מחאת יוצאי אתיופיה והתבטאויות עובדים במדיה החברתית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בימים האחרונים מסתובבות ברשת ובוואטסאפ בדיחות פוגעניות ואף גזעניות לגבי מחאת יוצאי אתיופיה בישראל. זה ישר מביא אותי לחשוב על ההתמודדות של ארגונים עם התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות.

נושא זה עלה כחלק ממחקר שערכנו בלוטם סנסינג בשיתוף עם עמותת קו משווה ו הרשות לפיתוח כלכלי של המגזר הערבי לגבי התמודדות של ארגונים המעסיקים ערבים עם זמנים של מתיחות פוליטית, דוגמת מבצע צוק איתן. במסגרת המחקר ענו 98 מעסיקים לסקר סלולרי שערכנו בנושא, ונערכו גם 18 ראיונות עומק עם מנהלים של צוותים מעורבים של יהודים וערבים במגוון מגזרים.

מהמחקר עולה שבעוד שמרבית העובדים מפגינים רגישות בסביבת העבודה לעמיתיהם, הם אינם נוטים בהכרח לפעול כך כשהם מפרסמים פוסטים בפייסבוק, או שולחים הודעות קבוצתיות בוואטסאפ של העבודה, המתייחסות למצב פוליטי או חברתי רגיש.

במחקר זיהינו מהם הכלים הנפוצים ביותר בארגונים להתמודדות עם מתח פוליטי-חברתי חיצוני:

• אי הכנסת פוליטיקה למקום העבודה. במרבית הארגונים, המנהלים מדווחים כי גם בהעדר נהלים ארגוניים בנושא, בתקופה מתוחה פוליטית/חברתית העובדים נוטים להפגין רגישות וזהירות בדבריהם.
• ניסוח או חידוד של נהלים ארגוניים לגבי איסור על הפצת מסרים פוליטיים בארגון. למשל, בארגון פיננסי מסוים מנהל בכיר הפיץ לכל העובדים מייל המנחה אותם לגבי הכללים של הארגון לגבי אי הפצת מסרים פוליטיים במקום העבודה.
• העברת מסר ע"י מנהלים לעובדים בנושא רגישות לזולת והתבטאות ברשתות החברתיות. לדוגמא, במקרה בו עובד פרסם תוכן בעייתי במדיה חברתית, המנהלת הישירה התבקשה ע"י המנהל העקיף לשוחח עם העובד בנושא ולהסביר לו את הבעייתיות. בנוסף, מנהלים גם נדרשים לגלות רגישות לאוכלוסייה במיעוט שעשויה להיפגע מהפרסומים במדיה החברתית.
• ערנות של מנהל/ת מש"א להתבטאויות פוליטיות של עובדים העלולות לפגוע באוכלוסיות מסוימות בארגון. למשל, מנהלת מש"א ששמעה דיונים במטבח, אמרה "חבר'ה – זה לא מתאים בסביבת העבודה".

ממצאי המחקר (ראו גם בפרסום בדה-מרקר) שופכים אור לגבי החוסן הארגוני ודרכי ההתמודדות עם מתח פוליטי ובטחוני בישראל. מעבר לכך, הם מדגישים את ההשפעה והחשיבות של התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות. הדבר מעלה שאלות לגבי מידת המעורבות של הארגון במסרים בעיתיים שמפרסמים העובדים במדיה החברתית בדף האישי שלהם. סוגיה זו רלוונטית במיוחד בימים אלו של התעוררות המחאה של יוצאי אתיופיה בישראל.

אז מה אנו יכולים לעשות בארגון, בשביל למנוע הפצת מסרים בעיתיים במדיה החברתית?

קודם כל, אנשי מש"א יכולים לנטר את הפרסומים במדיה החברתית, ולנהל את הסיטואציה מול עובדים שמפרסמים תוכן פוגע ולהסביר להם את הרגישות הנדרשת וההשלכות.

מעבר לכך, ארגון יכול לנסח את "מדיניות המדיה החברתית" שלו ושם לתת המלצה לגבי הימנעות מפרסום תכנים פוליטיים או רגישים. בשנים האחרונות ארגונים רבים בונים ומפרסמים לעובדיהם "מדיניות מדיה חברתית", ולעתים אף מכשירים את העובדים בנושא. לשם דוגמא, מדיניות מדיה חברתית עשויה לציין שלעובד אין רשות לפרסם נתונים כספיים, נתונים על לקוחות ועוד. יש ארגונים שאף מכניסים המלצה לגבי הזהירות הנדרשת בהפצת מסרים עם תוכן פוליטי/גזעני/דתי ועוד. ראו למשל בלינק הבא דוגמאות ממדיניות המדיה החברתית של BestBuy  (בסעיף השני במדיניות) ו-GAP (בסעיף הראשון במדיניות).

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

על תוכן ותהליך מזווית אחרת

נכתב על ידי מעין פולג*

"תרצו או לא תרצו, עובדה היא שאתם נושאים ונותנים. משא ומתן הוא עובדת חיים."

כך פותחים רוג'ר פישר, ויליאם יורי וברוס פאטון את ספרם "Getting to YES"… ואוי – כמה שהם צודקים. משא ומתן הוא מושג שכבר מזמן הפך לנחלת הכלל –  כן, כולנו נושאים ונותנים כמעט בכל רגע נתון של חיינו – אם זה בתוך המשפחה, עם השכנים בבניין, במכולת השכונתית או במקום העבודה – עם העמיתים, העובדים, המנהלים, הספקים, הלקוחות… ועם מי לא בעצם?… ובכל זאת, למרות שמדובר בפעולה שאותה אנחנו מבצעים ברמה היומיומית – נדמה שפעמים רבות אנחנו גם לא מצליחים לקבל את מה שאנחנו רוצים וגם חווים תחושות של תסכול ואכזבה.

כאשר אנחנו מנהלים משא ומתן, אנחנו למעשה מנהלים אותו בשלוש רמות נפרדות:

1. תוכן – רמה זו מתייחסת לנושא שעליו מדברים, שהרי כל צד רוצה להגיע להסכם שיספק את האינטרסים המהותיים שלו. עניין זה הופך מאתגר במיוחד כאשר יש הבדלים ביחסי הכוחות והסמכות בין הצדדים.

2. תהליך – רמה זו מתייחסת לאופן בו מתקשרים אחד עם השני ("כללי המשחק"). פעמים רבות דווקא במקום העבודה הכי קל לשכוח שבסוף, כולנו בני אדם עם רגשות, ערכים ותפיסות עולם ייחודיות, ולפיכך נוטים להגיב שונה במצבים שונים.

3. מערכות היחסים – רמה זו מתייחסת לרצון הבסיסי לשמר (או לשפר!) את מערכת היחסים בין הצדדים. רמה זו קריטית במיוחד במקום העבודה, שכן לרוב המו"מ מתקיים בהקשר של מערכת יחסים קיימת ויש חשיבות גדולה לכך שמערכת היחסים תמשיך להתקיים גם בעתיד.

אז מה עושים? איך אפשר לשפר את היכולת לנהל משא ומתן בכל אחת מהרמות?

הספר "Getting to YES" מציע מספר עקרונות מרכזיים שיכולים לסייע לניהול משא ומתן מוצלח, או לפחות – טוב יותר:

1. התמקדות באינטרסים ולא בעמדות – בהיערכות למו"מ רובנו מסתפקים בקביעת העמדות שלנו לגבי "מה אנחנו רוצים" ו"עד כמה אנחנו מוכנים להתפשר" וכך, אנחנו נוטים להניח שבאם עמדותיו של הצד השני מנוגדות לשלנו, הרי שגם האינטרסים שלו מנוגדים לשלנו. האמת היא, שמאחורי כל עמדה של כל צד טמונים אינטרסים רבים (צרכים, רצונות, תקוות וחששות) אשר אינם בהכרח מנוגדים, ויתכן כי העמדה שבחרנו אינה נותנת לכל אלו מענה.

2. מציאת אופציות לרווח הדדי – פעמים רבות כשאנחנו בתוך ויכוח, אנחנו משוכנעים שלנו יש את הפתרון וכי תפקידו של המשא ומתן לצמצם את הפער בין העמדות שלנו לבין אלו של הצד השני. במקום לחפש את הפתרון האחד והיחיד לבעיה, כדאי דווקא להקדיש זמן לחיפוש והעלאה של כמה שיותר רעיונות מגוונים שיתנו מענה לכמה שיותר מהאינטרסים שלנו ושל הצד השני.

3. שימוש בקריטריונים אובייקטיביים – גם אם עשינו את המעבר משיח על עמדות לשיח על אינטרסים, אנחנו עדיין עשויים להיתקל בקושי למצוא פתרון מספק. לכן, מומלץ לעשות שימוש בקריטריונים אובייקטיביים –  אלו הם אמות מידה אשר אינן תלויות ברצונם של שני הצדדים וצריכות לחול עליהם במידה שווה. כך, ניתן להיעזר במחירונים, במדד לצרכן, תקדימים משפטיים ועוד… על מנת שהדיון יתמקד במהות הבעיה ולא רק בנטיותיהם של שני הצדדים.

4. חיפוש אחר האלטרנטיבה הטובה ביותר – אופציות ואלטרנטיבות נשמעות כמו מילים נרדפות אך למעשה הן שונות בתכלית. בעוד אופציות הן האפשרויות העומדות בפנינו על שולחן המשא ומתן וכוללות בתוכן את הצד השני, אלטרנטיבות הן החלופות שבהן נעשה שימוש באם לא נצליח להגיע להסכם. אלטרנטיבה בהכרח איננה כוללת את הצד השני ולפיכך איננה מביאה בחשבון את האינטרסים שלו כלל. כך, בטרם נכנסים לתהליך של משא ומתן עלינו לחשוב, לפתח ולבחור באלטרנטיבות הכי טובות עבורנו, באם המשא ומתן עם הצד השני לא יניב הסכם ("מה נעשה אם…"). זאת, על מנת שלא נמצא את עצמנו מסכימים על פתרון שעשוי להיות פחות טוב עבורנו מהאלטרנטיבות שלנו.

ניהול נכון של עצמנו בהכנה לקראת ותוך כדי תהליך של משא ומתן יכול לשפר משמעותית את היכולת שלנו לתת מענה לכמה שיותר מהאינטרסים שלנו (רמת התוכן), מבלי להפר לרעה את כללי המשחק (רמת התהליך) ולפגום במערכות יחסים קיימות או פוטנציאליות (רמת מערכות היחסים).

למעוניינים לשמוע את ויליאם יורי, אחד מכותבי הספר, מדבר על התיאוריה שלו לפתרון קונפליקטים ומדגים זאת על המציאות הגיאופוליטית במזרח התיכון – מוזמנים להקשיב להרצאתו המרתקת ב-TED:

*מעין פולג היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על מעין

Read Full Post »

על ההבדל שבין לקחת ולקבל

נכתב על ידי ענבר שדמי*

"There are two great forces of human nature – self-interest, and caring for others" (Bill Gates).

אדם גרנט, פרופסור לניהול באוניברסיטת וורטון ומחבר הספר Give and Take: A Revolutionary Approach to Success משנת 2013, מתאר במאמרו In the Company of Givers and Takers שני סגנונות התנהגות בארגונים – Giving ו-Taking.

ה- Givers הם העובדים אשר תורמים לאחרים בארגון (מציעים עזרה, משתפים בידע ומכירים לעובדים אחרים שותפים משמעותיים) מבלי לבקש תמורה, בעוד ש- Takers הם אלה שמנסים לגרום לאחרים לשרת את מטרותיהם, בעוד הם שומרים על תחום המומחיות והזמן שלהם.

אז מה עדיף להיות? Giver או Taker?
נתינה בארגון מייצרת שיתופי פעולה אפקטיביים, חדשנות, שיפור בביצועים ומצוינות בשירות ומנבאת רווחיות, פרודוקטיביות, יעילות ושביעות רצון לקוחות ולכן לארגונים יש אינטרס ברור לעודד אותה. עם זאת, התנהגות של נתינה באה, לעתים קרובות, על חשבון הנותן.
בנוסף, במקרים רבים העובדים מקבלים מסר כפול לגבי נתינה – מצד אחד, מנהלים מזהים את היתרונות שבנתינה ומעבירים לעובדיהם מסרים שמקדמים אותה ומצד שני, ארגונים מפעילים מנגנוני הערכת ביצועים, תגמול וקידום שמקדשים ביצועים אישיים ובמקרים מסוימים אף מתגמלים עובד אחד על חשבון השני (למשל, מנגנון תגמול שבו מאגר הבונוסים מתחלק בין אנשי הצוות).
מחקרים שונים מצאו כי על ה-Givers נמנים הן העובדים הפחות פרודוקטיביים והן העובדים בעלי רמת הביצוע הגבוהה ביותר.
אז מה הופך Giver לעובד מצליח ופרודוקטיבי?

איזון נכון בין נדיבות ונתינה לבין 3 מאפיינים נוספים של Givers – ביישנות, זמינות ואמפתיה. מאפיינים אלה אינם כורח המציאות וגרנט מתייחס למתודות שיכולות לשמש מנהלים וארגונים להדרכת ה-Givers כיצד להמשיך בנתינה פרודוקטיבית, מבלי ליפול למלכודות:

• ביישנות – Givers, מטבעם, קשובים לאינטרסים של אחרים, כך שבמקרים רבים קיים אצלם קושי לייצג את האינטרסים שלהם באופן אסרטיבי. על מנת לאפשר ל-Givers להיות אסרטיביים, עליהם ללמוד טכניקות של קידום אינטרסים אישיים שמתאימות לנטייה שלהם לנתינה, למשל ע"י שינוי מסגרת ההתייחסות – העובד יתחייב לעזור למישהו בעל אינטרסים תואמים לשלו (שאיננו מי שהציג לו את הבקשה) ובכך ייצר למעשה הזדמנות לקדם את האינטרסים שלו עצמו.
• זמינות – ככל שרשת הקשרים שלהם רחבה יותר, ה-Givers יקבלו בקשות רבות יותר לעזרה. הרצון להיענות לכולן יביא אותם לשים את תחומי האחריות שלהם בעדיפות שנייה, להפקיד את ניהול הזמן שלהם בידי Takers ועשוי להוביל לשחיקה. אז מה עושים? מציבים גבולות, הן מבחינת הזמן המוקצב לסיוע לאחרים והן מבחינת האופן שבו מעניקים סיוע. למשל, קובעים זמנים מוגדרים בהם מסייעים לאחרים וזמנים שמוגדרים כ"זמן שקט", שבו העובד עסוק בתחומי האחריות שלו, או מבקשים ממנהלים אחרים בארגון לקחת חלק בחניכה של עובדים זוטרים ובכך מייצרים רשת של Givers שלוקחים חלק בתהליכי חניכה. טכניקה נוספת להצבת גבולות היא בחירה למי מסייעים, למשל, סיוע ל-Takers רק בתמורה לעזרה הדדית או לאחרים (גם Givers שיסרבו במקרים מסויימים לסייע לאחרים ימשיכו להנות מקרדיט על העזרה שנתנו בעבר) או הענקת סיוע רק בתחומים מסוימים, על מנת לכוון את סוג הפניות המתקבלות.
• אמפתיה – אמפתיה מייצרת נכונות לשים את צרכי האחר לפני הצרכים האישיים. על מנת להתמודד עם נטייה זו, ניתן ללמד את ה-Givers להחליף את האמפתיה – התייחסות למה שהאחר מרגיש – בהסתכלות מהפרספקטיבה של האחר, כלומר, התייחסות למה שהאחר חושב ומה האינטרסים שלו. מנהלים יכולים ללמד את עובדיהם כיצד לזהות תחומים בהם קיימת חפיפה בין האינטרסים שלהם לבין האינטרסים של עובדים אחרים וכיצד לתעדף במקרים בהם לא קיימת חפיפה.

ניהול נכון של הנטייה לביישנות, זמינות ואמפתיה ויישום המתודות השונות יסייע בהתמודדות עם הדילמה הבסיסית של Givers: תרומה לארגון וקבלת הכרה ע"י מנהלים, מול הסכנה להיות מנוצלים. ארגונים שיסייעו לעובדיהם להתמודד עם הדילמה, יוכלו לסייע לעובדים החוששים מהסיכונים שבנתינה לתרום יותר לאחרים ולהצלחת הארגון ולייצר תרבות ארגונית ומוניטין של נתינה, שימשכו עוד נותנים לתוך הארגון.

והנה הרצאה של אדם גרנט בנושא:

*ענבר שדמי היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על ענבר

Read Full Post »

Execution – כבר עכשיו

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

בעבודתי עם מנהלים אני מוצאת את עצמי לא פעם שבה ומדגישה את המעגל הניהולי השלם:

שלב היישום פעמים רבות נתפס בעיני המנהלים ככזה שקורה בקלות, שאין מה ללמוד לגביו. הם משקיעים שעות בלחשוב על התכנון, תוך שימוש במתודות מגוונות לבניית תכניות העבודה, אך ככל שזה נוגע ליישום, הם חושבים משהו בסגנון של: "כבר נסתדר" או: "יהיה בסדר, מה הבעיה? הוצאנו לפועל כבר המון תכניות בעבר".

למעשה, ההיפך הוא הנכון. גם בתקופה זו של סוף שנה, כשרובנו עסוקים בבניית תכניות העבודה לשנת 2015, חשוב שנבין ונפנים שגם לשלב היישום יש להתייחס באותו אופן ולתכנן אותו! כן כן, קראתם נכון – לתכנן את היישום.

למה הכוונה? בפוסט קודם שעסק בנושא בבלוג זה, הוגדרו 3 מפתחות הצלחה ליישום תכניות, או Execution:

• מנהיגות מכוונת תוצאות – למשל, ע"י אימוץ מתודולוגיות של ניהול פרויקטים והתייחסות ללו"ז ולעמידה ביעדים ובמשאבים
• יצירת מסגרת לשינוי ארגוני – כיוון שהוצאה לפועל של תכנית מהווה שינוי עבור הארגון, שינוי שעשוי להיות קשה לעיכול, יש לעבור משימוש ב"סיסמאות" לשימוש באמירות ממוקדות, כאלו שיהיו ברורות לעובדים ויהיו משמעותיות עבורם (יבהירו את הקשר שלהם לשינוי ולמה שנדרש לעשות)
• האנשים הנכונים במקום הנכון – בעלי יכולת להפיק ולהעניק אנרגיה, המסוגלים להתמודד עם בעיות מורכבות ולהחליט, שמשיגים תוצאות באמצעות אחרים ושמחוברים לקרקע – לצרכי בקרה ומעקב, שכה נדרשים בשלב זה.

לורנס ג. הרביניאק, בספרו המצליח Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (אשר יצא במהדורה מחודשת בשנת 2013), מדגיש את המושג Culture of Execution – תרבות ארגונית של יישום. הנחלת תרבות זו מתחילה, כתמיד, ע"י ההנהלה הבכירה. בראיון עמו מתאר הרביניאק הנהלות המרגישות שהביזנס שלהן הוא רק בתכנון – שלב קוגניטיבי "סקסי" המערב חשיבה וקבלת החלטות. בהתאם לכך, הנהלות אלו רואות בשלב היישום – המעשי והיומיומי, משהו נחות מדי עבורן לעסוק בו. זוהי טעות גדולה.

תכנית יישום טובה צריכה לפרט באופן ברור אלו פעולות נדרשות להיעשות, על מנת שהתכנית האסטרטגית (תכנית העבודה) תתממש ותצליח. הפוקוס צריך להיות על הממשקים ושיתופי הפעולה הדרושים לצורך הביצוע. כאן יש לחדד ולהאיר מקומות בהם אין אחידות בין סמכות לבין אחריות. במקומות כאלה דברים מועדים ליפול "בין הכיסאות".

בחברת הייטק אותה ליוויתי, חטיבת המכירות ביקשה לבצע שינוי במתודולוגיות המכירה של אנשי המכירות. לצורך כך נדרשים חומרים שיווקיים חדשים, שיתמכו ביישום מתודולוגיית המכירות החדשה מול הלקוחות. יחד עם זאת, הכנת החומרים השיווקיים אינה בתחום סמכותה ומומחיותה של חטיבת המכירות, על אף שיישום המתודולוגיה החדשה נמצא תחת אחריותה והיא זו, שעפ"י התכנית, תימדד על תוצאותיו. כאן עולות ונשאלות השאלות: כיצד רותמים את אגף השיווק להכנת חומרים אלו? אלו משאבים יידרשו מהם לצורך כך? אם הם חלק מהיישום ומשפיעים על התוצאה הסופית, אולי גם הם צריכים להימדד על הצלחתה? וכן הלאה.

לנושא זה, הנמצא בטריטוריית ה-Execution, יש להתייחס כבר בעת בניית התכנית עצמה. הפידבק מאגף השיווק על המשמעויות, ההשלכות, היכולות והדרישות שלהם לצורך יישום תכנית זו של חטיבת המכירות, צריך להישמע ולהילקח בחשבון עוד בטרם תכנית העבודה מתוקשרת לעובדים ויוצרת ציפיות ארגוניות, שאולי, ללא בדיקה כבר בשלב מקדים זה, אינן ריאליות וברות השגה.

גורמים נוספים המשפיעים על הצלחת ה-Execution ומאתגרים לא פחות, הינם העברת מידע לאורך ולרוחב הארגון, סנכרון ואינטגרציה בין מרכיבים ואנשים רבים לאורך זמן, עירוב מוקדי כוח ארגוניים ועוד.

הפיכת ה-Execution לחלק מהתרבות הארגונית נעשית ע"י עיצוב התנהגויות-תומכות וחיזוקן, כמו:

• הוקרת מקרים בהם יישום תכניות בארגון הצליח
• שימוש במנגנוני בקרה לכל אורך תקופת היישום
• מיסוד שגרות ניהול תומכות-יישום, דוגמת האצלת סמכויות
• מיפוי כלל הגורמים הארגוניים הרלוונטיים ליישום (של כל תכנית ותכנית), לשם חיזוק תחושת המטרה והמחויבות המשותפת
• מדידה ותגמול.

במאמר שפורסם בעבר באתר שלנו, הוצגו סט שאלות שמנהלים יכולים לשאול את עצמם בבואם לבחון את מוכוונות הארגון ל-Execution, או מידת התאמת התרבות של הארגון שלהם להובלה וקידום של יישום בפועל של התכניות השונות.

בפתחה של שנה חדשה נאחל תכנון נכון ושלם ועשייה ברוכה!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

להתנצל זה הכרחי, אך כבר לא מספיק…

נכתב על ידי עידית שומן אדטו*

"עשינו הרבה טעויות בבניית המערכת וטעויות רבות יותר בדרך ההתמודדות עמה", כתב צוקרברג בבלוג החברה … "עשינו עבודה גרועה עם הכלי הזה ואני מתנצל על כך. לקח לנו זמן רב מדי לאחר שאנשים החלו ליצור עמנו קשר בקריאה לשנות את המוצר… במקום לפעול במהירות, לקח לנו זמן רב להחליט על הפתרון הנכון. אני לא גאה בדרך בה התנהלנו ואני יודע כי יכולנו לעשות זאת בצורה טובה יותר". (פייסבוק 2007)

דובר GM אמר, בתגובה לתאונות קטלניות שאירעו ברכבי החברה בהן נהרגו שלושה עשר בני אדם, "אנחנו מתמודדים עם הבעיות שלנו בפתיחות ובישירות. אנחנו לוקחים אחריות על מה שקרה ועושים שינויים משמעותיים בחברה שלנו כדי להבטיח שזה לעולם לא יקרה שוב". (2014)

הפכנו כמעט מורגלים בשנים האחרונות בהתנצלויות פומביות של חברות. כשהמוצר לא עומד בהבטחה או בציפייה של הצרכן, או יש חשד לליקוי כלשהו במוצר או בשירות, יוצא המנכ"ל או הדובר בהודעה פומבית של התנצלות והבטחה לבדוק, לתקן, לדאוג שלא יקרה שנית. זה מאוד מרשים ומעורר כבוד לשמוע או לראות מנכ"ל שלוקח אחריות בפומבי. יחד עם זאת, לעתים מתגנבת שאלה ללבם של הציבור, הלקוחות, העובדים … האם הוא באמת מתכוון לכך? האם באמת אכפת לו והוא הולך לעשות עם זה משהו? או שמדובר בטקטיקה על מנת להוריד את העניין מסדר היום?

מובילות את הטרנד של התנצלות פומבית על ידי מי שעומד בראש הפירמידה – החברות המהירות, שלומדות מהר, חברות האינטרנט והטכנולוגיה כמו "אפל" ו"פייסבוק"… שממהרות להודות בטעות, בפגם שהתגלה במוצר או בכישלון עסקי. הן יודעות שהלקוחות שלהן, העובדים, השותפים, המשקיעים והציבור לא יסלחו לחוסר שקיפות כלשהו מצדן, מה שעלול לפגוע במוניטין ובאמון שרוכש להן הציבור ומוניטין ואמון הוא הנכס החשוב ביותר שלהן.

במאמר בטיים מ-2013 אומר דב סיידמן, סופר ובעלים של חברת יעוץ מובילה בעולם בתחום האתיקה הארגונית, שמנהיגים למדו שהם חייבים לעבוד נכון בעולם שקוף יותר ומחובר יותר, עולם בו הכל גלוי ומתגלה במהירות. הם למדו שהודאה בטעות והתנצלות מאפשרת לחברה להראות שיש בה גם חולשה ופגיעות, ואף לחשוף משהו מהרובד העמוק של החברה האחראי לתוצאה (תרבות ארגונית, מבנה, תפיסות שגויות, מקצועיות) ובכך להיתפס אף יותר שקופה. כך השימוש בכלים של השקיפות והחיבוריות שבעולמנו, עובדים לטובת החברה.

מגזר הפרמצבטיקה הוא מגזר רגיש מאוד לטעויות. הדוגמא של מנכ"ל ג'ונסון אנד ג'ונסון במשבר הטיילנול בשנות השמונים הצביעה על הכיוון של לקיחת אחריות פומבית אותו אנו רואים היום יותר ויותר. המנכ"ל Burke עלה לשידור מיד כשנודע שאנשים שנטלו את התרופה טיילנול נפגעו מהרעלה והבהיר לכולם שהוא הסמכות והוא בחזית והיה מאוד נגיש לעובדים ולתקשורת. הוא רצה לתת לאנשים את התחושה שהחברה תעשה את הדבר הנכון, גם אם עליה לשלם מחירים כבדים, כחלק מלקיחת האחריות על מה שקרה (כאן תוכלו לקרוא עוד על הדוגמה המרתקת הזו).

אנחנו זוכרים גם אירועים, בעבר ובהווה, בהם חברות לא לקחו אחריות, לא הגיבו, התחמקו… בוודאי שלא הודו או התנצלו והסתפקו בהודעה שהשתמע ממנה משהו כמו "לא מאשרים ולא מכחישים…". אך בסה"כ נראה שאת השיעור של הטיילנול, כיצד להתמודד באופן שקוף ואחראי, חברות למדו והפנימו. ובעידן זה, כשכל תלונה בפייסבוק יכול לצבור תאוצה ברשתות החברתיות עד למשבר עסקי או מחאה חברתית בהיקף לאומי, זה מחזק עוד יותר את הלמידה ואת הצורך של חברות לצאת בהתנצלות פומבית כשצריך.

על הרצף ההתפתחותי של שקיפות ולקיחת אחריות, אין ספק שאנחנו נמצאים היום במקום טוב יותר. אך נדמה שהיום זה לא מספיק ואפילו גורם לתגובה הפוכה. כשאנו רואים את התגובות בטוקבקים ובעיתונות להתנצלויות פומביות של חברות, אנו שומעים ורואים יותר ויותר את הסקפטיות והשאלה שעולה – האם הוא מתכוון לזה באמת? או שמדובר בעוד חלק מתרגולת ניהול משבר, השגורה כל כך על ידי ארגונים כיום? תרגולת הגורסת "שלא משנה מה נכון או צודק, קודם כל תודה ותיקח אחריות". אין דרך אחרת להתמודד עם משבר תקשורתי. את הכוונה האמיתית של המנכ"ל קשה לאנשים למדוד ולהעריך רק דרך מילים. להגיד "אני מצטער"… "טעינו"… לא מספיק בימים אלו. זהו הצעד הראשון ההכרחי. אך לא מספיק. אנשים, לקוחות, צרכנים, משקיעים ושותפים – רוצים לראות ולחוש שהכוונה אמיתית ולא חלק מטקטיקה של ניהול משבר.

אז איך עושים זאת? מהי הדרך להתנצל? כמובן קודם כל להתנצל כשבאמת מתכוונים לכך. ואחר כך לא להסתפק בזה אלא להמשיך דרך עשייה שקופה, הממחישה שהחברה באמת כואבת את מה שקרה, לא מקבלת את המציאות שנוצרה, שהיא אחראית להיווצרותה ולוקחת אחריות מלאה על כל ההשלכות, כולל הליכה לשינויים כואבים.

שלושה עקרונות יכולים לסייע כאן:

• החברה מראה שהיא הולכת מעבר לטעות עצמה, היא מתעמקת בסיבות ובגורמים שהביאו למצב הזה. לומדת, מחפשת מה במאפיינים של האנשים והחברה הביא למצב, מטפלת בגורמים העמוקים אם הם תרבותיים, ערכיים, פרסונליים או אחרים ומשנה סדרי עולם בניהול כ"א, תגמול, דרכי טיפול בלקוח ועוד.
• החברה מזמינה משוב ומייצרת דיאלוג עם הנפגעים. ההתנצלות היא התחלה של דיאלוג ושיח.
• ואחרון חביב – פשוט לפעול, לעשות שינויים ולהתמודד עם האבנים הגדולות של השינוי בנחישות. שינויים שלקוחות, עובדים, שותפים ומשקיעים ירגישו בהם בשיח, בהתנהלות, במדדי הביצוע, ב-SLA ובדרך בה החברה עושה עסקים.

להתנצל זה חשוב והכרחי בסביבה המחוברת והשקופה בה אנו חיים, אך כבר לא מספיק. אנחנו חיים בעידן שבו חובת ההוכחה היא על ההתנהגות ודרך עשיית הדברים בשטח.

גמר חתימה טובה.

*עידית שומן אדטו היא יועצת ארגונית בכירה ושותפה ב"לוטם"

עוד פרטים על עידית

Read Full Post »

לשנה טובה ובהירה!

נכתב על ידי מאיה אפשטיין*

כיצד מצליחים 100 אנשים לבנות שרשרת דומינו של 10,000 פיסות ב-20 דקות?

כיצד ניתן להניע 1,000 עובדים בחברה עסקית – להצלחה והשגת יעדים בתוך שנה?

בשישי האחרון, רגע לפני ניחוחות החג, יועצי לוטם התכנסו לחגוג יחד את השנה החדשה.

המפגש נפתח במשחק כייפי בשיתוף כל יועצי החברה. מטרת המשחק: בניית שרשרת דומינו מ-10,000(!!) פיסות. נשמע מורכב? גם אנחנו הטלנו ספק ביכולתנו לעמוד במשימה.

במשחק הדומינו לא היו מנחים, גם לא מנהלי צוותים או משימות. לא היו הנחיות מורכבות, תהליכים של תכנון משותף או אסטרטגיה.

אז מה תרם להצלחה שלנו? במילה אחת: בהירות.

חולקנו ל-10 צוותים. קיבלנו את הציוד המינימאלי הנדרש לביצוע המשימה וניתנו מספר מצומצם של הנחיות פשוטות: על כל צוות לבנות תחנת דומינו ראלי אשר תתחבר יחד לשרשרת דומינו אחת גדולה כשלרשותנו 10,000 חתיכות דומינו ו-20 דקות. ועוד תוספת קטנה – "תהיו יצירתיים. יאללה לעבודה!".

מה שהחל להתרחש בחדר היה מרתק. הצוותים החלו בהרכבת התחנות הצבעוניות להפליא, בתכנון ועיצוב נקודות הממשק עם הצוותים האחרים, תוך כדי נקיטת אמצעי זהירות ושמירה על מרווחים בין חתיכות הדומינו השונות כדי לא להפעיל מוקדם מדי את תגובת השרשרת. הטיימר שהופעל על מסך ענק ברקע שמר בקפדנות על מסגרת הזמנים. מה שהתחיל כמשימה כמעט בלתי אפשרית – יצירת סדר סינרגטי ויצירתי בתוך ערימת דומינו כאוטית, הפך לשרשרת צבעונית ומרשימה של שיתוף פעולה והצלחה.  

תרומתה של הבהירות להצלחת המשימה המורכבת מעלה שאלה בנוגע למקום שיש לה בארגונים ולהשפעתה על שגשוגם והצלחתם. בספרו The Advantage, פטריק לנציוני מראה כיצד ארגונים שמשכילים לאמץ צעדים להגברת הבהירות בארגון, מגבירים את הסיכויים להצלחה והישרדות בסביבה דינאמית ומורכבת.

כיצד יוצרים בהירות בארגון? באמצעות מענה על שש השאלות הבאות: 

1. לשם מה אנחנו קיימים? זהו ייעודו האמיתי של הארגון, התרומה שלו לעולם. כדי לרתום עובדים מכל הדרגים, עליהם להפנים כי בלב עשיית הארגון עומד ייעוד שהוא גדול יותר משגרת היומיום, מטרה משמעותית ומעוררת השראה.
2. כיצד אנחנו מתנהגים? בבסיס ההתנהגות של כלל העובדים ושל הארגון כולו צריכים לעמוד מספר מצומצם של ערכים ברורים ומתוקשרים היטב. ארגון מצליח מזהה ומגדיר את ערכי הליבה שלו, מתקשר אותם בכל דרך אפשרית, ולכל העובדים ברור כי לפי ערכים אלה מעצבים התנהגות ומודדים ביצועים.
3. מה אנחנו עושים? זוהי השאלה הפשוטה ביותר מבין השש – העובדים צריכים להיות מסוגלים לתקשר באופן מיידי ומתומצת מה הארגון עושה. תשובה זו, לעומת התשובה לשאלת הייעוד, היא פרקטית ומחוברת לעשייה המעשית של הארגון.
4. מה יבטיח את ההצלחה שלנו? שאלה זו עוסקת באסטרטגיה של הארגון – בתהליכי קבלת החלטות ובתכניות העבודה התורמות למימוש הייעוד. בארגונים כיום נדמה כי האסטרטגיה סבוכה ומסועפת ומכאן שארגון השואף לבהירות יוצר ופועל לפי (לכל היותר) שלושה עוגנים אסטרטגיים המשמשים מצפן לתשתיות ולתהליכים העומדים בבסיס תפקודו.
5. מה הכי חשוב כרגע? יותר מכל שאלה אחרת, התשובה לזו היא בעלת ההשפעה המיידית והקונקרטית ביותר על הארגון, משום שהיא נוגעת בשני האתגרים המשמעותיים ביותר איתם מתמודדים ארגונים כיום: הפרעת הקשב והריכוז הארגוני (organizational ADD) והעבודה בסיילו (Organizational Silos הוא מונח המתאר יחידות בתוך ארגון שאינן מתקשרות ומשתפות פעולה עם יחידות אחרות. בעידן הגלובלי מטרתם של ארגונים היא להעלים את תופעת הסיילו ולעודד עבודה וניהול חוצי גבולות בארגון). ארגון בריא הוא כזה היוצר כיוון ברור ופועל בהתאם לעדיפות אחת ברורה ומוגדרת בכל רגע נתון.
6. מי עושה מה? אף על פי שנקודה זו נראית מובנת מאליה, בארגונים רבים הנושא לא ברור ותורם לסיבוכים שגוזלים זמן ואנרגיה.

נראה לכאורה כמתכון פשוט. כיצד המתכון לבהירות בא לידי ביטוי בהצלחת המשימה שלנו? לצוותים המשימה הייתה ברורה, תמונת ההצלחה מוגדרת ותכנית הפעולה פשוטה. הבהירות היא זו שהובילה אותנו. הרגע שבו שרשרת הדומינו החלה לפעול היה רגע של סיפוק והצלחה. ללא ספק דרך מצוינת לחתום שנת פעילות פורייה ולהזמין שנה חדשה וטובה.

לקראת השנה שבפתח, רגע לפני בניית תכניות עבודה ובחינה מחודשת של האסטרטגיה, משחק הדומינו שופך אור על אפשרות קצת אחרת להתבוננות על הארגון: התבוננות דרך פריזמה של בהירות שיוצרת סדר כמעט מופתי בתנאים מורכבים, מפשטת ולוכדת גם יחד, מחברת ומניעה קדימה להצלחה.

השפעתה של הבהירות חוצה את גבולות הארגון ומחלחלת לקשרים עם לקוחות וספקים, מעצבת את שגרת העובדים ואת זו של בני זוגם וילדיהם. היא מניעה לקום בבוקר עם מטרה ברורה, ציפייה ותקווה, ותורמת לחזרה הביתה בסוף היום בתחושת הישג, תרומה וסיפוק.

שנה טובה, בריאה ושלווה מלוטם!

*מאיה אפשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על מאיה

 

Read Full Post »

מהו דיסוננס קוגניטיבי ארגוני, ומה הקשר שלו לקינוח שאכלתם אתמול?

נכתב על ידי שחף שניר*

דיסוננס קוגניטיבי

הרשו לי להתחיל בהנחת יסוד. בואו נניח שכולנו באופן בסיסי מחפשים עקביות בחיים. לא אני המצאתי את הנחת היסוד הזו. היא מופיעה בין השאר בתיאוריית הדיסוננס הקוגניטיבי של פסטינגר. עפ"י התיאוריה, אנו חווים דיסוננס קוגניטיבי כאשר אנו מזהים חוסר עקביות בין מה שאנחנו חושבים ומאמינים, לבין מה שאנחנו עושים בפועל. עבור רובנו, דיסוננס קוגניטיבי הוא חלק אינטגרלי (ולא כ"כ נעים) מהחיים. אני באופן אישי חווה אותו בכל פעם שאני מסיים את הקינוח, למרות שהתחייבתי לעצמי לצמצם בקלוריות. אז מה עושים כשאין עקביות (וזה קורה לעתים קרובות)? אנחנו כבר מוצאים את הדרך ליישב לעצמנו את הדיסוננס.

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני ואסטרטגיה

בדומה לנו, גם ארגונים חווים לעתים קרובות דיסוננס קוגניטיבי. אלא שעבורם הדיסוננס חזק פי כמה, משום שהם צריכים לא רק להכיל סתירה בין תפיסה אחת לבין התנהגות אחרת, אלא לגשר בין מספר תפיסות מנוגדות לבין מספר התנהגויות סותרות.

דיסוננס זה רק מתעצם על רקע שינויים ארגוניים. אתן דוגמא: לא מזמן ישבתי עם מנהל בארגון גדול בעיצומו של שינוי אסטרטגי משמעותי. לכאורה, המציאות הייתה ברורה – ההנהלה הגדירה אסטרטגיה ארגונית, וכעת נותר ליישם אותה. במילים אחרות – ההנהלה הגדירה את התפיסה הארגונית, וכעת על המנהל לתרגם אותה להתנהגות בשטח (על ידי תכניות עבודה וכדו'). אך המנהל מצא עצמו בדיסוננס קוגניטיבי לא פשוט, שכן הוא חי בארגון המדבר במגוון קולות: חלק מההנהלה הבכירה הבהירה בחדרי חדרים שהיא לא באמת מאמינה שהאסטרטגיה הנוכחית תיושם. אנשי הכספים הסבירו בכל דיון שלארגון אין את התקציבים הדרושים ליישום תכניות העבודה. הקולגות טענו שאין זמן להתעסק באסטרטגיה כי חייבים לעמוד ביעדים הרבעוניים – ואלו קודמים לכל. ובכלל, במסדרונות נשמעו לחשושים על חילוף מתקרב של מנכ"ל, שוודאי יוביל לאסטרטגיה אחרת…

הדיסוננס הקוגניטיבי שחווה המנהל, היה שיקוף של הדיסוננס הקוגניטיבי הארגוני – מאחורי כל אחד מהקולות עמד חלק אחר בארגון, בעל תפיסות משלו והתנהגויות משלו.

אז מה עושים?!

כיצד אנחנו היינו מגיבים כמנהלים בארגון החווה דיסוננס קוגניטיבי ארגוני בעיצומו של שינוי אסטרטגי? בדר"כ, מה שכולנו עושים בחיים מחוץ לארגון באותה סיטואציה. לרוב ננקוט בלפחות אחת מחמש התגובות הבאות:

1. שינוי גישה – נשנה את גישתנו לאסטרטגיה, כדי להסביר את חוסר היישום שלה. לדוגמא: "אני ממש לא מאמין באסטרטגיה הזו, וגם ראש החטיבה שלי חושב כך".
2. שינוי תפיסה – נשנה את הפרשנות שלנו לגבי חוסר מימוש האסטרטגיה. לדוגמא: "אני גם ככה רק בורג קטן. אחרים כבר יישמו את האסטרטגיה – המנהלים הבכירים יותר".
3. הוספת מידע – נוסיף מידע המסביר את חוסר מימוש האסטרטגיה כהתנהגות עקבית. לדוגמא: "גם ככה מעולם לא יישמנו בחברה את האסטרטגיה הארגונית באופן שלם, אז למה שהפעם יהיה אחרת?".
4. הקטנת חשיבות חוסר העקביות – נסביר לעצמנו מדוע אי מימוש האסטרטגיה לא נורא. לדוגמא: "בכל מקרה אין קשר בין התגמול שלי לבין התרומה שלי למימוש האסטרטגיה, אז זה לא באמת משנה".
5. הקטנת חופש הבחירה שלנו – נסביר לעצמנו מדוע אין לנו באמת את היכולת ליישם את האסטרטגיה. לדוגמא: "אנשי הכספים בכל מקרה לא יתנו את התקציב, אז בין כה וכה אין סיכוי שניישם את האסטרטגיה".

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני הינו אחד החסמים המשמעותיים ביותר העומדים בפני ארגונים הניצבים בפני שינוי. אומנם, מדובר בתופעה בלתי נמנעת ובמידה רבה גם רצויה (איזה ארגון מדבר בקול אחד?), אך ניתן למתן אותה בעיקר בעזרת מודעות מוקדמת ומהלכים שיסייעו לארגון להבין את האסטרטגיה בדרך משותפת, לדבר אותה בקול אחד וליישמה באופן אחיד ומתואם.

תהליכים כגון בניית תכניות עבודה מבוססות מדדי הצלחה, תהליכי תקשורת ארגונית חוצי ארגון ושיתוף עובדים ומנהלים כבר בשלבי גיבוש האסטרטגיה, הם רק חלק מהדרכים להתמודד עם הדיסוננס שטומן בחובו תהליך שינוי אסטרטגי.

*שחף שניר הוא יועץ ארגוני ומנהל לקוחות אסטרטגיים ב-9points

עוד פרטים על שחף

Read Full Post »

סקר ארגוני – מה זה תורם לנו?

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

משנה לשנה יותר ארגונים בישראל פונים לבצע סקר ארגוני לבדיקת עמדות העובדים ורמת מחוברות העובדים – Employee Engagement. הסקר הארגוני מאופיין בהיותו סקר אנונימי, המאפשר לארגון להשתמש בחכמת ההמון, על ידי הקשבה לעמדות כלל העובדים בארגון.

בפוסט זה ברצוני לחדד מהן חשיבות הסקר הארגוני ותועלתו לארגון.

חשיבות ותועלת הסקר הארגוני:

• חיזוק התקשורת הארגונית וחיבור ההנהלה לשטח:

הסקר הארגוני מהווה ערוץ תקשורת בין העובדים לבין המנהלים וההנהלה. הסקר מהווה תהליך של "מדידה מתערבת", המאפשר להעביר מסרים ארגוניים רצויים. בנוסף, הוא משדר מסר של הקשבה ופתיחות לעובד. מסר זה חשוב במיוחד בשנים האחרונות, לאור המגמה הגלובאלית של התחזקות כוחו של הפרט – כאזרח, כצרכן, כלקוח וכעובד (להרחבה בנושא היכנסו לפוסט זה), מגמה אשר דורשת מהארגון ומההנהלה בפרט לייצר שיח דו-כיווני עם העובדים.

• שיפור ביצועים:

הסקר הארגוני מאפשר לבצע מעקב אחר הגורמים השונים המשפיעים על רמת מחוברות העובדים (Employee Engagement), משום שהוא מורכב משאלות שהוכחו מחקרית כקשורות למחוברות, דוגמת: מימוש עצמי, גאווה בארגון, יחס למנהל הישיר ועוד. המעקב אחר מחוברות העובדים הוא חיוני בשל ההשפעה העצומה והמוכחת של רמת המחוברות על רמת ביצועי העובדים, שביעות רצון הלקוחות ורווחיות הארגון. במילים אחרות, הסקר הארגוני מספק לנו מידע רב ערך לגבי הארגון, שכן יש קשר ישיר בין התוצאות העולות מהסקר הארגוני לבין:

• הביצועים העסקיים של הארגון
• רמת מחויבות העובדים והמוטיבציה בעבודה
• רמת היעילות בארגון
• חדשנות ויצירתיות
• רמת המנהיגות בארגון
• רמת התחלופה והיעדרות מהעבודה
• העצמת תפקיד המנהל – תוצאות הסקר ככלי ניהולי:

לניתוח ממצאי הסקר ברמה הכלל-ארגונית יש ערך רב במתן דוח ממצאים לכל מנהל (או למנהלים מדרג מסוים בארגון). תפקיד המנהל בתהליך הופך למרכזי והסקר מספק לו הזדמנות להפגין מנהיגות. המנהל אחראי לתקשר את הממצאים לעובדיו, לקבוע צעדי שיפור וייעול קונקרטיים, בהתאם לתוצאות הסקר ביחידה שלו, ולבצע מעקב אחריהם.

 

בפוסט הבא תוכלו לקרוא על הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

מגמת ה"התוועדות", האג'נדה הארגונית – מה נשתנה?

נכתב על ידי בעז שליט*

מגמת ה"התוועדות", על היבטיה הארגוניים – "האג'נדה הארגונית" בתהליכי מיסוד ויישום יחסי עבודה מאורגנים, איננה זוכה לאזכורים רבים – לא מצאתי על כך מילה וחצי מילה ברשת.

לקראת חג החירות, משתף מניסיוני שהצטבר במהלך מפגשים רבים ומגוונים בין הנהלות וארגוני וועדי עובדים, על מה שיש, מה שחסר ומה שצריך, על מנת למקד משאבים ארגוניים ולאזן בין האג'נדות השונות – הכוחות הפועלים בארגונים הנמצאים בצומת יחסי עבודה מאורגנים.

רקע:

בארגונים הנמצאים בצמתי מערכות יחסים של יחסי עבודה מאורגנים, אם בשלב ההתארגנות הראשונית, אם בשלב מו"מ לחידוש/ יצירת הסכם עבודה קיבוצי ואם בשלב סכסוך עבודה הנוגע להסכמים קיימים, פועלות מספר אג'נדות במקביל:

• אג'נדה משפטית: מובילה בצמתים. מהווה תשתית ומסגרת לפעולה וחשיבה. מנוהלת על ידי מומחים מחוץ לארגון, מתאימה לניהול קונפליקטים, גנרית במהותה, מתעדכנת בהתאם לתיקוני חקיקה ונוטה לשקף הלך דעת ציבורי.
• אג'נדה כלכלית/ פיננסית: נותנת מסגרת תקציבית. מגדירה את עצמת הקונפליקט, מבחינה בין ארגונים עסקיים ואחרים, בין ארגונים מצליחים ומצליחים פחות. מכילה נדבכים פלטפורמטיים ארוכי טווח ונדבכי אד הוק קצרי טווח.
• אג'נדה ניהולית: מגדירה את תפיסות הבסיס של מנהיגות הארגון בכל הנוגע ליחסי העבודה המאורגנים. שיתוף מול ניתוק, דרגות חופש, משך הזמן בו ינוהל התהליך, רמת אסרטיביות שלא לומר אגרסיביות בניהול בכלל וניהול הקונפליקט בפרט.
• אג'נדה תקשורתית: מיועדת לקבוצות אוכלוסייה שונות בתוך ומחוץ לארגון. מנהלים ועובדים, חברי וועד והסתדרות, לקוחות ומשקיעים, קהל רחב. מגשרת על פערי מידע ומייצרת מסגרת תודעתית לניהול התהליך.
• אג'נדה ארגונית: לעתים פחות מטופלת (פוקוס ניתן לאג'נדות אחרות). עוסקת בהשפעות קצרות וארוכות טווח על ביצועים ותוצאות עסקיות של הארגון.

בכל אחת מהאג'נדות נמצאים מרכיבים סמויים, כאשר בכל אחד מהרבדים יש נרטיבים מתחרים. יכולתה של האג'נדה הארגונית לשלב בין הטווח המיידי – משא ומתן קיבוצי לבין הטווח הארוך – היום שאחרי, חיונית לארגון.

אג'נדה ארגונית – מה היא כוללת?

דיון באג'נדה ארגונית, שם על הפרק סוגיות קריטיות אותן מנהלים ארגונים במהלך שגרת עסקים. סוגיות אלו, עלולות לפנות את מקומן לטובת אג'נדות מקומיות וזמניות הדורשות משאבים (אג'נדה כלכלית), שואבות תשומת לב ואמוציות (אג'נדה משפטית) ויוצרות מסגרות מוגבלות לתהליכי קבלת החלטות.

האג'נדה הארגונית, תכליתה לוודא שביצועי הארגון בטווח הקצר ויותר מכך בטווח הארוך נשמרים, לא נפגעים ואף מתפתחים. מיקוד בשוטף – תכניות עבודה ותוצאות עסקיות, מוודא שתישמר רציפות ארגונית בכל הנוגע למימוש:

• תכניות עבודה לרבות היעדים והמדדים המוגדרים.
• מיקוד עסקי מול לקוחות מחד ומתחרים מאידך.
• חדשנות והוקרה על ביצועים.
• המשכיות בניהול תוצאות עסקיות.

מגוון כלים למיקוד:

הפעלת כלים פרואקטיביים חיונית למימוש האג'נדה הארגונית. באופן לא מפתיע, האג'נדה הארגונית ממלאת ואקום ניהולי, כלכלי ותפיסתי במערכת יחסי העבודה.

בהתאם, מאפשרת צמצום משאבי ניהול קונפליקט, צמצום משאבים כלכליים וניהול מערכה משפטית נינוחה יותר ותוססת פחות.

בין הכלים המרכזיים למימוש ניתן למצוא:

• מסגרות למימוש תכניות עבודה ותוצאות עסקיות:
  • QBR – סקירה תקופתית של תוצאות, בהירות של יעדים לתקופה הבאה.
  • מדידה ארגונית רציפה יחד עם הוקרה והכרה של תוצאות.
  • חדשנות ופיתוח – מתאפשרים בדר"כ על רקע ניתוק יחסי מתהליכים קיימים הגוררים חיכוך בכל שינוי.
• תמיכה במנהלים וניהול. ככל שדרג הניהול נמוך יותר, חשיפת המנהלים לדואליות שבין וועדי העובדים/ הסתדרות לבין תפקידם כמנהלים – גדול יותר. תמיכה תבוא לידי ביטוי באופן שונה בדרגים השונים:
  • דרג מנהלים זוטר – דרג קריטי שמוצא עצמו בוואקום מול הנהלה ובמוקד תשומת הלב של ארגון העובדים. קריטיות הפעולה יחד ואל מול דרג זה מביאה בחשבון את העובדה שדרג זה הוא החשוף ביותר למגע עם העובדים. יכולת ההנהלה לרתום את דרג המנהלים הזוטרים לתפקידם כמנהלים, יכולה להכריע את התנהלות מערכת יחסי העבודה המאורגנים.
  • מנהלי ביניים – נדרשים בעיקר כלים המאפשרים ניהול באי ודאות, יכולת להשפיע על מערכי עסקים וביצועים, מעורבות בהחלטות שוטפות והבנה של סטטוס עסקי. ניהול בזמן "משבר" – המניע המשך תפקוד תחת משבר, עמידה ביעדים בטווח המיידי של משבר.
  • הנהלה בכירה – כאן נמצא מפגש של מידע חיוני לניהול יחד עם תקשורת יזומה ומוגבלת. להנהלה בכירה יש תפקיד חשוב בעיצוב האקלים הארגוני שמלווה את מהלך השינוי במערכת יחסי העבודה המאורגנים.
• יחסי ארגון עובדים – כשהמניע מחויבות עובדים, טווח ארוך, דפוסי התקשרות, תרבות וכו'.
• כלים נוספים יכולים להיות:
  • שולחנות עגולים – מעודדים הסכמות רבות משתתפים, התומכות בתהליכי מו"מ בדלתיים סגורות.
  • פורטל ארגוני, כולל איזור לחומר אנונימי (שאלות, בעיות…).
  • ועדה מייעצת שתהיה מורכבת ממובילי דעת קהל בתוך הארגון, כדי לשמור על קשר עם השטח.
  • משובי עובדים להנהלה.
  • תיעוד תהליכים.

סיכום:

האג'נדה הארגונית מקבלת תוקף יתר ונדרשת למענה ארגוני אל מול המהפכה החברתית והתמודדות עם תפיסות עולם חדשות של ארגוני עובדים. היא מונעת, במידה לא מבוטלת, את הגישה החד-צדדית לסכסוכי עבודה, לפיה כל צד עושה שימוש בכוחו על מנת להכניע את הצד השני (או שבו מסתמכים אך ורק על הכלל המשפטי להכריע סכסוכים) ושואפת לגישה דו צדדית, המקדמת פתרון משותף המתבסס על הסכמה.

הובלת האג'נדה נעשית בדר"כ ע"י גופי משאבי האנוש של הארגונים, על מנת לוודא שמערכת יחסי העבודה החדשה כפי שבאה לידי ביטוי בהסכמים המתגבשים, תהיה כזו הניתנת למימוש כמו גם תומכת שיפור ביצועים עסקיים.

גופי משאבי אנוש יכולים להוביל אג'נדה זו גם על רקע ההבנה שהארגון נמצא בתהליך מתמיד של משא ומתן ליישוב קונפליקטים וזיהוי אינטרסים משותפים במערכת יחסי העבודה.

בשלבי היערכות ההנהלה למו"מ (תהליך ותוכן), מוצע לקיים דיון באג'נדה הארגונית המתכללת ותומכת בתהליכים המתקיימים בארגון ובכלל זה השפעת המערכת על:

• גיוס, שימור ופיתוח מצוינים.
• יעילות, תפוקות ופריון עובדים.
• נאמנות ומחויבות מנהלים ועובדים לארגון.
• דרגות חופש ואמון בהנהלת הארגון.
• שמירה על ערוצי הידברות ומתן מענה ופתרונות לבעיות שוטפות (בשלבי ניהול השינוי, צפוי חוסר תקשורת בין העובדים למעביד).

כמנהלים וכאנשי משאבי אנוש עלינו לקדם גישה זו, במסגרת תהליכי ה"התוועדות" העוברים על הארגון.

חג שמח!

*בעז שליט הוא מנכ"ל לוטם

עוד פרטים על בעז

Read Full Post »

מה יכול ללמוד נשיא ארה"ב לשעבר על מנהיגות?

התיאטרון הארגוני – שיעורים בניהול בהצגה פרוסט/ניקסון

נכתב על ידי שרון רצבי*

דמיינו לעצמכם את הסיטואציה הבאה: האיש הבכיר במדינה נאשם בשחיתות. רשויות החוק מנסות להגיע לחקר האמת, אך נהדפות ע"י המערכת המשומנת שמלווה אותו. ראש המדינה מחליט להתפטר, אך כופר בהאשמות ומתכנן את חזרתו לזירה הפוליטית. כדי להישאר בתודעה הציבורית, הוא מגיע לטלוויזיה ומפליג בהישגיו הרבים מול מנחה של תכניות אירוח. אולם תפנית מפתיעה גורמת לו להתוודות על חטאיו קבל עם ועולם ולומר: פשעתי, חטאתי, אכזבתי את האומה שלנו.

נשמע מציאותי ודמיוני כאחד? התסריט המדהים הזה התרחש לא בישראל כי אם בארה"ב. הנשיא היה ריצ'רד ניקסון, המראיין היה דייויד פרוסט, איש טלוויזיה בריטי. ניקסון התפטר עקב פרשת ווטרגייט ונתן לפרוסט את אחד הראיונות הנצפים ביותר במאה שעברה. היה זה קרב אגרוף בין שני מתגוששים, הנערך בזירה המודרנית – אולפני הטלוויזיה, אשר בסופו רק אחד יצא מנצח.

בשבוע שעבר צפיתי עם חבריי בלוטם בהצגה "פרוסט/ניקסון" של תיאטרון הקאמרי, המבוססת על אירועים מרתקים אלו. הזמנו להצגה הנהלות של חברות מובילות במשק – ולא בכדי. בדומה למיתולוגיות הספרותיות, גם כאן, בדרמה האמיתית הזו, ניתן למצוא תכנים הרלוונטיים למציאות היומיומית שלנו.

אספנו חמישה שיעורים ניהוליים וארגוניים המקופלים בתוך הדרמה הפוליטית-תקשורתית הזו:

1. "מה הוא צריך את זה?" או – המנוע הפנימי של המנהיגות – מנהלים רבים שואלים את עצמם 'למה אני צריך את זה?'. הרי האתגרים גדולים, המורכבויות מתעצמות ולעתים יש סיכונים רבים, כולל אישיים. שאלנו בפאנל בסיום ההצגה, את עודד קוטלר הבמאי, מדוע לדעתו נכנס פרוסט להרפתקה זו, שבגינה הפסיד כמעט את כל הונו. "לפרוסט הייתה לקות שיש גם לנו בתיאטרון", ענה קוטלר, "הוא סבל מחיידק הבמה. הוא פשוט לא יכול היה אחרת". מהו אותו 'חיידק' שיש למנהיגים? מהו המנוע הפנימי? אולי הדחף 'לטפס על ההר' על אף ולמרות הכל, הוא מה שמבדיל בין אלו המובילים לאלו המובלים.
2. "המעבר מאני לאנחנו" או – בניית צוות מנצח – גם ניקסון וגם פרוסט בונים צוותים. פרוסט מעז לגבש צוות של אנשים שלא חושבים כמוהו, מבקרים אותו, באים עם הלהט שלהם, לא מסכימים תמיד אחד עם השני. בשלב מסוים הוא אומר להם: "אני לא מסכים אתכם". "על מה?"הם שואלים, "על הכל" הוא משיב. זהו צוות שיש בו שונות תרבותית (אמריקאים ואנגלים) ויש בו מתחים. ייחודו של הצוות בולט עוד יותר למול הצוות של ניקסון – שעוסק בתמיכה, שמירה, הגנה ואין בו מקום לביקורת. אולם החזית האחידה הזו מתעתעת, הצוות שאין בו מרחב לחשיבה שונה, משאיר את ניקסון בסופו של יום לבד, שיכור. לפרוסט קשה יותר להוביל את הצוות, אך בסופה של הדרמה הם אלו שפותחים את בקבוקי השמפניה.

   למבט נוסף על האומץ לבנות צוות בסגנון פרוסט, צפו בהרצאה המרתקת של מרגרט הפרנן Dare to disagree.

3. "שהכוכבים יישארו בשמים?" או – אמנות ניהול טאלנטים – במעשה בניית הצוות חשוב לפרוסט לגייס 'כוכב'. בדומה לקבוצות ספורט, לעתים הטאלנט הוא זה שעושה את ההבדל בין קבוצה טובה לקבוצה שגם לוקחת אליפויות. פרוסט מגייס לצוות את העיתונאי והתחקירן ג'ים רסטון. רסטון מגיע לצוות עם אג'נדה מקצועית ואידאולוגית. לעתים הוא מצליח להשפיע על פרוסט ולעתים מוציא אותו מהכלים. במובן הזה, ניהול הטאלנט טומן בחובו אי נחת מובנה. לרוב, הטאלנט מודע לערכו ומשקלו הסגולי ומאתגר את המערכת והמוביל שלה. פרוסט מבין את זה ואף אומר: "לפעמים זה טוב שיש מישהו לא רגוע בסביבה". עצם הבחירה של פרוסט להכניס כוכב שכזה לצוות, היא אקט מנהיגותי. היכולת שלו להכיל את הטאלנט ולאפשר לו לבטא את עצמו, משתלמים בסופו של דבר, והוא קוטף את הפרי ברגע הנכון – כאשר רסטון מוצא עבור פרוסט את הקלטות המפלילות את ניקסון.
4. "לצאת מתוך הבור" או – מנהיגות בזמן משבר – משבר הוא אירוע שיש בו איום (לעתים קיומי) על הארגון, ופרוסט חווה עם צוותו לא מעט משברים. כשהתכנון מתרסק, כשנראה שידו של ניקסון על העליונה, כאשר הקרב נראה אבוד, מאבד הצוות של פרוסט את האמון ותחושת הביטחון. החרדה והספקנות ממיסות את האנרגיה והלהט. ברגעים כאלו האנשים מחפשים מנהיג. זהו רגע האמת של פרוסט. הוא פונה לצוות ואומר: "אם יש מישהו שחושב שהפרויקט הזה עומד להיכשל, שיעזוב – עכשיו". אף אחד לא עוזב. נדמה כי אין כאן מוזיקה דומיננטית של כעס, כי אם לחן של נחישות, אמונה ודבקות במטרה. זהו הדלק הנדרש לארגון כדי להמשיך ולתפקד. כמעט נדמה שפרוסט הכיר אימרתו השנונה של צ'רצ'יל (והיש מומחה טוב ממנו למנהיגות בתקופת משבר?) ש"הצלחה היא היכולת לעבור מכישלון אחד למשנהו, מבלי לאבד את ההתלהבות".

   הצלחה היא חיפוש דרך. הכישלונות בדרך אליה הם למידה מתמשכת. רק פרדיגמה כזו מאפשרת לראות במשבר גם הזדמנות, ולמצוא ב"עָז" גם את "המתוק".

5. "מהי התשובה לחטא ההיבריס?" או – שיעור בענווה – כמו בדרמות היווניות, לעתים גם בדרמות המציאותיות מתחילה הנפילה דווקא במקום הגבוה ביותר. שם, שיכור מעוצמה, מועד המנהיג לחטוא בחטא הגאווה. ניקסון, אדם חזק ומוכשר, שקיבל את עמדת הכוח הגבוהה ביותר, כשל בשימוש בו, בטשטוש הגבול בין המותר לאסור, באתיקה. זהו שיעור לכל המחזיקים בעמדה מנהיגותית. לעתים, ההצלחה מביאה ליוהרה. היוהרה מולידה עיוורון. העיוורון מבשר את המפלה. אחד המענים לכך, שניתן בפאנל בסיום ההצגה, היה שחובת המנהיג להישאר מחובר – לערכיו, לאנשיו, למציאות. התשובה לניכור היא חיבור. התשובה לביטחון המופרז היא ספקנות בריאה. התשובה ליהירות היא ענווה. מסתבר שזהו ה-X פקטור המנהיגותי.

*שרון רצבי הוא יועץ ארגוני ומנהל פעילות פיתוחי מנהלים ב"לוטם"

עוד פרטים על שרון

Read Full Post »