. אנשים, לקוחות, צרכנים, משקיעים ושותפים – רוצים לראות ולחוש שהכוונה אמיתית ולא חלק מטקטיקה של ניהול משבר.

אז איך עושים זאת? מהי הדרך להתנצל? כמובן קודם כל להתנצל כשבאמת מתכוונים לכך. ואחר כך לא להסתפק בזה אלא להמשיך דרך עשייה שקופה, הממחישה שהחברה באמת כואבת את מה שקרה, לא מקבלת את המציאות שנוצרה, שהיא אחראית להיווצרותה ולוקחת אחריות מלאה על כל ההשלכות, כולל הליכה לשינויים כואבים.

שלושה עקרונות יכולים לסייע כאן:

• החברה מראה שהיא הולכת מעבר לטעות עצמה, היא מתעמקת בסיבות ובגורמים שהביאו למצב הזה. לומדת, מחפשת מה במאפיינים של האנשים והחברה הביא למצב, מטפלת בגורמים העמוקים אם הם תרבותיים, ערכיים, פרסונליים או אחרים ומשנה סדרי עולם בניהול כ"א, תגמול, דרכי טיפול בלקוח ועוד.
• החברה מזמינה משוב ומייצרת דיאלוג עם הנפגעים. ההתנצלות היא התחלה של דיאלוג ושיח.
• ואחרון חביב – פשוט לפעול, לעשות שינויים ולהתמודד עם האבנים הגדולות של השינוי בנחישות. שינויים שלקוחות, עובדים, שותפים ומשקיעים ירגישו בהם בשיח, בהתנהלות, במדדי הביצוע, ב-SLA ובדרך בה החברה עושה עסקים.

להתנצל זה חשוב והכרחי בסביבה המחוברת והשקופה בה אנו חיים, אך כבר לא מספיק. אנחנו חיים בעידן שבו חובת ההוכחה היא על ההתנהגות ודרך עשיית הדברים בשטח.

גמר חתימה טובה.

*עידית שומן אדטו היא יועצת ארגונית בכירה ושותפה ב"לוטם"

עוד פרטים על עידית

Read Full Post »

לשנה טובה ובהירה!

נכתב על ידי מאיה אפשטיין*

כיצד מצליחים 100 אנשים לבנות שרשרת דומינו של 10,000 פיסות ב-20 דקות?

כיצד ניתן להניע 1,000 עובדים בחברה עסקית – להצלחה והשגת יעדים בתוך שנה?

בשישי האחרון, רגע לפני ניחוחות החג, יועצי לוטם התכנסו לחגוג יחד את השנה החדשה.

המפגש נפתח במשחק כייפי בשיתוף כל יועצי החברה. מטרת המשחק: בניית שרשרת דומינו מ-10,000(!!) פיסות. נשמע מורכב? גם אנחנו הטלנו ספק ביכולתנו לעמוד במשימה.

במשחק הדומינו לא היו מנחים, גם לא מנהלי צוותים או משימות. לא היו הנחיות מורכבות, תהליכים של תכנון משותף או אסטרטגיה.

אז מה תרם להצלחה שלנו? במילה אחת: בהירות.

חולקנו ל-10 צוותים. קיבלנו את הציוד המינימאלי הנדרש לביצוע המשימה וניתנו מספר מצומצם של הנחיות פשוטות: על כל צוות לבנות תחנת דומינו ראלי אשר תתחבר יחד לשרשרת דומינו אחת גדולה כשלרשותנו 10,000 חתיכות דומינו ו-20 דקות. ועוד תוספת קטנה – "תהיו יצירתיים. יאללה לעבודה!".

מה שהחל להתרחש בחדר היה מרתק. הצוותים החלו בהרכבת התחנות הצבעוניות להפליא, בתכנון ועיצוב נקודות הממשק עם הצוותים האחרים, תוך כדי נקיטת אמצעי זהירות ושמירה על מרווחים בין חתיכות הדומינו השונות כדי לא להפעיל מוקדם מדי את תגובת השרשרת. הטיימר שהופעל על מסך ענק ברקע שמר בקפדנות על מסגרת הזמנים. מה שהתחיל כמשימה כמעט בלתי אפשרית – יצירת סדר סינרגטי ויצירתי בתוך ערימת דומינו כאוטית, הפך לשרשרת צבעונית ומרשימה של שיתוף פעולה והצלחה.  

תרומתה של הבהירות להצלחת המשימה המורכבת מעלה שאלה בנוגע למקום שיש לה בארגונים ולהשפעתה על שגשוגם והצלחתם. בספרו The Advantage, פטריק לנציוני מראה כיצד ארגונים שמשכילים לאמץ צעדים להגברת הבהירות בארגון, מגבירים את הסיכויים להצלחה והישרדות בסביבה דינאמית ומורכבת.

כיצד יוצרים בהירות בארגון? באמצעות מענה על שש השאלות הבאות: 

1. לשם מה אנחנו קיימים? זהו ייעודו האמיתי של הארגון, התרומה שלו לעולם. כדי לרתום עובדים מכל הדרגים, עליהם להפנים כי בלב עשיית הארגון עומד ייעוד שהוא גדול יותר משגרת היומיום, מטרה משמעותית ומעוררת השראה.
2. כיצד אנחנו מתנהגים? בבסיס ההתנהגות של כלל העובדים ושל הארגון כולו צריכים לעמוד מספר מצומצם של ערכים ברורים ומתוקשרים היטב. ארגון מצליח מזהה ומגדיר את ערכי הליבה שלו, מתקשר אותם בכל דרך אפשרית, ולכל העובדים ברור כי לפי ערכים אלה מעצבים התנהגות ומודדים ביצועים.
3. מה אנחנו עושים? זוהי השאלה הפשוטה ביותר מבין השש – העובדים צריכים להיות מסוגלים לתקשר באופן מיידי ומתומצת מה הארגון עושה. תשובה זו, לעומת התשובה לשאלת הייעוד, היא פרקטית ומחוברת לעשייה המעשית של הארגון.
4. מה יבטיח את ההצלחה שלנו? שאלה זו עוסקת באסטרטגיה של הארגון – בתהליכי קבלת החלטות ובתכניות העבודה התורמות למימוש הייעוד. בארגונים כיום נדמה כי האסטרטגיה סבוכה ומסועפת ומכאן שארגון השואף לבהירות יוצר ופועל לפי (לכל היותר) שלושה עוגנים אסטרטגיים המשמשים מצפן לתשתיות ולתהליכים העומדים בבסיס תפקודו.
5. מה הכי חשוב כרגע? יותר מכל שאלה אחרת, התשובה לזו היא בעלת ההשפעה המיידית והקונקרטית ביותר על הארגון, משום שהיא נוגעת בשני האתגרים המשמעותיים ביותר איתם מתמודדים ארגונים כיום: הפרעת הקשב והריכוז הארגוני (organizational ADD) והעבודה בסיילו (Organizational Silos הוא מונח המתאר יחידות בתוך ארגון שאינן מתקשרות ומשתפות פעולה עם יחידות אחרות. בעידן הגלובלי מטרתם של ארגונים היא להעלים את תופעת הסיילו ולעודד עבודה וניהול חוצי גבולות בארגון). ארגון בריא הוא כזה היוצר כיוון ברור ופועל בהתאם לעדיפות אחת ברורה ומוגדרת בכל רגע נתון.
6. מי עושה מה? אף על פי שנקודה זו נראית מובנת מאליה, בארגונים רבים הנושא לא ברור ותורם לסיבוכים שגוזלים זמן ואנרגיה.

נראה לכאורה כמתכון פשוט. כיצד המתכון לבהירות בא לידי ביטוי בהצלחת המשימה שלנו? לצוותים המשימה הייתה ברורה, תמונת ההצלחה מוגדרת ותכנית הפעולה פשוטה. הבהירות היא זו שהובילה אותנו. הרגע שבו שרשרת הדומינו החלה לפעול היה רגע של סיפוק והצלחה. ללא ספק דרך מצוינת לחתום שנת פעילות פורייה ולהזמין שנה חדשה וטובה.

לקראת השנה שבפתח, רגע לפני בניית תכניות עבודה ובחינה מחודשת של האסטרטגיה, משחק הדומינו שופך אור על אפשרות קצת אחרת להתבוננות על הארגון: התבוננות דרך פריזמה של בהירות שיוצרת סדר כמעט מופתי בתנאים מורכבים, מפשטת ולוכדת גם יחד, מחברת ומניעה קדימה להצלחה.

השפעתה של הבהירות חוצה את גבולות הארגון ומחלחלת לקשרים עם לקוחות וספקים, מעצבת את שגרת העובדים ואת זו של בני זוגם וילדיהם. היא מניעה לקום בבוקר עם מטרה ברורה, ציפייה ותקווה, ותורמת לחזרה הביתה בסוף היום בתחושת הישג, תרומה וסיפוק.

שנה טובה, בריאה ושלווה מלוטם!

*מאיה אפשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על מאיה

 

Read Full Post »

יש חדש תחת השמש (העולה)

נכתב על ידי רוני רבינר פפר*

לאורך השנים האחרונות הזדמן לי לפתח, או לסייע בפיתוח, מודלים רבים של יכולות ליבה (core competencies) ארגוניות. אחת היכולות שחזרו, פעם אחר פעם, ללא תלות בתעשייה, גודל הארגון ומצבו בשוק – הייתה חדשנות (או וריאציה כזו או אחרת שלה). לא פעם גם עולה הדרישה לשלב יום שעוסק בחדשנות בתכניות שונות לפיתוח מנהלים, אנשי מקצוע או טאלנטים ארגוניים. הציפייה המתמדת היא שמעובדי הארגון (ובצדק, אלא ממי?) יגיע ה"דבר הבא", ההמצאה שתעלה או תשמר את מובילותו של הארגון בשוק.

 

אבל איך עושים את זה? מה גורם לנו להיות חדשניים? נדמה כי רבים עסוקים בשאלה איך מפתחים חשיבה יצירתית וחדשנית. יש כבר שנים של ניסיון בחיזוק היכולות לניהול אנשים, לתכנון, לניהול משימות ופרויקטים וכיו"ב. אבל להמציא את הדבר הבא? רבים טוענים שהיכולת להיות יצירתי וחדשני הינה כשרון מולד ו"אם לא הייתי כזה עד היום, אין משהו או מישהו שיוכלו לשנות זאת". מצד שני, נתקלים לא מעט בהבטחות לכלים ופעילויות שיחזקו את החדשנות הארגונית. לעתים נדמה שהחדשנות המרכזית היא בעצם הפיתוח של הפעילויות הללו – הרי אין "מתכון" מנצח – אז צריך להמשיך ולהפתיע. אם כך נשאלת השאלה: האם לסביבה בה אנו פועלים יש יכולת להשפיע על רמת החדשנות שלנו?

 

רגע לפני שנכנס הקיץ זכיתי לטייל בארץ השמש העולה, יפן. מלבד היותה ארץ יפהפייה, היא מציעה גם חוויה תרבותית שמעוררת לא מעט מחשבות ותובנות. חלקן עסקו בדיוק במושג החדשנות. כשאנו חושבים על חדשנות טכנולוגית – יפן הינה אחד המקומות הראשונים שעולים לנו לראש. יפן היא ארץ של גאדג'טים. לא מדובר רק בכך שהיפני הממוצע יעשה מאמץ מתמיד להשיג את הטאבלט או הסמארטפון האחרון שיצא. ביפן אנו נתקלים בגאדג'טים כמעט בכל מקום אליו נגיע בבית ובחוץ. היפנים מפתחים מוצרים שמטרתם לעשות את החיים שלנו קלים או נוחים יותר, יעילים יותר והרבה פעמים גם עם טוויסט של כיף.

 

אז מה כל כך מיוחד ביפנים (כן, אלו המופנמים, המנוכרים, הדייקנים, המכורים לעבודה), שמאפשר להם לייצר שוב ושוב את הדבר הבא? במהלך הביקור ביפן בלטו לעיניי שלושה מאפיינים, אשר מהווים כנראה את הבסיס לכך:

 

• הראשון, התרבות היפנית ממוקדת בטבע – היא מקדשת את המחזוריות וההתחדשות המתמדת. בשונה מאיתנו, שרוחשים כבוד רב לעבר, למסורת ולעתיקות – שם למשל המנהג הנפוץ בלא מעט מהמקדשים (ולא כולם משתייכים בהכרח לאותו הזרם) הוא להרוס אותם כל עשרים שנים ולבנות אותם מחדש. כך, מקדש שנבנה לראשונה לפני למעלה מאלף שנים – נבנה מאז עשרות פעמים, ממש כשם שהעץ משיר את עליו בסתיו ומלבלב מחדש עם בוא האביב. מגיל צעיר היפנים מחונכים להעריך את החדש והשונה.
• השני, ביפן יש כבוד למשחקים. למרות התדמית המנוכרת של היפנים, אשר לא מפגינים רגשות בציבור – ההתנהגות שלהם נתפסת פעמים רבות, בעינינו המערביות, כילדותית. היפנים משחקים בכל גיל. הרחובות בכל הערים בהן ביקרנו היו מלאים באולמות של משחקי מחשב וחדרי קריוקי, בהם שיחקו בכל שעות היממה אנשים מבוגרים. נשים מבוגרות מסתובבות עם בגדים, תיקים ואביזרים של הלו קיטי. יפן הייתה בין המקומות הראשונים שהדגש בשיווק הטלפונים הניידים היה על כמות, סוג ואיכות המשחקים שהם כללו. היכולת להשתחרר ולחשוב באופן ילדותי (לצד הצורך להמציא משחקים לקהל הרבה יותר גדול), משפיעה כנראה גם היא על היכולת לפתוח את הראש ולמצוא את החדש והשונה.
• השלישי, הוא ההכרח – המורכבויות והבעיות עמן היפנים מתמודדים. זה הקו המחבר כנראה בינינו (אומת הסטארט-אפ?) לבינם, רק התוצאה מעט שונה. יפן היא, למעשה, מקבץ איים מבודדים, שרובו אינו מומלץ למגורים בשל איתני הטבע (הרי געש, רעידות אדמה, צונאמים). התוצאה היא ריכוז צפוף של למעלה ממאה מליון איש בשטח יחסית קטן. ביפן כל שטח אדמה מנוצל לטובת משהו, כל חלל בבית משמש לכמה ייעודים. כך זה היה לפני מאות שנים וכך, זה גם היום – אך עם יותר פתרונות טכנולוגיים. רק בעוד אנחנו, שמתמודדים ביום יום עם לא מעט מורכבויות הפכנו להיות אלופי האלתורים, היפנים מציגים חדשנות. אצלם כל המצאה מתוכננת לפרטי פרטים, עם דיוק קפדני. ביפן – אין בעיה שאין לה פתרון והכל בסדר מופתי. הכיסאות בכל הרכבות מסתובבים על ציר – בדקה ניתן להתאים את כיוון כל הכיסאות בקרון לפי כיוון הנסיעה של הרכבת (שתמיד תצא בזמן). חדר שירותים סטנדרטי מציע מגוון פונקציות כצליל הורדת מים (לחיפוי על רעשים מביכים) או חימום אסלה (ואפילו נתקלנו בכיסא תינוק בתוך תאי שירותים ציבוריים רבים – למקרה שיצאתם לקניות לבד עם התינוק). בכניסה לכל מקום ציבורי (חנות, מסעדה, מוזיאון) יש מכונה שמייבשת או אורזת בשקית מטריה רטובה. ויש עוד אינספור דוגמאות.

 

הכבוד שרוחשים היפנים ל"חדש", אהבת המשחק, המורכבויות עמן הם מתמודדים וכנראה גם החשיבות שהם רואים בסדר, דייקנות וארגון – מאפשרים ליפנים לייצר שוב ושוב דברים טובים יותר, נכונים יותר, וכן, גם כיפיים יותר.

 

ומה כל זה אומר לגבינו?

 

כמה אנחנו באמת נותנים מקום ומגלים פתיחות לחדש, או דווקא מקדשים את הוותיק והמוכר שאליו התרגלנו? כמה אנחנו נותנים סיכוי אמיתי למשהו חדשני שמוצע, לפני שמתייחסים אליו בביטול?

 

כמה אנחנו מאפשרים לעצמנו לפתוח את הראש, לשחרר עכבות, להשתטות ולהתנסות בדברים חדשים ומוזרים?

 

ולצד זאת, כמה סבלנות יש לנו לאיתור פתרונות אמיתיים, שיטפלו באמת ולאורך זמן בבעיות עמן אנו מתמודדים ביומיום?

 

והאם אנו נכונים לעשות כמה שינויים בסביבת העבודה הארגונית שלנו כדי לעודד חשיבה חדשנית? 

 

*רוני רבינר פפר היא יועצת ארגונית ומנהלת לקוחות אסטרטגיים ב"לוטם"

עוד פרטים על רוני

Read Full Post »