Execution – כבר עכשיו

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

בעבודתי עם מנהלים אני מוצאת את עצמי לא פעם שבה ומדגישה את המעגל הניהולי השלם:

שלב היישום פעמים רבות נתפס בעיני המנהלים ככזה שקורה בקלות, שאין מה ללמוד לגביו. הם משקיעים שעות בלחשוב על התכנון, תוך שימוש במתודות מגוונות לבניית תכניות העבודה, אך ככל שזה נוגע ליישום, הם חושבים משהו בסגנון של: "כבר נסתדר" או: "יהיה בסדר, מה הבעיה? הוצאנו לפועל כבר המון תכניות בעבר".

למעשה, ההיפך הוא הנכון. גם בתקופה זו של סוף שנה, כשרובנו עסוקים בבניית תכניות העבודה לשנת 2015, חשוב שנבין ונפנים שגם לשלב היישום יש להתייחס באותו אופן ולתכנן אותו! כן כן, קראתם נכון – לתכנן את היישום.

למה הכוונה? בפוסט קודם שעסק בנושא בבלוג זה, הוגדרו 3 מפתחות הצלחה ליישום תכניות, או Execution:

• מנהיגות מכוונת תוצאות – למשל, ע"י אימוץ מתודולוגיות של ניהול פרויקטים והתייחסות ללו"ז ולעמידה ביעדים ובמשאבים
• יצירת מסגרת לשינוי ארגוני – כיוון שהוצאה לפועל של תכנית מהווה שינוי עבור הארגון, שינוי שעשוי להיות קשה לעיכול, יש לעבור משימוש ב"סיסמאות" לשימוש באמירות ממוקדות, כאלו שיהיו ברורות לעובדים ויהיו משמעותיות עבורם (יבהירו את הקשר שלהם לשינוי ולמה שנדרש לעשות)
• האנשים הנכונים במקום הנכון – בעלי יכולת להפיק ולהעניק אנרגיה, המסוגלים להתמודד עם בעיות מורכבות ולהחליט, שמשיגים תוצאות באמצעות אחרים ושמחוברים לקרקע – לצרכי בקרה ומעקב, שכה נדרשים בשלב זה.

לורנס ג. הרביניאק, בספרו המצליח Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (אשר יצא במהדורה מחודשת בשנת 2013), מדגיש את המושג Culture of Execution – תרבות ארגונית של יישום. הנחלת תרבות זו מתחילה, כתמיד, ע"י ההנהלה הבכירה. בראיון עמו מתאר הרביניאק הנהלות המרגישות שהביזנס שלהן הוא רק בתכנון – שלב קוגניטיבי "סקסי" המערב חשיבה וקבלת החלטות. בהתאם לכך, הנהלות אלו רואות בשלב היישום – המעשי והיומיומי, משהו נחות מדי עבורן לעסוק בו. זוהי טעות גדולה.

תכנית יישום טובה צריכה לפרט באופן ברור אלו פעולות נדרשות להיעשות, על מנת שהתכנית האסטרטגית (תכנית העבודה) תתממש ותצליח. הפוקוס צריך להיות על הממשקים ושיתופי הפעולה הדרושים לצורך הביצוע. כאן יש לחדד ולהאיר מקומות בהם אין אחידות בין סמכות לבין אחריות. במקומות כאלה דברים מועדים ליפול "בין הכיסאות".

בחברת הייטק אותה ליוויתי, חטיבת המכירות ביקשה לבצע שינוי במתודולוגיות המכירה של אנשי המכירות. לצורך כך נדרשים חומרים שיווקיים חדשים, שיתמכו ביישום מתודולוגיית המכירות החדשה מול הלקוחות. יחד עם זאת, הכנת החומרים השיווקיים אינה בתחום סמכותה ומומחיותה של חטיבת המכירות, על אף שיישום המתודולוגיה החדשה נמצא תחת אחריותה והיא זו, שעפ"י התכנית, תימדד על תוצאותיו. כאן עולות ונשאלות השאלות: כיצד רותמים את אגף השיווק להכנת חומרים אלו? אלו משאבים יידרשו מהם לצורך כך? אם הם חלק מהיישום ומשפיעים על התוצאה הסופית, אולי גם הם צריכים להימדד על הצלחתה? וכן הלאה.

לנושא זה, הנמצא בטריטוריית ה-Execution, יש להתייחס כבר בעת בניית התכנית עצמה. הפידבק מאגף השיווק על המשמעויות, ההשלכות, היכולות והדרישות שלהם לצורך יישום תכנית זו של חטיבת המכירות, צריך להישמע ולהילקח בחשבון עוד בטרם תכנית העבודה מתוקשרת לעובדים ויוצרת ציפיות ארגוניות, שאולי, ללא בדיקה כבר בשלב מקדים זה, אינן ריאליות וברות השגה.

גורמים נוספים המשפיעים על הצלחת ה-Execution ומאתגרים לא פחות, הינם העברת מידע לאורך ולרוחב הארגון, סנכרון ואינטגרציה בין מרכיבים ואנשים רבים לאורך זמן, עירוב מוקדי כוח ארגוניים ועוד.

הפיכת ה-Execution לחלק מהתרבות הארגונית נעשית ע"י עיצוב התנהגויות-תומכות וחיזוקן, כמו:

• הוקרת מקרים בהם יישום תכניות בארגון הצליח
• שימוש במנגנוני בקרה לכל אורך תקופת היישום
• מיסוד שגרות ניהול תומכות-יישום, דוגמת האצלת סמכויות
• מיפוי כלל הגורמים הארגוניים הרלוונטיים ליישום (של כל תכנית ותכנית), לשם חיזוק תחושת המטרה והמחויבות המשותפת
• מדידה ותגמול.

במאמר שפורסם בעבר באתר שלנו, הוצגו סט שאלות שמנהלים יכולים לשאול את עצמם בבואם לבחון את מוכוונות הארגון ל-Execution, או מידת התאמת התרבות של הארגון שלהם להובלה וקידום של יישום בפועל של התכניות השונות.

בפתחה של שנה חדשה נאחל תכנון נכון ושלם ועשייה ברוכה!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

לשנה טובה ובהירה!

נכתב על ידי מאיה אפשטיין*

כיצד מצליחים 100 אנשים לבנות שרשרת דומינו של 10,000 פיסות ב-20 דקות?

כיצד ניתן להניע 1,000 עובדים בחברה עסקית – להצלחה והשגת יעדים בתוך שנה?

בשישי האחרון, רגע לפני ניחוחות החג, יועצי לוטם התכנסו לחגוג יחד את השנה החדשה.

המפגש נפתח במשחק כייפי בשיתוף כל יועצי החברה. מטרת המשחק: בניית שרשרת דומינו מ-10,000(!!) פיסות. נשמע מורכב? גם אנחנו הטלנו ספק ביכולתנו לעמוד במשימה.

במשחק הדומינו לא היו מנחים, גם לא מנהלי צוותים או משימות. לא היו הנחיות מורכבות, תהליכים של תכנון משותף או אסטרטגיה.

אז מה תרם להצלחה שלנו? במילה אחת: בהירות.

חולקנו ל-10 צוותים. קיבלנו את הציוד המינימאלי הנדרש לביצוע המשימה וניתנו מספר מצומצם של הנחיות פשוטות: על כל צוות לבנות תחנת דומינו ראלי אשר תתחבר יחד לשרשרת דומינו אחת גדולה כשלרשותנו 10,000 חתיכות דומינו ו-20 דקות. ועוד תוספת קטנה – "תהיו יצירתיים. יאללה לעבודה!".

מה שהחל להתרחש בחדר היה מרתק. הצוותים החלו בהרכבת התחנות הצבעוניות להפליא, בתכנון ועיצוב נקודות הממשק עם הצוותים האחרים, תוך כדי נקיטת אמצעי זהירות ושמירה על מרווחים בין חתיכות הדומינו השונות כדי לא להפעיל מוקדם מדי את תגובת השרשרת. הטיימר שהופעל על מסך ענק ברקע שמר בקפדנות על מסגרת הזמנים. מה שהתחיל כמשימה כמעט בלתי אפשרית – יצירת סדר סינרגטי ויצירתי בתוך ערימת דומינו כאוטית, הפך לשרשרת צבעונית ומרשימה של שיתוף פעולה והצלחה.  

תרומתה של הבהירות להצלחת המשימה המורכבת מעלה שאלה בנוגע למקום שיש לה בארגונים ולהשפעתה על שגשוגם והצלחתם. בספרו The Advantage, פטריק לנציוני מראה כיצד ארגונים שמשכילים לאמץ צעדים להגברת הבהירות בארגון, מגבירים את הסיכויים להצלחה והישרדות בסביבה דינאמית ומורכבת.

כיצד יוצרים בהירות בארגון? באמצעות מענה על שש השאלות הבאות: 

1. לשם מה אנחנו קיימים? זהו ייעודו האמיתי של הארגון, התרומה שלו לעולם. כדי לרתום עובדים מכל הדרגים, עליהם להפנים כי בלב עשיית הארגון עומד ייעוד שהוא גדול יותר משגרת היומיום, מטרה משמעותית ומעוררת השראה.
2. כיצד אנחנו מתנהגים? בבסיס ההתנהגות של כלל העובדים ושל הארגון כולו צריכים לעמוד מספר מצומצם של ערכים ברורים ומתוקשרים היטב. ארגון מצליח מזהה ומגדיר את ערכי הליבה שלו, מתקשר אותם בכל דרך אפשרית, ולכל העובדים ברור כי לפי ערכים אלה מעצבים התנהגות ומודדים ביצועים.
3. מה אנחנו עושים? זוהי השאלה הפשוטה ביותר מבין השש – העובדים צריכים להיות מסוגלים לתקשר באופן מיידי ומתומצת מה הארגון עושה. תשובה זו, לעומת התשובה לשאלת הייעוד, היא פרקטית ומחוברת לעשייה המעשית של הארגון.
4. מה יבטיח את ההצלחה שלנו? שאלה זו עוסקת באסטרטגיה של הארגון – בתהליכי קבלת החלטות ובתכניות העבודה התורמות למימוש הייעוד. בארגונים כיום נדמה כי האסטרטגיה סבוכה ומסועפת ומכאן שארגון השואף לבהירות יוצר ופועל לפי (לכל היותר) שלושה עוגנים אסטרטגיים המשמשים מצפן לתשתיות ולתהליכים העומדים בבסיס תפקודו.
5. מה הכי חשוב כרגע? יותר מכל שאלה אחרת, התשובה לזו היא בעלת ההשפעה המיידית והקונקרטית ביותר על הארגון, משום שהיא נוגעת בשני האתגרים המשמעותיים ביותר איתם מתמודדים ארגונים כיום: הפרעת הקשב והריכוז הארגוני (organizational ADD) והעבודה בסיילו (Organizational Silos הוא מונח המתאר יחידות בתוך ארגון שאינן מתקשרות ומשתפות פעולה עם יחידות אחרות. בעידן הגלובלי מטרתם של ארגונים היא להעלים את תופעת הסיילו ולעודד עבודה וניהול חוצי גבולות בארגון). ארגון בריא הוא כזה היוצר כיוון ברור ופועל בהתאם לעדיפות אחת ברורה ומוגדרת בכל רגע נתון.
6. מי עושה מה? אף על פי שנקודה זו נראית מובנת מאליה, בארגונים רבים הנושא לא ברור ותורם לסיבוכים שגוזלים זמן ואנרגיה.

נראה לכאורה כמתכון פשוט. כיצד המתכון לבהירות בא לידי ביטוי בהצלחת המשימה שלנו? לצוותים המשימה הייתה ברורה, תמונת ההצלחה מוגדרת ותכנית הפעולה פשוטה. הבהירות היא זו שהובילה אותנו. הרגע שבו שרשרת הדומינו החלה לפעול היה רגע של סיפוק והצלחה. ללא ספק דרך מצוינת לחתום שנת פעילות פורייה ולהזמין שנה חדשה וטובה.

לקראת השנה שבפתח, רגע לפני בניית תכניות עבודה ובחינה מחודשת של האסטרטגיה, משחק הדומינו שופך אור על אפשרות קצת אחרת להתבוננות על הארגון: התבוננות דרך פריזמה של בהירות שיוצרת סדר כמעט מופתי בתנאים מורכבים, מפשטת ולוכדת גם יחד, מחברת ומניעה קדימה להצלחה.

השפעתה של הבהירות חוצה את גבולות הארגון ומחלחלת לקשרים עם לקוחות וספקים, מעצבת את שגרת העובדים ואת זו של בני זוגם וילדיהם. היא מניעה לקום בבוקר עם מטרה ברורה, ציפייה ותקווה, ותורמת לחזרה הביתה בסוף היום בתחושת הישג, תרומה וסיפוק.

שנה טובה, בריאה ושלווה מלוטם!

*מאיה אפשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על מאיה

 

Read Full Post »

מהו דיסוננס קוגניטיבי ארגוני, ומה הקשר שלו לקינוח שאכלתם אתמול?

נכתב על ידי שחף שניר*

דיסוננס קוגניטיבי

הרשו לי להתחיל בהנחת יסוד. בואו נניח שכולנו באופן בסיסי מחפשים עקביות בחיים. לא אני המצאתי את הנחת היסוד הזו. היא מופיעה בין השאר בתיאוריית הדיסוננס הקוגניטיבי של פסטינגר. עפ"י התיאוריה, אנו חווים דיסוננס קוגניטיבי כאשר אנו מזהים חוסר עקביות בין מה שאנחנו חושבים ומאמינים, לבין מה שאנחנו עושים בפועל. עבור רובנו, דיסוננס קוגניטיבי הוא חלק אינטגרלי (ולא כ"כ נעים) מהחיים. אני באופן אישי חווה אותו בכל פעם שאני מסיים את הקינוח, למרות שהתחייבתי לעצמי לצמצם בקלוריות. אז מה עושים כשאין עקביות (וזה קורה לעתים קרובות)? אנחנו כבר מוצאים את הדרך ליישב לעצמנו את הדיסוננס.

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני ואסטרטגיה

בדומה לנו, גם ארגונים חווים לעתים קרובות דיסוננס קוגניטיבי. אלא שעבורם הדיסוננס חזק פי כמה, משום שהם צריכים לא רק להכיל סתירה בין תפיסה אחת לבין התנהגות אחרת, אלא לגשר בין מספר תפיסות מנוגדות לבין מספר התנהגויות סותרות.

דיסוננס זה רק מתעצם על רקע שינויים ארגוניים. אתן דוגמא: לא מזמן ישבתי עם מנהל בארגון גדול בעיצומו של שינוי אסטרטגי משמעותי. לכאורה, המציאות הייתה ברורה – ההנהלה הגדירה אסטרטגיה ארגונית, וכעת נותר ליישם אותה. במילים אחרות – ההנהלה הגדירה את התפיסה הארגונית, וכעת על המנהל לתרגם אותה להתנהגות בשטח (על ידי תכניות עבודה וכדו'). אך המנהל מצא עצמו בדיסוננס קוגניטיבי לא פשוט, שכן הוא חי בארגון המדבר במגוון קולות: חלק מההנהלה הבכירה הבהירה בחדרי חדרים שהיא לא באמת מאמינה שהאסטרטגיה הנוכחית תיושם. אנשי הכספים הסבירו בכל דיון שלארגון אין את התקציבים הדרושים ליישום תכניות העבודה. הקולגות טענו שאין זמן להתעסק באסטרטגיה כי חייבים לעמוד ביעדים הרבעוניים – ואלו קודמים לכל. ובכלל, במסדרונות נשמעו לחשושים על חילוף מתקרב של מנכ"ל, שוודאי יוביל לאסטרטגיה אחרת…

הדיסוננס הקוגניטיבי שחווה המנהל, היה שיקוף של הדיסוננס הקוגניטיבי הארגוני – מאחורי כל אחד מהקולות עמד חלק אחר בארגון, בעל תפיסות משלו והתנהגויות משלו.

אז מה עושים?!

כיצד אנחנו היינו מגיבים כמנהלים בארגון החווה דיסוננס קוגניטיבי ארגוני בעיצומו של שינוי אסטרטגי? בדר"כ, מה שכולנו עושים בחיים מחוץ לארגון באותה סיטואציה. לרוב ננקוט בלפחות אחת מחמש התגובות הבאות:

1. שינוי גישה – נשנה את גישתנו לאסטרטגיה, כדי להסביר את חוסר היישום שלה. לדוגמא: "אני ממש לא מאמין באסטרטגיה הזו, וגם ראש החטיבה שלי חושב כך".
2. שינוי תפיסה – נשנה את הפרשנות שלנו לגבי חוסר מימוש האסטרטגיה. לדוגמא: "אני גם ככה רק בורג קטן. אחרים כבר יישמו את האסטרטגיה – המנהלים הבכירים יותר".
3. הוספת מידע – נוסיף מידע המסביר את חוסר מימוש האסטרטגיה כהתנהגות עקבית. לדוגמא: "גם ככה מעולם לא יישמנו בחברה את האסטרטגיה הארגונית באופן שלם, אז למה שהפעם יהיה אחרת?".
4. הקטנת חשיבות חוסר העקביות – נסביר לעצמנו מדוע אי מימוש האסטרטגיה לא נורא. לדוגמא: "בכל מקרה אין קשר בין התגמול שלי לבין התרומה שלי למימוש האסטרטגיה, אז זה לא באמת משנה".
5. הקטנת חופש הבחירה שלנו – נסביר לעצמנו מדוע אין לנו באמת את היכולת ליישם את האסטרטגיה. לדוגמא: "אנשי הכספים בכל מקרה לא יתנו את התקציב, אז בין כה וכה אין סיכוי שניישם את האסטרטגיה".

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני הינו אחד החסמים המשמעותיים ביותר העומדים בפני ארגונים הניצבים בפני שינוי. אומנם, מדובר בתופעה בלתי נמנעת ובמידה רבה גם רצויה (איזה ארגון מדבר בקול אחד?), אך ניתן למתן אותה בעיקר בעזרת מודעות מוקדמת ומהלכים שיסייעו לארגון להבין את האסטרטגיה בדרך משותפת, לדבר אותה בקול אחד וליישמה באופן אחיד ומתואם.

תהליכים כגון בניית תכניות עבודה מבוססות מדדי הצלחה, תהליכי תקשורת ארגונית חוצי ארגון ושיתוף עובדים ומנהלים כבר בשלבי גיבוש האסטרטגיה, הם רק חלק מהדרכים להתמודד עם הדיסוננס שטומן בחובו תהליך שינוי אסטרטגי.

*שחף שניר הוא יועץ ארגוני ומנהל לקוחות אסטרטגיים ב-9points

עוד פרטים על שחף

Read Full Post »

הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין וליה פינדס*

בעידן תזזיתי של שינוי תדמיתי, בו הכל קורה מהר – גם כלי המדידה משתנים ומתאימים עצמם לרוח הזמן. הסקר הארגוני עובר שינוי תדמיתי והופך לקצר, מיידי וסלולרי. חלק מהארגונים אינם מסתפקים עוד בסקר הארגוני הקלאסי – הנערך אחת לשנה או שנתיים – כיוון שהם מעוניינים למדוד ולהגיב בזמן אמת ובמהירות לתנודות במצב הרוח בארגון.

לצורך כך פותח סקר ה-Pulse, שכפי שניתן ללמוד משמו, מטרתו היא למדוד את הדופק בארגון באופן תדיר.

בטבלה הבאה תמצאו את עיקרי ההבדלים בין הסקר הארגוני הקלאסי לבין סקר ה-Pulse:

מעבר לכך שהסקר קצר ותכוף יותר, גם השאלות הופכות ליותר קונקרטיות וממוקדות. למשל, במקום לשאול: "באיזו מידה המנהל שלך מעודד יוזמה וחדשנות?" בסקר ה-Pulse נשאל: "באיזו מידה נחשפת בחודשים האחרונים למקרה בו עובד פעל בדרך לא שגרתית וחדשנית וקיבל הערכה חיובית על התעוזה?".

נסיוננו מראה כי החוויה של הארגון בתהליך סקרי Pulse שונה מאד מאשר בסקר ארגוני. בין היתר, סקר ה-Pulse מהווה כלי עוצמתי למעקב אחר ההשפעה של שינויים בארגון/ ביחידה מסוימת על האווירה בארגון. מעבר לכך, ניתן לזהות מעורבות רבה יותר של ההנהלה בתהליכי סקר ה-Pulse, הנובעת מכך שההנהלה מזהה זאת ככלי לניהול שוטף של הארגון.

 

אתם מוזמנים לקרוא סיפור לקוח שמדגים את משמעות השינוי במעבר לסקרי Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

*ליה פינדס היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ליה

 

 

 

Read Full Post »

תפקיד התקשורת הארגונית בחיזוק Employee Engagement

נכתב על ידי יעל אלפר*

מחקרים מצביעים על חמישה גורמי מפתח המשפיעים בצורה משמעותית על Employee Engagement:

• "אני בעבודה המתאימה לי" – המידה בה העובד מרגיש שהוא בעבודה המתאימה לו ושכישוריו באים לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר
• "העבודה שלי בעלת משמעות" – העובד תופס את עבודתו כבעלת השפעה על אנשים אחרים ועל הסביבה והעולם בכלל
• "מתייחסים אלי בכבוד" – העובד מרגיש שמעריכים אותו ושמתייחסים אליו בכבוד
• "אני יודע לאן אנחנו הולכים" – העובד מבין את המטרה הגדולה של הארגון בו הוא עובד ואת התרומה שלו להשגתה
• "יכולה להיות לי השפעה על מה שקורה פה" – העובד מרגיש שה"קול" שלו נשמע ושהוא יכול לתרום לפעילות של הארגון הוא הוא עובד

(מקור: Employee Engagement: What Works? | simply communicate).

השאלה המתבקשת היא, מה תפקידה של התקשורת הפנים ארגונית בחיזוק תפיסות אלו בקרב העובדים?

בכוחה של תקשורת לעצב תפיסת מציאות באמצעות מתן הקשרים חדשים, אשר בעקבותיהם אנשים עושים פרשנויות ומפתחים תפיסות ותחושות חדשות כלפי המציאות הארגונית. חשוב שרשימת הגורמים המשפיעים ביותר על מחויבות העובדים המוצגת למעלה, תהווה מגדלור עבור אנשי התקשורת הארגונית. כל סעיף ברשימה זו מהווה אבן בניין, או עקרון מנחה, בבניית תכנית העבודה של תקשורת ארגונית ובכתיבה של ידיעות ארגוניות.

כיצד מיישמים את התורה בתכנית העבודה של התקשורת הארגונית ובכתיבה השוטפת?

1. קהל היעד שלכם צריך להבין "מה הסיפור שלנו?". ספקו לעובדים משמעות ומטרת-על לפעילות של החברה או הארגון שלכם בשוק, בתעשייה, בסביבה בה אתם פועלים או בעולם כולו. בהקשר זה, חשוב גם לחבר את העובדים לתמונה הגדולה של כלל הפעילויות ולאן הן מובילות. הסיפור צריך להיות מוטמע היטב, כך שכל תהליך או פעילות חדשה באג'נדה הארגונית יכולים להתחבר  לסיפור הארגוני במשפט אחד ש"עושה שכל" לגבי האופן בו הפעילות או ההחלטה החדשה קשורות ומקדמות את ה"תמונה הגדולה".
2. כשאנו ניגשים לכתוב על תהליכים ארגוניים חשוב שקהל היעד שלנו יבין למה? מדוע אנו פועלים בכיוונים אלו? במה התהליכים המדוברים יתרמו להשגת המטרות שלנו ולהצלחה שלנו בטווח הארוך? למה ההחלטה הזו היא הטובה ביותר בתנאים הקיימים?
3. מכניסים לתכנית העבודה יעד העוסק בחיזוק ה"דיאלוג הארגוני" ומקדמים אותו במגוון דרכים, למשל, באמצעות פתיחת פינות או ידיעות ל"תגובה" בפורטל הפנימי, בשיתוף עובדים בדילמות שהם מוכנים לפתוח לדיון ובשמיעת רעיונות מלמטה. דואגים לפתח כלים ו/או מצגות עבור מנהלי דרג הביניים, כך שיוכלו להעביר מסר ברור ולקיים דיאלוג עם העובדים סביב נושאים הנמצאים במוקד הדיון.
4. רותמים ומכשירים את מנהלי דרג הביניים להוות חוליה מרכזית בתקשור המסרים ובהתאמתם ליחידה הספציפית. חשוב שכל מנהל ילמד לתקשר את התרומה של "היחידה שלי" להשגת היעדים ולהצלחה של הארגון או של כל תהליך אחר שמחליטים לתקשר. בנוסף, המנהלים מהווים חוליה חשובה בתקשורת Bottom-Up, ביצירת מנגנון שבו משוב מלמטה עובר למעלה ותורם לחוויית העובדים בכך שקולם נשמע ויכול להיות בעל השפעה.
5. בכתיבת ידיעות ארגוניות, הקדישו תשומת לב לדגשים הבאים:

• התרומה של צוותים ויחידים להשגת היעדים ולהצלחה של החברה/הארגון ולהשפעה של הארגון שלכם על הסביבה בה אתם פועלים, על הקהילה ועל העולם כולו, במידה וזו קיימת.
• התרומה שיש, שהייתה, או שמתוכננת להיות לעובדים ולדרגי ביניים על עיצוב התהליכים.
• האופן בו בא לידי ביטוי היחס ההוגן של הארגון לעובדיו. בהקשר זה, אל תוותרו על פרסום הצלחות ועל הוקרה שהחברה קיבלה בתחום הטיפול במשאב האנושי.
• היכולות הייחודיות של צוותים והתרומה של חוזקות אלו לפעילות של הארגון.

 לסיכום, תנו לעובדים שפוגשים את המסרים שאתם מפיצים להבין לאן הארגון הולך, כדי שיתפסו את המסע הזה ככיוון משמעותי ושיזהו את התרומה המשמעותית והייחודית שלהם להצלחה שלו. בנוסף, דאגו לעודד את הדיאלוג הארגוני בין הדרגים לגבי נושאים ארגוניים ועסקיים והדגישו בכתיבתכם את היכולות הייחודיות של כל תחומי הפעילות בחברה.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

תקשור תכניות עבודה בארגון – מה חדש?

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

זהו, בניית תכניות העבודה לשנת 2014 כבר מאחורינו ורבים מאיתנו מתמודדים עם האתגר הבא: איך לתקשר את אותן תכניות, שנבנו בעמל כה רב, לעובדי הארגון? בפורום מנהלי תקשורת המתקיים בלוטם הועלתה השבוע סוגיה זו בדיוק. מנהלות התקשורת שהשתתפו במפגש התייעצו עם הפורום כיצד ניתן לתקשר את התכניות ברחבי הארגון ועד אחרון העובדים, בצורה אפקטיבית, רלוונטית ומעניינת. אתגר זה הופך  מורכב עוד יותר בארגונים גלובליים, בהם עובדים נמצאים במקומות שונים ברחבי העולם ודוברים שפות שונות.

האתגר ברור: מצד אחד, חשוב לעובדים ולהנהלה לחבר את כולם ל"תמונה הגדולה" של הכיוונים האסטרטגיים ושל הדרכים ליישום. מצד שני, לא רוצים להציף את העובדים, כשלרוב תשומת הלב של העובד מוגבלת ומתמקדת רק במה שרלוונטי לו. אז איך מעניינים אותו בכל זאת בתמונה הכללית ואיך מתקשרים את זה בצורה שתמשוך את העובד להתעניין?

חברי הפורום הדגישו שמה שיכוון את ההחלטה על סוג התקשור הן המטרות שאנו רוצים להשיג בתקשור תכנית העבודה לעובדים ובהתאם לכך תיקבע הרזולוציה לתקשור. כדי לענות על שאלה זו חשוב למקד מהם שלושת הדברים שנרצה שהעובדים יזכרו לאחר שיקבלו את המידע על תכניות העבודה?

הנה רעיונות שנאספו בפורום התקשורת הפנים ארגונית, על-מנת לתקשר את תכניות העבודה בצורה מדויקת, לכלל העובדים:

• לצלם מהדורת חדשות פנימית בת מספר דקות – פורמט שהוא גם רציני וגם ידידותי ומוכר לכולם מחייהם האישיים. כיוון שזה וידאו, יכול להיות נגיש לכל עובד, באשר הוא נמצא.
• רעיון נוסף שמתאים לארגון גלובלי – ליצור מפה אינטראקטיבית עליה העובד לוחץ לפי האזור הגיאוגרפי בו הוא עובד ובהתאם לכך נפתחת רשימה של הדברים המרכזיים בתכנית הרלוונטיים לאזור זה.
• לפלח את העובדים עפ"י קטגוריות (יחידות ארגוניות / אזורים גיאוגרפיים / תחומי עיסוק וכו') ובאופן יזום לתקשר לכל קטגוריית עובדים את המידע הרלוונטי עבורה – להבהיר איך התכנית נותנת מענה לקטגוריית עובדים זו.
• "שעה עם המנכ"ל על תכניות עבודה 2014" – לאפשר לעובדים לשאול שאלות ספציפיות לגבי התכנית, בזמן שמוגדר מראש עם המנהלים או המנכ"ל. אופציה זו מגבירה את המוטיבציה של חלק מהעובדים  לקרוא ברצינות את התכנית שהועברה אליהם.
• שולחנות עגולים עם העובדים.
• מומלץ להעביר למנהלים מספר דגשים והמלצות שיעזרו להם ליזום פגישת צוות בנושא ולהתמודד ולענות טוב יותר לשאלות של עובדים אשר ניתן לחזות שיישאלו בעקבות תקשור תכניות העבודה. התייחסות של ליבת הניהול לתכניות במסגרת היחידות חשובה על-מנת למקד משמעויות והשלכות של התכנית ליחידה שלנו. דף המלצות ומסרים למנהלים כדאי שילווה כל אפיק תקשורת שייבחר על-מנת לתקשר את התכנית לעובדים. הדבר יגביר את השיתוף של העובדים ואת התייחסות המנהלים לנושא בפני עובדיהם – מתן הכלים למנהלים יפחית חששות ויגרום להם ליזום שיחה עם העובדים על תכניות העבודה.
• לאחרונה אנו עדים בלוטם למגמה של גיוס המנהלים לתקשור תכניות העבודה לעובדים (ולא הסתמכות רק על התקשורת המרכזית של הארגון). מספר ארגונים בחרו לשלב את הנושאים "תקשור" ו"תקשורת פנים ארגונית" כחלק מיום בנושא תכניות עבודה למנהלים. כך מועבר מסר למנהלים שהם אחראים על התקשור לעובדים. באופן דומה, יותר ויותר ארגונים כיום מקיימים הדרכות למנהלים בנושא אחריותם לתקשור מסרים ומיומנויות תקשור.

אז שתהיה שנת 2014 טובה, מלאה בעשייה משמעותית ובתקשורת בהירה ואיכותית!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

ניהול מבוסס נתונים – זה לא רחוק, זה כבר כאן

נכתב על ידי איריס טייכר*

המנהל המצטיין מגיע בבוקר. רבע שעה לעצמו בחדרו. בודק עדכונים שהגיעו במייל. יושב מול הדו"ח השבועי שהוכן מבעוד מועד. מגבש תובנות, מזהה פערים בהם ירצה לשתף את אנשיו.

ישיבת הבוקר מתנהלת אל מול גאנט הפרויקט. היכן אנחנו עומדים בלוחות הזמנים ואילו חריגות צפויות לנו. מתקיים דיון על פעולות שמקדמות הצלחה. מול הנתונים יש פחות ויכוחים (מהרגיל) של חברי הצוות. הנתונים משקפים מציאות.

הפגישה הבאה – עם אחד מראשי הצוותים. סוקרים אירועים בצוות. בוחנים ביחד את מידת היישום של תכנית פיתוח מקצועית שהוכנה בתום תהליך הערכת ביצועים. מזהים עובדים להם הובטחו הבטחות שחשוב לקיים.

לאחר הפסקת צהרים מתקיימת פגישה עם מנהלת משאבי אנוש. תהליך הערכת ביצועים שהסתיים לפני שבועיים נותח ברמת היחידה. סומנו עוצמות הצוות (רמת גיבוש וסיוע הדדי, מתן מענה מהיר ופתרונות איכותיים בממשקי עבודה) וגם תחומים לשיפור (יוזמות וחדשנות בתוצרי העבודה). שניהם מנהלים דיון ממוקד – מה נרצה לקדם, כיצד נעשה זאת. את התובנות מתקפים מול סקר ממשקים פנימי שהתקיים בארגון ברבעון הקודם. ממצאי סקר הממשקים דווקא מעידים כי הצוות קיבל משוב על "אי סגירת מעגל" מול פניות אליו. המידע הזה מעשיר את הדיון. מנהל הצוות מחליט לחזור אל צוות ראשי הצוותים שלו. הוא מבקש ממנהלת משאבי אנוש להביא את כלל הנתונים מסקר הממשקים אל ישיבת הצוות הבאה…

…בישיבת הצוות הבאה מתקיים דיון על הקשר והחיבור בין ממצאי מהלך הערכת ביצועים לבין סקר ממשקים. ראשי הצוותים מגבשים תובנה על הפער בממצאים: ההערכה שלנו מתבססת על הכרות ניהולית עם האנשים שלנו, סקר הממשקים מראה לנו שאולי איננו מחוברים לפרטים הקטנים. מתקבלת החלטה על ניהול קרוב וממוקד של תהליכי ליבה בממשקי העבודה.

…למדידה בסקר הממשקים הבא.

כך עובד ניהול נתונים אינטגרטיבי. אין צורך במערכות כבדות, באלגוריתמים מסובכים. בתהליכים ארוכים וניתוחים סטטיסטיים מרובי נוסחאות. [למעלה מ 60% מהארגונים, כך על פי Forbs, משקיעים בבניית תשתיות וכלים לניתוח מידע בתחומי HR. מרבית הארגונים רחוקים ממימוש הפוטנציאל שבמידע ובתובנות שהם מייצרים]

Hr Analytics כבר כאן. הנסיון שלנו מראה שיש משמעות ל:

• יצירת שפה אחידה לכלי מדידה שונים
• חכמת שאלת השאלות, חשיבה מראש על שאלות ציר/מיתאם
• ניתוח ממוקד של הנתונים, בחינת פרשנויות שונות (וביצוע ניתוח נוסף להעמקת התובנות)
• שיתוף בעלי עניין בניתוח ויצירת הפרשנות. שותפים לחלק זה יהיו מיישמים נלהבים יותר.

תודה לדוד ברקוביץ על הרעיון להתמקד במנהל המיישם ולא רק בארגון המתכנן…

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק שני

טוני מנהל את מרכז המחשבים בו התנדבתי בגאנה. הוא נולד וגדל בגאנה ומעולם לא עבד במשרה ניהולית בעבר.

אנחנו נפגשים מדי יום לישיבות ממושכות, כשהמטרה שלנו היא לצאת עם תכנית עבודה למרכז.

תסכול נוראי – לך תדבר על חזון ויעדים עם אדם שלא יודע מה זה לו"ז שבועי ורשימת מטלות.

אבל היינו חייבים לדבר על חזון ויעדים, כי אין דרך אחרת (מנקודת מבטי המערבית) לנהל נכון מרכז שכל התכלית שלו היא להנגיש ידע לקהילה באמצעות כלים טכנולוגיים.

אז אנחנו יושבים ויושבים, וזה קשה. האנגלית שבפי רצוצה לעתים, והוא בכלל לא רגיל ולא אוהב לשבת במשרד. אני מסביר לאט והוא נע בין עניין והתלהבות לבין שעמום. אבל ממשיכים בכל זאת.

בסופו של דבר הוגדר החזון, ואחרי יומיים גובשו 3-4 יעדים וגם משימות.

עוד שלושה ימים עוברים והוא כבר יודע מה זה גאנט פעילות, ואפילו בנה לעצמו לו"ז פעילות עד סוף שנת 2013. ויש תכנית עבודה שהוא ממש הקליד וחשב עליה בעצמו. ובתכנית משימות, ולכל משימה מדדים, ולצדם הפירוט כיצד נקבעו.

השבועות עוברים, התוצרים כבר בידיים, ופתאום בשבוע השישי לעבודה טוני נעלם.

לא משהו דרמטי מדי, סתם יציאה לחופשה בת שבוע שאחריה הפסיק לענות לטלפונים, לא יצר קשר בעצמו וחדל מלהגיע למרכז המחשבים (אותו הוא מנהל…).

ידעתי שלא קרה לו כלום, אז בהתחלה הייתי אופטימי וקיוויתי שהוא "יתאפס על עצמו". המשכתי לעבוד עם המדריכים, בניסיון להכשירם להיות מסוגלים לפתח בעתיד הכשרות באופן עצמאי (זה המקום, אגב, להודות לרוני סולימני ולמיה פנקס על הסיוע באיתור המודל המתאים לביצוע המשימה המורכבת).

חלפו כשבועיים והאופטימיות שלי הפכה להיות קצת יותר זהירה, ולכן עדכנתי במתרחש את הגורמים הנוספים שליוו את משימת ההתנדבות.

בסופו של דבר, כשכבר לא היה לי על מה לעבוד עם המדריכים, הגיעו גם התסכול, האכזבה וגם הכעס, וביקשתי לקיים שיחה עם הבוס שלו. קיימנו שיחה, והוא היה עדין, נעים וסבלני – הקשיב ורשם. אך הימים המשיכו לחלוף, ואות חיים מטוני – אין.

שבוע לעזיבתי את גאנה, ובאחד הערבים הטלפון מצלצל. זה היה טוני, הוא ביקש להגיע לדירתנו ולסיים לבנות את תיק התקציב לניהול המרכז. נפגשנו ובנינו, ואני תהיתי לעצמי האם יוגשם חזון המרכז והאם תמומש תכנית העבודה.

הפעילות שלי ב"נובה", עמותה בה אני מתנדב אשר מספקת שירותי יעוץ עסקי לארגונים במגזר השלישי, לימדה אותי שימים יגידו – "שלח לחמך על פני המים וביום מן הימים תמצאהו".

ומה אפשר ללמוד מכל זה? אני לקחתי לעצמי שתי מסקנות עיקריות להמשך הדרך:

• לשוני בינתרבותי משקל חשוב בדרך להצלחתו של פרויקט – לא צריך להרחיק עד מערב אפריקה בכדי לחוות את השוני הזה: הנחיית קבוצה של חרדים או עבודה עם פועלות אריזה במפעל בירוחם הן שתי דוגמאות אקטואליות מעבודתי בלוטם בשנה האחרונה, בה עבדתי עם אנשים שמגיעים מתרבות דומה אך שונה. תרבות שונה משמעותה מוטיבציות שונות, סכמות חשיבה שונות ולעתים אף הגיון (ראציונל) שונה – וחשוב מאוד להיות ערים לכך, בעת שותפות בתהליכים של יצירת שינוי ארגוני.
• גמישות מחשבתית הכרחית להצלחתו של פרויקט – אירועים בלתי צפויים ואנשים בלתי צפויים יהיו בכל פרויקט והחוכמה היא כמובן להצליח להשיג את מטרותיו, למרות שהם עומדים בדרכנו.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק ראשון

בין החודשים יולי לאוקטובר 2013, נפלה בחלקי הזכות לקחת חלק במשלחת אוניברסיטת בן גוריון לגאנה הרחוקה שבמערב אפריקה. טרם נסיעתנו, הוגדרה משימת המשלחת בעמימות: פיתוח ארגוני של קרן הצדקה שהקים מלך שבט האשאנטי למען נתיניו.

מלך? נתינים? פיתוח ארגוני??? החששות היו רבים.

האם לנו, הלבנים מן המערב, הזכות המוסרית להתוות לגנאים דרכי עבודה על פי אמות המידה שלנו? יעילות, קידמה, חדשנות, יצירתיות, שאפתנות… הרבה מילים המשקפות ערכים שנטועים עמוק בתרבותנו, ושאינם קיימים או רצויים בהכרח בקרב תושבי גאנה המערב אפריקאים.

עם הגעתנו לגאנה התבהרה המשימה: מרכז מחשבים קהילתי הוקם לאחרונה בשיתוף עמותת "תפוח" הישראלית בעיר קומאסי, בירת מחוז האשאנטי, ועלה צורך לסייע בהקמת התשתיות הארגוניות שלו – עיצוב אסטרטגיית פעולה, בניית תכנית עבודה, הכשרת המדריכים לפיתוח הכשרות ולהעברתן ועוד. לא היה שמח ממני על ההזדמנות הנדירה לשלב בין תרומה חברתית לבין התפתחות מקצועית. עשרים ואחת, עשרים ושתיים, עשרים ושלוש… 3 שניות נספרו בלב ואני כבר מופשל שרוולים, מנטליים ופיזיים, מוכן לגשת למלאכה.

פיתוח אסטרטגי… מה הבעיה? לוקחים את הפורמטים המוכרים, מגבשים ראציונל, מרכיבים לו"ז לסדנה, משלבים הפעלות אטרקטיביות ויוצאים לדרך.

בשורה התחתונה – כישלון. זה היה מוקדם מדי ומנותק מדי לחבר'ה המקומיים, וגם לא כל כך תואם את הרצונות של החברים למשלחת. מצד אחד, ככה לומדים. מצד שני, זה היה מאוד מתסכל. וההבדל בין "מה שצריך" לבין "מה שנכון" הוא גדול, גדול מאוד…

הסיטואציה כולה הייתה מבלבלת – אתה מגיע מדי יום למרכז מחשבים חדש ובנוי כהלכה, מדבר עם הצוות המקומי בגובה העיניים, שומע מהם שהם רק רוצים ללמוד ממך ומחבר את זה לכל מיני אמירות ששמעת בארץ על גאנה כמדינה המתקדמת ביותר באפריקה, על הפיתוח ביבשת ועל תרומה קהילתית. וזה מבלבל. כי לרגע אתה חושב שאולי אתה באמת בישראל או במדינה מערבית אחרת ושמה שאתה רואה זה באמת מה שקיים. שבאמת חיכו לך כאן, לשמוע מה יש לך להגיד, וגם שהשינוי הוא באמת במרחק נגיעה. אבל זה לא ככה. יש לך חברים-עמיתים עם רצונות קצת אחרים משלך. ותרבות מקומית שרחוקה שנות אור מזו שלך. וגם לך יש את ההרגלים שלך, שלפעמים קצת מעוורים אותך או גורמים לך להיות חירש. אז אתה נכשל קצת. ומתוסכל. אבל אתה יודע שהכל עובר. ובכל יום אפשר להתחיל מחדש. בתמונות, אגב, זה נראה ממש פנטסטי.

האם יש אפשרות "נכונה" להצליח בכל זאת בגאנה הרחוקה? ומה אפשר ללמוד מכך?
על זאת ועוד בפוסט הבא.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

תכניות עבודה – הדבר החם הבא

נכתב על ידי עלין אדדי*

מה עוד ניתן לומר שלא אמרו כבר על תכניות עבודה? כולנו רגילים שתכניות עבודה נבנות בכל שנה במועד קבוע כדבר שבשגרה. בדרך כלל זהו תהליך / מופע ארוך, מייגע, רוטיני וסיזיפי. אך האם זה חייב להיות כך?

יתכן ואין מנוס מהחלק המייגע, אבל בפוסט זה ברצוני להציג, על קצה המזלג, מספר אפשרויות, פחות שגורות ושחוקות, ליצירת תכניות עבודה לקראת שנת העבודה 2014. אפשרויות אלו מספקות נקודת מבט ועיסוק מעט שונה מהדרך הסטנדרטית בה נהוג לגשת לביצוע או חשיבה על תכניות עבודה, בתקווה כי יוסיפו חידוש מה לתהליך המוכר.

1. Top down – לא ניתן להתחיל לסקור את האפשרויות השונות מבלי הצגה קצרה של השיטה המוכרת והמקובלת של כתיבת תכניות עבודה ארגוניות מרמת המנכ"ל / ההנהלה הבכירה והורדתה ליחידות השונות, כאשר כל יחידה גוזרת בהתאם לכך את המטרות והיעדים שלה לשנה הקרובה. לעתים מתווסף לתהליך ה-Top Down גם שלב של Bottom Up. בניית תכנית עבודה מסוג זה נראית בד"כ בהתאם לתרשים הבא:

בשלב עיצוב המטרות בוחנים בצורה שיטתית את החזון של הארגון, יעדי השנה הקודמת, מגמות חיצוניות לארגון ושינויים פנימיים ומשלבים פעמים רבות מתודולוגיות לבחינת פערים – פערים בין רצוי למצוי; הווה, עבר ועתיד; פנים וחוץ ועוד. מתודולוגייה רווחת בשימוש הינה מתודולוגיית ה-SWOT.

2. Scrum – זוהי מתודולוגיה נוספת לחשיבה ולכתיבת תכניות עבודה, גם היא יחסית יותר מוכרת ומדוברת אך בדרך כלל פחות מיושמת בתחום זה. המתודולוגיה פותחה בעיקרה לניהול תהליכי פיתוח תוכנה ונגזרת מ"משפחת" השיטות ה"זמישות" (Agile), משפחה העוסקת בתהליכי קבלת החלטות וביצוע משימות זריז וגמיש, המותאם לצרכים ולשוק המשתנה תדיר. תהליך העבודה עפ"י מתודולוגיה זו נראה כך:

עפ"י מתודולוגיה זו יש לקחת יעדים ותחומים ולפרק אותם לתתי משימות ולהישגים בטווח זמן המיידי. יצירת תכנית עבודה באופן הזה מאפשרת השגת מטרות בטווח זמן קצר מאוד, עם יכולת הצגת "רווחים מיידים" מדרך הפעולה הנבחרת. תכנית כזו נוחה מאוד לשינויים ומאפשרת עדכון תדיר. חסרונותיה העיקריים הינם בכך שאינה מסתכלת לטווח הזמן הרחוק / העתידי, יישומית מאוד ופחות חזונית. לחצו כאן לקריאה נוספת על מתודלוגיית ה-Scrum.

3. Future search – חקר העתיד. זוהי מתודולוגיה נוספת, שאמנם פחות רווחת ליצירת תכניות עבודה אך מתאימה לעבודה בקבוצה גדולה. המתודולוגיה פותחה ע"י מרווין ויסברוד וד"ר סנדרה ג'נוף ומבוססת על תהליך בשלושה שלבים: עבר, הווה ועתיד. התהליך מאוד מובנה (בד"כ מתרחש בסדנה בת 3 ימים רצופים) ומייצר שלב אחרי שלב התכנסות לכיווני פעולה עתידיים. התהליך מתבסס על שיתוף כלל בעלי העניין בארגון ועל שימוש בחוכמת ההמונים. היתרון הגדול של השיטה הינו במעבר ממומחה הפותר בעיות לעבר "כולם כולל כולם" הם המומחים המשפרים מערכות.

4. מודל "כדור הבדולח" – זוהי מתודולוגיה ייחודית העוסקת בשאלה "מה לא יקרה אם לא נעבוד עליו?" ומנסה לספק לכך תשובות. עפ"י מתודולוגיה זו חוקרים ובוחנים באופן ממוקד את השינויים והמגמות, הן הפנימיים והן החיצוניים לארגון, מזהים מגמות עתידיות ומייצרים תרחישים – חלקם בעלי סבירות גבוהה להתממש וחלקם קיצוניים ומופרכים. לאחר ביצוע חישובים והסתברויות לתרחישים אלו מייצרים תכניות עבודה לטווח הארוך. תכנית זו מציבה יעדים שלפחות בתחילה נראים כבלתי אפשריים להשגה (impossible goal), אך במשך הזמן, בזכות ביצוע תכנית הפעולה הנגזרת מהיעדים, נוצרת הצלחה רבה ביצירת המציאות הארגונית והעסקית ולא רק בתגובה אליה. כך, השיטה מאפשרת להשפיע על המציאות ולא רק להיות תגובתיים אליה. יתרון נוסף הוא שהשיטה מאפשרת לעסוק בנושאים ותחומים שבדרך כלל אינם זוכים להתייחסות, מכיוון שהינם רחוקים מדי בזמן או קשים מדי לתפיסה. בניית תכנית עבודה מסוג זה נראית בד"כ בהתאם לתרשים הבא:

לסיכום, למרות שלעתים אין זה נראה כך, לתהליך יצירת תכניות עבודה יכולות להיות חלופות שונות, כאשר אלו שהוצגו כאן הן רק מדגם שאינו מייצג (אך מעניין ומגוון) של האפשרויות. זכרו שגם תהליך זה יכול להיות מעניין, מגוון ואף מלהיב, יחד עם היותו יעיל ומדויק.

[מעבר למתודולוגיות ישנו כמובן התוכן – למי שמעוניין להיחשף למגמות משאבי אנוש לשנה הבאה, לסיוע ביציקת התוכן לתכנית העבודה – מומלץ להיכנס למילוי סקר משאבי אנוש השנתי, דרך הפוסט הקודם]

באיחולי דרך צלחה…

*עלין אדדי היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על עלין

Read Full Post »