דירוג כפוי בתהליך הערכת עובדים – תורם או צורם?

נכתב על ידי דוד ברקוביץ'*

מריסה מאייר, מנכ"לית יאהו, אוהבת לעורר מהומות. בין אם זו תמונה פרובוקטיבית על שער מגזין ובין אם זו חופשת לידה קצרה באופן מכעיס, ברור שיש כאן גישה מאתגרת לניהול עובדים. אבל אנחנו כאן בענייני הערכה ומדידה וגם בתחום הזה נוקטת מנכ"לית יאהו בשיטות שנויות במחלוקת, כפי שהתבשרנו לאחרונה בעיתונות.

בדומה לחברות רבות אחרות בעולם, הוחלט ביאהו ליישם שיטת דירוג המחייבת את מנהלי הארגון לדרג את עובדיהם על פי התפלגות ארגונית רצויה. בשיטה זו, חלק מהעובדים חייבים להיות מוגדרים כבעלי תרומה נמוכה.

בהסתכלות ראשונית – שיטה מקוממת, אבל בואו ננסה לראות איך עושים את זה נכון:

• איך מדרגים? כיצד נקבע הציון המשמש לדירוג העובדים? האם זה ציון כללי שנותן המעריך? ציונים כלליים מושפעים מהטיות רבות ומרגישים לעובדים כשרירותיים ולא הוגנים. מומלץ כיום שהציון המשפיע על הדירוג יהיה שקלול שלוקח בחשבון משתנים הרלוונטיים לתפקוד העובד – עמידה ביעדים, ביצועים עסקיים, פוטנציאל עתידי, הערכת מנהל וכו'.
• כיצד יוצרים דירוג? שמעו סיפור – מנהל בחברת היי טק מצליחה, הוא מנהלם הישיר של עשרה עובדים. יחידת הפיתוח שלו נחשבת למצטיינת בתוך הארגון. כעת, הארגון מפעיל את שיטת הדירוג הכפוי. על המנהל לבחור שני עובדים שיוגדרו כחלשים ועשויים להיות מועמדים לפיטורין. בצד השני של המסדרון יושב מנהל יחידת פיתוח שאינה עומדת במרבית משימותיה. הוא צריך להפעיל את אותה שיטת דירוג בדיוק, ולמצוא שני עובדים חלשים. נוצר מצב בו עובדים טובים עלולים להיות מוגדרים כחלשים בעוד עובדים חלשים עלולים להיות מוגדרים כמצטיינים. אם כן, הדירוג צריך להיות כלל ארגוני ולא יחידתי. אין שום סיבה או הגיון לצפות מיחידה המורכבת מכמה עשרות בודדות של אנשים שיציגו עקומת ביצועים נורמלית.
• מה עושים עם הדירוג? האם פיטורין הם הדרך היחידה להתמודד עם עובדים חלשים? כיום כבר ברור שהתשובה היא לא. מדיניות פיטורין נוקשה עלולה ליצור אווירת חשדנות בתוך הארגון, תסכול וחשש, אשר יפגעו בביצועי העובדים. לצד ההמלצה לפטר עובדים יש לבחון אפשרויות פיתוח ולמידה, ניוד כלפי מטה בתוך החברה ואפשרויות נוספות לפני הפיטורין.
• מה עושים בשנה שאחרי? נגיד שהפעלנו שיטה של דירוג כפוי. פיטרנו את האחוזים התחתונים. מה הלאה? האם גם בשנה הבאה נמשיך ונפטר אחוזים תחתונים? הרי לאחר תהליך הפיטורין הקודם, אנו מניחים כי ההתפלגות הארגונית כולה שונה כעת ונוטה כלפי מעלה. על כן, יש לבחור מהו הדירוג הרצוי לא בהתאם לכללי אצבע נוקשים, אלא לבחון את התמונה הארגונית העכשווית. ניתן, למשל, לקבוע את הרף התחתון בהתאם לביצועים העסקיים של הארגון ולא באופן שרירותי.

אז מה היה לנו פה? נראה כי שיטת הדירוג הכפוי יכולה להועיל לארגונים. היא יכולה לתרום ליצירת שונות בין עובדים בתוך היחידה או הארגון. שונות היא הפתח לתהליכי הערכה יעילים שמקדמים פיתוח ולמידה בארגון. בנוסף, שיטה כזו משדרת מסר לעובדים – חבר'ה, אנחנו כאן כדי לעבוד, לא לשחק. יחד עם זאת, לשימוש לא נכון בשיטת הדירוג הכפוי עלולות להיות תוצאות שליליות לארגון. ראינו כאן מספר טיפים לעשות זאת נכון – לדאוג לכך שהציון לא יהיה שרירותי, אלא מבוסס נתונים, לצפות להתפלגות רצויה ריאלית ומותאמת לארגון ולשקול אפשרויות נוספות מלבד פיטורין.

בהצלחה!

*דוד ברקוביץ' הוא יועץ ארגוני ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דוד

Read Full Post »

סוגיות מרכזיות בהטמעת תהליך הערכת ביצועים

נכתב על ידי ענבל פריד*

אחת השאלות המרכזיות העומדת בבסיס הטמעה של תהליך הערכת ביצועים בארגון היא "איך בונים תהליך אפקטיבי, מותאם לארגון, אשר יוצר איזון בין הצרכים של הארגון לבין המשאבים של המנהלים"?

בפוסט זה אתמקד במספר סוגיות החוזרות על עצמן ומעסיקות את מרבית מנהלי משאבי האנוש, בבואם לבנות או לשפר תהליך הערכת ביצועים:

1. העיתוי – מהו הזמן המתאים ביותר לביצוע התהליך?

פעמים רבות בפגישות ובהדרכות למנהלים, מסתמן שהתשובה היא "לא עכשיו": הארגון נמצא בדיוק לפני שינוי ארגוני או באמצע או אחרי…, עובדים לא יודעים מי המנהל שלהם…, המצב כרגע לא יציב…, אנחנו בתקופת עומס… וכדומה.

ישנה חשיבות לתכנון מראש ולמתן מענה לתגובות אלו, למשל, באמצעות שינוי תאריכים ביחידות מסוימות, התאמת התהליך ליחידות בהן מנהלים התחלפו לאחרונה וזיהוי מקומות בהם תגובה כזו מבטאת התנגדות וטיפול במקור ההתנגדות. יחד עם מתן המענה המותאם, במקרה הצורך, מומלץ להטמיע את התהליך כתהליך שנתי בסוף שנה/תחילת שנה, על מנת לייצר נקודת זמן יציבה למתן משוב על השנה שחלפה ולהגדרת ציפיות ויעדים לשנה שתבוא.

2. כיצד בונים את התהליך והכלי המתאימים והאפקטיביים ביותר לארגון? כיצד מוודאים שהתהליך יענה על המטרות וישמש ככלי טוב עבור המנהלים?

על מנת לטפל בסוגיה זו, רצוי להגדיר תחילה במדויק את הצרכים ואת מטרות התהליך. לארגונים שונים ישנן מטרות שונות לביצוע תהליך הערכה ומשוב (בסיס לשיחת משוב, הטמעת תרבות ארגונית וערכים, חיבור לתגמול ולבונוסים, זיהוי מצטיינים, איתור טלנטים, איתור צרכי הדרכה וכדומה). התהליך והכלי חייבים לתמוך במטרות ובצרכים שהוגדרו, זאת באמצעות שאלון מותאם לארגון. מבנה השאלון מגדיר על מה המנהלים מעריכים, כך שהפרמטרים שיש בשאלון צריכים להיות רלוונטיים לתפקידים בארגון, לתמוך בצרכים של הארגון ולהתבסס על ערכים ארגוניים או כישורי ליבה אשר הוגדרו בארגון. ערכים או כישורים אלו הינם ייחודיים לתפקידים ולמאפייני הארגון והם מכוונים להתנהגויות הרצויות.

על סמך הערכים, כישורי הליבה או ההתנהגויות הרצויות, ייבנה שאלון מותאם לארגון. כך, למשל, חברת הייטק גלובלית המצויה בצמיחה תרצה שעובדיה יוערכו על מימדים של עבודה בעומסים, קביעת סדרי עדיפויות, עבודה בצוותים מטריציוניים וכדומה. לעומת זאת, ארגון אשר מרבית עובדיו הם אנשי שירות ומכירות ירצה שעובדיו יוערכו על מתן שירות איכותי ואדיב, זיהוי הזדמנויות מכירה, זיהוי צרכי לקוחות וכדומה.

מומלץ, במיוחד בתהליך ראשון, לתקף את ההתנהגויות הללו ואת השאלון מול מנהלים בארגון. תיקוף זה מאפשר להבין האם השאלון מכיל את מכלול ההיבטים הרצויים להערכה. שיתוף המנהלים בשלב זה יסייע גם ברתימתם להמשך התהליך.

3. יצירת דיפרנציאציה בארגון וטיפול בסוגיית הסובייקטיביות –

במידה והתהליך אמור לשרת מטרות ארגוניות כדוגמת זיהוי הטאלנטים, מתן בונוסים ותגמולים, תוכניות פיתוח ושימור וכן הלאה, חשוב לטפל בסוגיית יצירת הדיפרנציאציה בין העובדים. במילים אחרות, יש לוודא שהתהליך מאפשר זיהוי של המצטיינים בארגון והעובדים החלשים, לצד נטרול הטיות של מעריכים (מנהלים מקלים לעומת מחמירים). סוגיות אלו נדונות, בדרך כלל, בהנהלת החברה, שם מתקבלות ההחלטות על אבני הבניין המרכזיות של מטרות התהליך ומכאן נוצרת גם מחויבות המנהלים לתהליך.

על מנת לוודא שהמנהלים מבצעים את התהליך באופן מיטבי, יש צורך לתת להם את הכלים וההכשרה הרלוונטית – הסבר על סולם ההערכה, על המימדים בשאלון, על משמעות הציונים, על הטיות ההערכה הנפוצות ועל דרכי ההתמודדות איתן.

במקביל, חשוב ליצור מנגנונים שונים ליצירת דיפרנציאציה ולטיפול בהטיות. שני מנגנונים נפוצים (המושתתים על תפיסות מקצועיות שונות) הינם: נרמול ציוני המעריכים – נטרול הטיות של מנהלים מקלים לעומת מחמירים, באמצעות מניפולציה סטטיסטית המציבה את כל המנהלים על סולם אחיד עם ממוצע וסטיית תקן אחת. יצירת התפלגות רצויה בארגון – הגדרת פעמון התפלגות ציונים ארגוני המחייב את כל היחידות בארגון ליצור את אותה התפלגות בין העובדים.

שימוש במנגנונים אלו מאפשר עבודה עם הנתונים ברמה הארגונית, השוואה בין עובדים ביחידות שונות ושימוש בנתונים לתהליכים רוחביים ולקבלת החלטות. יחד עם זאת, הוא קשה יחסית להטמעה וליישום, מנהלים עשויים להרגיש כי "כובלים את ידיהם" והוא עלול ליצור עיוות של ההערכות המקוריות.

4. סוגיית ההמשכיות והתוצרים – האם התהליך מסתיים לאחר שיחות המשוב? האם ניתן או רצוי להופכו לתהליך שוטף ומה ניתן ללמוד או לעשות עם הנתונים לאחר תהליך ההערכה?

הדינמיות וחוסר הוודאות המאפיינים ארגונים כיום, לצד מאפייני דור ה-Y המהווים כיום שליש מכוח העבודה (ובארגונים רבים אחוז גדול מכך), מחייבים חשיבה נוספת על האופן בו ניתן להפוך את התהליך לתהליך "חי".

ניהול תהליך "חי" יכול להיעשות באמצעות בניית תהליכים משלימים לתהליך ההערכה השנתי, למשל, תהליך חצי שנתי של מדידת היעדים והצבת יעדים רלוונטיים נוספים, מתן משוב חצי שנתי או רבעוני, ביצוע תהליך של משובים שוטפים בהתאם לשלבים שונים במחזור חייו של העובד (התחלה, קידום) ועוד.

כמו כן, ניתן להשתמש בנתונים העולים מההערכות לניתוח ארגוני והפקת תובנות (ראו פוסט בנושא), לאיתור הטאלנטים בארגון, לפיתוח עובדים בהתאם לביצועים ולפוטנציאל שלהם (ראו פוסט בנושא), למיפוי וטיפול בעובדים עם סיכוני עזיבה, לאיתור צרכי הדרכה וכן הלאה.

 

הסוגיות אשר הצגתי הינן רק חלק מהסוגיות אשר מעסיקות מנהלי משאבי אנוש בבואם להטמיע תהליך הערכת ביצועים בארגון. סוגיות נוספות שעולות הינן: כיצד רותמים את המנהלים לתהליך? אלו הדרכות יש לבצע למעריכים? האם גם המוערכים זקוקים להדרכה? מהי סקאלת הציונים הנכונה לארגון? האם משלבים גם הערכה של העובד את המנהל בתהליך? ועוד שאלות רבות, קטנות כגדולות.

לסיכום, חשוב לזכור כי תהליך הערכת ביצועים הינו תהליך אשר דורש משאבים לא מועטים מהארגון ועל כן חשוב:

1.      להגדיר היטב את מטרות התהליך והתפוקות הרצויות.

2.      לחבר ולרתום את המנהלים והעובדים לתהליך (בשלב בניית התהליך, ביצועו ולאחריו).

3.      להכשיר היטב את המעורבים בתהליך.

4.      ליצור מעורבות גבוהה של משאבי אנוש, לצד אחריות של המנהלים.

5.      לבנות תהליכים משלימים, אשר ייצרו המשכיות לתהליך.

6.      ולבסוף, לבנות תהליך וכלי אשר יתנו את המענה הטוב ביותר לצרכים ולמטרות.

 

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »

פסיכולוגיה חיובית – התערבויות בארגון

נכתב על ידי דותן קסטרו*

בסוף חודש יוני (26-29.06.2012) הצגתי בכנס "פסיכולוגיה חיובית", שהתקיים במוסקבה, על התרומה של מנהלים מקשיבים לשביעות הרצון של העובדים. בכנס השתתפו מאות חוקרים ויועצים מרחבי העולם, אשר הציגו את המחקר והיישומים העכשוויים בתחום הפסיכולוגיה החיובית.

פסיכולוגיה חיובית הוא תחום חדש יחסית, המתמקד בפוטנציאל של בני האדם להתפתחות ובמימוש חוזקותיהם (בניגוד לפסיכולוגיה הקלאסית, שעוסקת במצוקות של אנשים ובדרכים שונות להקל עליהם) – לסקירת התפתחות התחום מפי מרטין זליגמן ב-TED.

התחום של פסיכולוגיה חיובית, חקר האושר והתנאים המיטביים להתפתחות, תופס תאוצה ובמהלך השנים האחרונות נבנות ומשתכללות התערבויות ארגוניות שונות לאורם. בכנס הוצגו מגוון יישומים והתערבויות ארגוניות שכאלו.

ההתערבויות השונות שנסקרו כללו סדנאות בהם עובדים נחשפים לנושא הפסיכולוגיה החיובית, מזהים ועוסקים בחוזקותיהם ובכך תורמים למידת שביעות הרצון שלהם, כמו גם לשיפור ביצועים. למשל, במחקר אחד הוצגה התערבות של סדנת פסיכולוגיה חיובית בחברה סלולרית. כתוצאה מביצוע הסדנאות עלתה התפוקה של הנציגים וגדלה כמות השיחות עם לקוחות עליהן ענו (לעומת קבוצת ביקורת).

דוגמאות להתערבויות נוספות:

• עיצוב תפקיד (Job Crafting) – תהליך המבוסס על פיצול המשימות ומרכיבי התפקיד לאלמנטים גמישים יותר ועיצובם מחדש כמותאמים יותר לחוזקות העובדים. עיצוב התפקיד נמצא כמגביר את מידת המעורבות של העובדים במשימות ובארגון.
• שילוב יסודות הפסיכולוגיה החיובית בתהליך הערכת עובדים – על מנת לאפשר לעובדים למצות את יכולתם ולהגביר מעורבותם, מבוצע מהלך של מיקוד בחוזקות העובד. תהליך הערכה ומשוב זה מתמקד בדרכים ובתנאים בהם העובדים יכולים לממש את עוצמותיהם ובכך לחוות סיפוק רב יותר, לצד תרומה רבה יותר לארגון.
• תהליכי פיתוח, באמצעות הערכה עצמית או משוב 360 מעלות מבוסס חוזקות – מגוון של כלים המסייעים למנהלים לזהות את חוזקותיהם ולפעול ביתר אפקטיביות. בדומה לתהליכי פיתוח דומים, המדידה מלווה בדרך כלל בחניכה אישית ו/ או קבוצתית, המסייעת ביישום הלמידה.
• בניית "בנק הון אנושי" – בנייה של בנק יכולות, מיומנויות וידע להכנת בסיס נתונים אשר זמין לכל יחידה בארגון. באמצעות "הבנק" יכולים עובדים לקבל שירותים, הדרכות וליווי בתחומים ובנושאים אשר עובדים אחרים מזהים אצלם כעוצמה. למשל, עובדים אשר נהנים לעסוק בעיצוב ובגרפיקה יסייעו לעובדים אחרים או יקבלו משימות אשר דורשות עיצוב. הם, בתמורה, יוכלו לקבל סיוע או ליווי מעובדים אשר מתמחים בהיבטים אחרים.
• רעיונות נוספים?

 *דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

Read Full Post »

על מורשת, חדשנות ומה שביניהן

נכתב על ידי נועה לוין רוזנשטיין*

זה עתה סיימתי לקרוא את ספרו המרתק של מלקולם גלדוול "מצוינים" (בהוצאת זמורה ביתן). בספרו, גלדוול טוען שלמורשת התרבותית והחברתית של אדם, כלומר, למסורות ולעמדות שהוא יורש מאבותיו ומאבות אבותיו, השפעה רבה על התנהגותו הנוכחית. סיפור מאלף שגלדוול מביא ומתייחס להיבט הארגוני, הן תאונות המטוסים הרבות שהתרחשו בחברת התעופה קוריאן אייר בין השנים 1971-1999. חוקרי תעופה רבים עמלו על הבנת הסיבות לריבוי תאונות זה – המטוסים של החברה לא היו ישנים יותר והטייסים שלה לא היו מיומנים ומאומנים פחות מאלה שבחברות תעופה אחרות. מה שכן בלט בקרב אנשי הצוות בחברת תעופה זו היה סגנון ההתבטאות שלהם – הדרך בה פנו והסבירו את עצמם זה לזה בתוך המטוס ולפקחי הטיסה מחוצה לו. מסתבר שסגנון ההתבטאות שלהם, המכונה "דיבור מרוכך", נשען על מורשת תרבותית רבת שנים של דורות על גבי דורות בחברה הקוריאנית. בחברה זו, הכבוד לסמכות ולהיררכיה מובנה בכל אינטראקציה חברתית. פנייה לא מנומסת אל הממונה אליך, גם בשעת משבר, הינה מאד לא מקובלת ואף אסורה. מובן, עם זאת, שפנייה המשתדלת להיות נאותה ולא פוגענית של טייס המשנה לקברניט רגע לפני התרסקות המטוס, אינה הולמת את הסיטואציה ואינה אפקטיבית. המדהים הוא שרק ההכרה של חוקרי התעופה בנושא הדיבור המרוכך – גורם פשוט ובנאלי לכאורה, היוותה את המפתח להבנת הסיבה למספרן הרב של התאונות בחברת קוריאן אייר, לטיפול במצב ולתיקונו.

רבים וטובים עוסקים היום ב"חדשנות" בארגונים. ללא ספק, ארגון חדשני הוא ארגון דינאמי, יצירתי ותחרותי יותר. זהו ארגון המספק לעובדיו סביבת עבודה מאתגרת ובעלת קרקע פורייה ליוזמה, העשרת תפקיד, קידום ומצוינות. ארגון כזה אדפטיבי לסביבה משתנה, גלובלית וכאוטית, אשר הארגונים בימינו מתקיימים בתוכה. נהוג לחשוב שארגון אינו יכול לדרוך במקום, ולכן אם לא יצעד קדימה גורלו נחרץ לצעוד לאחור. גם בבלוג שלנו התפרסם פוסט בנושא. כל זה נכון, טוב ויפה. אך עלינו לשים לב שבדיון הפורה המתנהל אודות החדשנות ואיכויותיה, איננו שוכחים את תפקידה ואת חשיבותה של המורשת הארגונית.

המורשת בארגון, או "הדרך בה עושים את הדברים אצלנו", עוברת מדור לדור של עובדים כתורה שבעל-פה ומגולמת בכתב בנהלים ובמסמכים ארגוניים אחרים. פעולות התחדשות בארגון שלא מוקיר את המורשת שלו ולא מכיר במשמעויותיה, סביר שלא יהיו אפקטיביות. מה שקיים בארגון ושעיצב אותו לאורך שנות קיומו גוזר דרכי פעולה מסוימות ולכן, באופן פרדוקסלי, רק התחשבות בדברים הללו תמנע מהארגון לקפוא על השמרים. וכמו בכל דבר בחיים, הכול עניין של איזון ומידתיות ולכן הסיכון נמצא בקצוות – בארגון שאצה לו הדרך לשנות ללא התחשבות במורשת, או בארגון שמרוב התחשבות בה אינו מבצע שינוי כלל. רק במינון הנכון של השניים יהיה ניתן להטמיע בארגון תהליכים חדשניים בצורה מוצלחת.

מתפקידנו כיועצים ארגוניים, אנשי משאבי אנוש והדרכה לשים לב שבעודנו מצדדים בשבחה של החדשנות, איננו שוכחים את תפקידה והשפעתה המכריעים של המורשת. עלינו לסייע למנהלים להכיר בעוצמתה של המורשת בארגון ולבצע שינויים תוך התחשבות בהשלכותיה. קחו לדוגמה ארגון אשר לא נהוג לקיים בו שיחות אישיות בין מנהלים לבין עובדים. מנהל מקיים ישיבות צוות, אך איננו מקיים שיחה אישית, בארבע עיניים, עם כל אחד מהכפופים לו. מובן שבבואנו להטמיע בארגון כזה תהליך הערכת עובדים, נצטרך בראש ובראשונה לצייד את המנהלים בכלים לביצוע השיחה, עוד טרם נעסוק בהכשרה שלהם לביצוע ההערכה עצמה של העובד. רק לאחר מתן דגשים לניהול שיחת משוב כזו (Setting, כללי עשה ואל תעשה), תרגול (בסימולציות) וביסוס תחושת הביטחון של המנהלים בסיטואציה החדשה והלא מוכרת להם, נוכל לקפוץ מדרגה ולפתח את מיומנויות ההערכה שלהם (הימנעות מהטיות, למשל). היועץ / מנהל ההדרכה שילווה את התהליך ויפעל על-פי השלבים הללו, יסייע למנהלים להתגבר על המורשת הארגונית של חוסר ניהול שיחות אישיות עם עובדים, בלי "להנחית" או "להפיל" עליהם את השינוי (הטמעת תהליך הערכה). כך ניהול התהליך יהיה נכון, באופן המכיר במגבלותיה של המורשת הארגונית ומקנה כלים להתמודדות עם שינויה.

דוגמה נוספת אך רחבה בהרבה היא העובדה המצערת שישנו אחוז ניכר של בלתי מועסקים בקרב ערבים, חרדים ובעלי מוגבלויות בארץ, גם האקדמאים שביניהם. ארגון שיחרוט על דגלו את הערך המבורך של שילוב אוכלוסיות אלו בקרבו, יהיה חייב לעשות זאת תוך התייחסות למורשת של חוסר העסקתם בו – בחינת הגדרות התפקיד בארגון, הכשרת מחלקת הגיוס למיון מועמדים אלו, התאמת המבנה הפיזי של המשרדים, הדרכת המנהלים לניהול עובדים אלו על מאפייניהם הייחודיים, תקשור המהלך בארגון ועוד.

לסיכום, הנחלת החדשנות כערך בארגון צריכה להתבצע תוך התחשבות במורשת הארגונית, על שלל משמעויותיה. אחרת, נקבל מטוסים שנופלים מהשמיים…

נועה לוין רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »