יש חדש תחת השמש (העולה)

נכתב על ידי רוני רבינר פפר*

לאורך השנים האחרונות הזדמן לי לפתח, או לסייע בפיתוח, מודלים רבים של יכולות ליבה (core competencies) ארגוניות. אחת היכולות שחזרו, פעם אחר פעם, ללא תלות בתעשייה, גודל הארגון ומצבו בשוק – הייתה חדשנות (או וריאציה כזו או אחרת שלה). לא פעם גם עולה הדרישה לשלב יום שעוסק בחדשנות בתכניות שונות לפיתוח מנהלים, אנשי מקצוע או טאלנטים ארגוניים. הציפייה המתמדת היא שמעובדי הארגון (ובצדק, אלא ממי?) יגיע ה"דבר הבא", ההמצאה שתעלה או תשמר את מובילותו של הארגון בשוק.

 

אבל איך עושים את זה? מה גורם לנו להיות חדשניים? נדמה כי רבים עסוקים בשאלה איך מפתחים חשיבה יצירתית וחדשנית. יש כבר שנים של ניסיון בחיזוק היכולות לניהול אנשים, לתכנון, לניהול משימות ופרויקטים וכיו"ב. אבל להמציא את הדבר הבא? רבים טוענים שהיכולת להיות יצירתי וחדשני הינה כשרון מולד ו"אם לא הייתי כזה עד היום, אין משהו או מישהו שיוכלו לשנות זאת". מצד שני, נתקלים לא מעט בהבטחות לכלים ופעילויות שיחזקו את החדשנות הארגונית. לעתים נדמה שהחדשנות המרכזית היא בעצם הפיתוח של הפעילויות הללו – הרי אין "מתכון" מנצח – אז צריך להמשיך ולהפתיע. אם כך נשאלת השאלה: האם לסביבה בה אנו פועלים יש יכולת להשפיע על רמת החדשנות שלנו?

 

רגע לפני שנכנס הקיץ זכיתי לטייל בארץ השמש העולה, יפן. מלבד היותה ארץ יפהפייה, היא מציעה גם חוויה תרבותית שמעוררת לא מעט מחשבות ותובנות. חלקן עסקו בדיוק במושג החדשנות. כשאנו חושבים על חדשנות טכנולוגית – יפן הינה אחד המקומות הראשונים שעולים לנו לראש. יפן היא ארץ של גאדג'טים. לא מדובר רק בכך שהיפני הממוצע יעשה מאמץ מתמיד להשיג את הטאבלט או הסמארטפון האחרון שיצא. ביפן אנו נתקלים בגאדג'טים כמעט בכל מקום אליו נגיע בבית ובחוץ. היפנים מפתחים מוצרים שמטרתם לעשות את החיים שלנו קלים או נוחים יותר, יעילים יותר והרבה פעמים גם עם טוויסט של כיף.

 

אז מה כל כך מיוחד ביפנים (כן, אלו המופנמים, המנוכרים, הדייקנים, המכורים לעבודה), שמאפשר להם לייצר שוב ושוב את הדבר הבא? במהלך הביקור ביפן בלטו לעיניי שלושה מאפיינים, אשר מהווים כנראה את הבסיס לכך:

 

• הראשון, התרבות היפנית ממוקדת בטבע – היא מקדשת את המחזוריות וההתחדשות המתמדת. בשונה מאיתנו, שרוחשים כבוד רב לעבר, למסורת ולעתיקות – שם למשל המנהג הנפוץ בלא מעט מהמקדשים (ולא כולם משתייכים בהכרח לאותו הזרם) הוא להרוס אותם כל עשרים שנים ולבנות אותם מחדש. כך, מקדש שנבנה לראשונה לפני למעלה מאלף שנים – נבנה מאז עשרות פעמים, ממש כשם שהעץ משיר את עליו בסתיו ומלבלב מחדש עם בוא האביב. מגיל צעיר היפנים מחונכים להעריך את החדש והשונה.
• השני, ביפן יש כבוד למשחקים. למרות התדמית המנוכרת של היפנים, אשר לא מפגינים רגשות בציבור – ההתנהגות שלהם נתפסת פעמים רבות, בעינינו המערביות, כילדותית. היפנים משחקים בכל גיל. הרחובות בכל הערים בהן ביקרנו היו מלאים באולמות של משחקי מחשב וחדרי קריוקי, בהם שיחקו בכל שעות היממה אנשים מבוגרים. נשים מבוגרות מסתובבות עם בגדים, תיקים ואביזרים של הלו קיטי. יפן הייתה בין המקומות הראשונים שהדגש בשיווק הטלפונים הניידים היה על כמות, סוג ואיכות המשחקים שהם כללו. היכולת להשתחרר ולחשוב באופן ילדותי (לצד הצורך להמציא משחקים לקהל הרבה יותר גדול), משפיעה כנראה גם היא על היכולת לפתוח את הראש ולמצוא את החדש והשונה.
• השלישי, הוא ההכרח – המורכבויות והבעיות עמן היפנים מתמודדים. זה הקו המחבר כנראה בינינו (אומת הסטארט-אפ?) לבינם, רק התוצאה מעט שונה. יפן היא, למעשה, מקבץ איים מבודדים, שרובו אינו מומלץ למגורים בשל איתני הטבע (הרי געש, רעידות אדמה, צונאמים). התוצאה היא ריכוז צפוף של למעלה ממאה מליון איש בשטח יחסית קטן. ביפן כל שטח אדמה מנוצל לטובת משהו, כל חלל בבית משמש לכמה ייעודים. כך זה היה לפני מאות שנים וכך, זה גם היום – אך עם יותר פתרונות טכנולוגיים. רק בעוד אנחנו, שמתמודדים ביום יום עם לא מעט מורכבויות הפכנו להיות אלופי האלתורים, היפנים מציגים חדשנות. אצלם כל המצאה מתוכננת לפרטי פרטים, עם דיוק קפדני. ביפן – אין בעיה שאין לה פתרון והכל בסדר מופתי. הכיסאות בכל הרכבות מסתובבים על ציר – בדקה ניתן להתאים את כיוון כל הכיסאות בקרון לפי כיוון הנסיעה של הרכבת (שתמיד תצא בזמן). חדר שירותים סטנדרטי מציע מגוון פונקציות כצליל הורדת מים (לחיפוי על רעשים מביכים) או חימום אסלה (ואפילו נתקלנו בכיסא תינוק בתוך תאי שירותים ציבוריים רבים – למקרה שיצאתם לקניות לבד עם התינוק). בכניסה לכל מקום ציבורי (חנות, מסעדה, מוזיאון) יש מכונה שמייבשת או אורזת בשקית מטריה רטובה. ויש עוד אינספור דוגמאות.

 

הכבוד שרוחשים היפנים ל"חדש", אהבת המשחק, המורכבויות עמן הם מתמודדים וכנראה גם החשיבות שהם רואים בסדר, דייקנות וארגון – מאפשרים ליפנים לייצר שוב ושוב דברים טובים יותר, נכונים יותר, וכן, גם כיפיים יותר.

 

ומה כל זה אומר לגבינו?

 

כמה אנחנו באמת נותנים מקום ומגלים פתיחות לחדש, או דווקא מקדשים את הוותיק והמוכר שאליו התרגלנו? כמה אנחנו נותנים סיכוי אמיתי למשהו חדשני שמוצע, לפני שמתייחסים אליו בביטול?

 

כמה אנחנו מאפשרים לעצמנו לפתוח את הראש, לשחרר עכבות, להשתטות ולהתנסות בדברים חדשים ומוזרים?

 

ולצד זאת, כמה סבלנות יש לנו לאיתור פתרונות אמיתיים, שיטפלו באמת ולאורך זמן בבעיות עמן אנו מתמודדים ביומיום?

 

והאם אנו נכונים לעשות כמה שינויים בסביבת העבודה הארגונית שלנו כדי לעודד חשיבה חדשנית? 

 

*רוני רבינר פפר היא יועצת ארגונית ומנהלת לקוחות אסטרטגיים ב"לוטם"

עוד פרטים על רוני

Read Full Post »

כמה מחשבות על תרבות ארגונית וניווט בלומדה

נכתב על ידי מיה פנקס*

החלטתם לפתח לומדה לאנשי המכירות בארגון, הלומדה תתמקד במוצר חדש אשר יושק בקרוב.
רגע לפני שתסתערו על האתגר, תפצחו את מבנה הלומדה, תעצבו את התבנית ותשרטטו את האינטראקציות, הרשו לי לשתף אתכם באחת ההחלטות המרכזיות שחשוב להתייחס אליה כבר בתחילת הדרך: אופן הניווט בלומדה.

מהם השיקולים שיש לקחת בחשבון בבחירת סוג הניווט? וכיצד משתקפת ממנו תפיסת ההדרכה בארגון?

בניווט הכוונה לאופן בו ניתן לנוע בין יחידות התוכן השונות של הלומדה. ציר אפשרויות הניווט נע בין ניווט גמיש המאפשר ללומד בחירה מלאה לבין ניווט קשיח, בו הלומדה מכתיבה ומארגנת את הלמידה. בין שני הקצוות ניתן למצוא מגוון ואריאציות המשלבות ניווט קשיח בין יחידות לימוד עם ניווט חופשי בתוך כל יחידה, או כל ואריאציית ביניים אחרת.

השיקולים לבחירת צורת הניווט בלומדה

אצל רובנו קיימת התנגשות בין הרצון "לחייב" את הלומד ללמוד הכול, לבין תפיסה הגורסת שהלומד אחראי ללמידה של עצמו, ולכן יכול (וצריך) לבחור את התוכן ואת הרצף. בחירת סוג ניווט אחד על פני אחר מציפה למעשה שאלות מהותיות בנוגע למטרת הלומדה ולתפקידה של הלמידה בארגון.
בבחירת סוג הניווט המתאים ללומדה, אתייחס לשני שיקולים עיקריים: שיקולים הדרכתיים ושיקולים ארגוניים.

שיקולים הדרכתיים:

• מי הוא קהל היעד?
  עבור לומדים ותיקים או עובדים בעלי פניות מצומצמת ללמידה, כגון: אנשי מכירות או עובדים בכירים, נעדיף לפתח לומדה בעלת ניווט חופשי, בו הלומד בוחר את הנושא שמעניין אותו ללמוד, לדוגמא: איש מכירות יכול לבחור להתעדכן במאפייני המוצר החדש או במבנה התמחור החדש, רגע לפני פגישת מכירה עם לקוח.
• מהי מורכבות התוכן?
  תוכן מורכב, המצריך אינטגרציה והבנה מוקדמת של בסיס ידע, מחייב הבנייה ליניארית יותר של יחידות התוכן וזאת על מנת להגיע לרמת ההבנה והאינטגרציה המצופה.

שיקולים ארגוניים:

• תרבות הלמידה בארגון –
  עד כמה הארגון מוכן "לאבד" שליטה על היקף התוכן והידע שיילמד – אחת האפשרויות להתגבר על כך היא באמצעות ניווט קשיח המאפשר שליטה מלאה על היקף התוכן והידע הנלמד. אבל האם ישנם מנגנונים באמצעותם ניתן לאפשר גמישות ובמקביל לייצר שליטה בתוכן ובידע?
  אחד המנגנונים הללו הינו מבחן מקדים, אשר מאבחן את רמת הידע של הלומד. בהתאם לתוצאות הלומד במבחן הוא מחויב ללמוד את הנושאים בהם זיהינו פערי ידע (ניווט קשיח) ויכול לבחור (גמיש) להעמיק את ידיעותיו בנושאים אחרים.
• האם הלמידה הינה העשרה מקצועית ואישית? או שמא הכרח בעולם דינאמי?
  כאשר מדובר בהעשרה, כל מה שילמד הוא וולונטרי, אבל מה עושים כשיש ידע קריטי אותו חייבים ללמוד?
  בסוגיה זו אנו צריכים לשאול את עצמנו עד כמה הלומדים שלנו ידעו לזהות איזה מידע חשוב/רלוונטי להם?
  אם החלטנו על גישת הניווט החופשי, עלינו לסמן ללומדים מהן המלצות הלימוד ולייצר קישור ליחידות לימוד משיקות בדרך של הצעה וגירוי להעמיק את ידיעותיהם בנושא משיק/משלים, לדוגמא באמצעות: שאלת 'הידעת?', סיפור מקרה קצר והפניית הלומד ליחידת תוכן הספציפית ללימוד.

על-כן, בחירת צורת הניווט בלומדה איננה רק בחירה טכנית, אלא משקפת הנחות סמויות אודות תרבות הלמידה ותפקידה בארגון, לצד שיקולים הדרכתיים.

לעוד טכנולוגיות למידה מבית לוטם

*מיה פנקס היא מנהלת פרויקטי למידה והדרכה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על מיה

Read Full Post »

מה בין 'סרוגים', דבר תורה ותרבות למידה ארגונית?

נכתב על ידי נורית כהן-תל אביבי* 

צפייה בסדרה 'סרוגים' לצד שיחה עם מנהלת (חילונית למהדרין) שסיפרה לי כי היא נוהגת לשלב 'דבר תורה' בפגישות הצוות השבועיות שלה, העלו בי הרהורים לגבי תרבות למידה ארגונית – יצירתה ושימורה לאורך זמן. הבנתי שממש קרוב, כאן מתחת לאף, נמצא 'ארגון' עם תרבות למידה נפלאה המוטמעת לאורך זמן – הדת היהודית. היהדות נותנת מקום וחשיבות רבה לתהליכי לימוד:

• בשגרות למידה שנתיות סביב נושאי ליבה ארגוניים – קריאת התורה לאורך השנה, קריאה ומנהגים ספציפיים בחגי ישראל (כבר כתבו לפניי על סדר פסח כמערך הדרכה לא רע בכלל…).
• במתן מקום רב לתהליכי לימוד אישים וקבוצתיים: בישיבות, בבתי מדרש ובחברותות
  (כפי שאנו יודעים – לפעמים ניתן יותר מדי מקום ללמידה, על חשבון חיי המעשה, וזה, כמו בארגון, מצב לא רצוי ולא מאוזן: על הלמידה לתמוך בחיי המעשה ולהעשיר אותם, אך אין הכוונה כי תבטל את חיי המעשה/העשייה הארגונית…).
• בתהליכי למידה המוטמעים בחיי היומיום. על אחד מתהליכי למידה אלו ארחיב כאן ואקשר אותו לתרבות הלמידה בארגונים: מנהג 'דבר תורה'.

מהו מנהג 'דבר תורה'?
דבר תורה הינו פרק לימוד הניתן במסגרת התכנסות (בערבי חג, ארוחות שבת, ארועים משפחתיים וכדומה). ייחודו של דבר התורה בכך שמביא אל ארועי היומיום תכנים שברוח, מתוך עולם הדעת שאופף את הדת היהודית – חז"ל, מדרשים, אגדה וכו'. לעתים דברי התורה רלבנטיים למטרת ההתכנסות (דבר תורה אודות זוגיות בחתונה) ולעתים כלליים. דבר התורה יכול להיות ארוך – מעל שעה, או קצר מאוד – כמה דקות. כל אחד מהמשתתפים יכול ליזום ולומר דבר תורה (וכבר שמעתי על משפחה שמרוב שלכולם יש דברי תורה הסדר הולך ומתארך … ).

אמירת דבר התורה מדגישה את החשיבות שנותנת היהדות לנושא הלימוד והשיתוף בלימוד. במסכת אבות נאמר בעניין זה: "שניים שיושבין ואין ביניהן דברי תורה, הרי זה מושב לצים, שנאמר: 'ובמושב לצים, לא ישב'; אבל שניים שיושבין ויש ביניהם דברי תורה, שכינה ביניהם" (משנה ב').

בואו נראה 'איך זה עובד' (מתוך 'סרוגים' עונה 3 פרק 1. דבר תורה בדקות 17:21-17:58) –

מה בין 'דבר תורה' לתרבות למידה ארגונית?

מנהג 'דבר התורה' – שילוב פרקי למידה כגון תיאוריות, מודלים, מחקרים אחרונים, ניתוחי ארוע וכו' ביומיום הארגוני, משקף מספר עקרונות שאימוצם יכול לתרום לתרבות הלמידה הארגונית שלנו:

• הלמידה העצמית כחלק בלתי נפרד מהציפיות מהעובד – מכל אחד מצופה ללמוד, להתפתח, להחשף לחידושים. דבר תורה יכולים ומוזמנים להביא משתתפים שונים מקטן ועד גדול.    
• שיתוף בלמידה – החוכמה היא לא רק להחשף וללמוד אלא גם לשתף, להעביר הלאה.
• למידה משולבת בשגרות היומיום – פרקי למידה קצרים מתוך הקשר הידע הרחב ולאו דווקא המעשי היומיומי, מהווים חלק אינהרנטי משגרות שונות: ישיבות צוות, כינוסים שונים ('הרמת כוסית'), ישיבות מקצועיות ועוד.
• הוקרת הלמידה – המלמד זוכה להערכה, מקום, הארגון מוקיר את זה שתרם לידע המשותף.

אני מה יוצא לי מזה (שאל סמנכ"ל המכירות הציני)?

למנהג יכול להיות ערך עסקי רב בהקשר של ניהול הידע הארגוני. 'דברי תורה' יכולים להתמקד בהיבטים שונים של חיי הארגון, למשל:

• חדשנות בתחומי הליבה של הארגון
• היבטים ספציפיים שהארגון מדגיש באותה תקופה ('שיפור שרות')
• סוגיות ניהוליות וארגוניות רלבנטיות

ובכך לשמור את תחומי דעת אלו חיים ומשולבים ביומיום הארגוני.

ולסיכום – מה איתך?
היכן בשגרות שלך ניתן לשלב 'דברי תורה'? בשגרות של הארגון שלך? מהן הסוגיות שבהן תרצה ש'דברי התורה' יעסקו בזמן הקרוב?

*נורית כהן-תל אביבי היא יועצת ארגונית ומנהלת מחלקת הכשרה למקצועות ההדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נורית

Read Full Post »

על מורשת, חדשנות ומה שביניהן

נכתב על ידי נועה לוין רוזנשטיין*

זה עתה סיימתי לקרוא את ספרו המרתק של מלקולם גלדוול "מצוינים" (בהוצאת זמורה ביתן). בספרו, גלדוול טוען שלמורשת התרבותית והחברתית של אדם, כלומר, למסורות ולעמדות שהוא יורש מאבותיו ומאבות אבותיו, השפעה רבה על התנהגותו הנוכחית. סיפור מאלף שגלדוול מביא ומתייחס להיבט הארגוני, הן תאונות המטוסים הרבות שהתרחשו בחברת התעופה קוריאן אייר בין השנים 1971-1999. חוקרי תעופה רבים עמלו על הבנת הסיבות לריבוי תאונות זה – המטוסים של החברה לא היו ישנים יותר והטייסים שלה לא היו מיומנים ומאומנים פחות מאלה שבחברות תעופה אחרות. מה שכן בלט בקרב אנשי הצוות בחברת תעופה זו היה סגנון ההתבטאות שלהם – הדרך בה פנו והסבירו את עצמם זה לזה בתוך המטוס ולפקחי הטיסה מחוצה לו. מסתבר שסגנון ההתבטאות שלהם, המכונה "דיבור מרוכך", נשען על מורשת תרבותית רבת שנים של דורות על גבי דורות בחברה הקוריאנית. בחברה זו, הכבוד לסמכות ולהיררכיה מובנה בכל אינטראקציה חברתית. פנייה לא מנומסת אל הממונה אליך, גם בשעת משבר, הינה מאד לא מקובלת ואף אסורה. מובן, עם זאת, שפנייה המשתדלת להיות נאותה ולא פוגענית של טייס המשנה לקברניט רגע לפני התרסקות המטוס, אינה הולמת את הסיטואציה ואינה אפקטיבית. המדהים הוא שרק ההכרה של חוקרי התעופה בנושא הדיבור המרוכך – גורם פשוט ובנאלי לכאורה, היוותה את המפתח להבנת הסיבה למספרן הרב של התאונות בחברת קוריאן אייר, לטיפול במצב ולתיקונו.

רבים וטובים עוסקים היום ב"חדשנות" בארגונים. ללא ספק, ארגון חדשני הוא ארגון דינאמי, יצירתי ותחרותי יותר. זהו ארגון המספק לעובדיו סביבת עבודה מאתגרת ובעלת קרקע פורייה ליוזמה, העשרת תפקיד, קידום ומצוינות. ארגון כזה אדפטיבי לסביבה משתנה, גלובלית וכאוטית, אשר הארגונים בימינו מתקיימים בתוכה. נהוג לחשוב שארגון אינו יכול לדרוך במקום, ולכן אם לא יצעד קדימה גורלו נחרץ לצעוד לאחור. גם בבלוג שלנו התפרסם פוסט בנושא. כל זה נכון, טוב ויפה. אך עלינו לשים לב שבדיון הפורה המתנהל אודות החדשנות ואיכויותיה, איננו שוכחים את תפקידה ואת חשיבותה של המורשת הארגונית.

המורשת בארגון, או "הדרך בה עושים את הדברים אצלנו", עוברת מדור לדור של עובדים כתורה שבעל-פה ומגולמת בכתב בנהלים ובמסמכים ארגוניים אחרים. פעולות התחדשות בארגון שלא מוקיר את המורשת שלו ולא מכיר במשמעויותיה, סביר שלא יהיו אפקטיביות. מה שקיים בארגון ושעיצב אותו לאורך שנות קיומו גוזר דרכי פעולה מסוימות ולכן, באופן פרדוקסלי, רק התחשבות בדברים הללו תמנע מהארגון לקפוא על השמרים. וכמו בכל דבר בחיים, הכול עניין של איזון ומידתיות ולכן הסיכון נמצא בקצוות – בארגון שאצה לו הדרך לשנות ללא התחשבות במורשת, או בארגון שמרוב התחשבות בה אינו מבצע שינוי כלל. רק במינון הנכון של השניים יהיה ניתן להטמיע בארגון תהליכים חדשניים בצורה מוצלחת.

מתפקידנו כיועצים ארגוניים, אנשי משאבי אנוש והדרכה לשים לב שבעודנו מצדדים בשבחה של החדשנות, איננו שוכחים את תפקידה והשפעתה המכריעים של המורשת. עלינו לסייע למנהלים להכיר בעוצמתה של המורשת בארגון ולבצע שינויים תוך התחשבות בהשלכותיה. קחו לדוגמה ארגון אשר לא נהוג לקיים בו שיחות אישיות בין מנהלים לבין עובדים. מנהל מקיים ישיבות צוות, אך איננו מקיים שיחה אישית, בארבע עיניים, עם כל אחד מהכפופים לו. מובן שבבואנו להטמיע בארגון כזה תהליך הערכת עובדים, נצטרך בראש ובראשונה לצייד את המנהלים בכלים לביצוע השיחה, עוד טרם נעסוק בהכשרה שלהם לביצוע ההערכה עצמה של העובד. רק לאחר מתן דגשים לניהול שיחת משוב כזו (Setting, כללי עשה ואל תעשה), תרגול (בסימולציות) וביסוס תחושת הביטחון של המנהלים בסיטואציה החדשה והלא מוכרת להם, נוכל לקפוץ מדרגה ולפתח את מיומנויות ההערכה שלהם (הימנעות מהטיות, למשל). היועץ / מנהל ההדרכה שילווה את התהליך ויפעל על-פי השלבים הללו, יסייע למנהלים להתגבר על המורשת הארגונית של חוסר ניהול שיחות אישיות עם עובדים, בלי "להנחית" או "להפיל" עליהם את השינוי (הטמעת תהליך הערכה). כך ניהול התהליך יהיה נכון, באופן המכיר במגבלותיה של המורשת הארגונית ומקנה כלים להתמודדות עם שינויה.

דוגמה נוספת אך רחבה בהרבה היא העובדה המצערת שישנו אחוז ניכר של בלתי מועסקים בקרב ערבים, חרדים ובעלי מוגבלויות בארץ, גם האקדמאים שביניהם. ארגון שיחרוט על דגלו את הערך המבורך של שילוב אוכלוסיות אלו בקרבו, יהיה חייב לעשות זאת תוך התייחסות למורשת של חוסר העסקתם בו – בחינת הגדרות התפקיד בארגון, הכשרת מחלקת הגיוס למיון מועמדים אלו, התאמת המבנה הפיזי של המשרדים, הדרכת המנהלים לניהול עובדים אלו על מאפייניהם הייחודיים, תקשור המהלך בארגון ועוד.

לסיכום, הנחלת החדשנות כערך בארגון צריכה להתבצע תוך התחשבות במורשת הארגונית, על שלל משמעויותיה. אחרת, נקבל מטוסים שנופלים מהשמיים…

נועה לוין רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »