מנהיגות גלובלית – למידות מתוך כנס מנהיגות בברצלונה

נכתב על ידי אורלי פביאן פיינסוד ועידית שומן אדטו *

באוקטובר האחרון התקיים בברצלונה הכנס ה-17 של ה-International Leadership Association. עידית שומן אדטו ואורית עמיעד מירון שהשתתפו בכנס, קיימו מפגש למידה בלוטם ושיתפו אותנו במגמות, כלים לפיתוח ולמידה בנושא. בחרנו לשתף בכמה תובנות מתוך המפגש.

שלושה מושגים "חמים" בתחום המנהיגות – הקשורים זה בזה

מנהיגות מכלילה (inclusive leadership)

מנהיג "מכליל" הוא מנהיג שגורם לתחושת שייכות, לצד מתן חופש לביטוי עצמי מלא של כל אחד מעובדיו. הצורך במנהיגים "מכלילים" נדרש יותר מאשר בעבר כתוצאה מהמעבר לעבודה בארגונים גלובליים, מורכבים, פחות היררכיים ורב תרבותיים.

המחקר בנושא מצביע על כך שבארגונים בהם המנהיגים הם "מכלילים" ניתן לראות תוצאות מרשימות בביצועים לצד עלייה בשביעות רצון העובדים.

לאור זאת, זוהו מספר התנהגויות ויכולות עיקריות שמובילות למנהיגות מיטבית בעידן המודרני – אדפטיביות ותפיסת השונות בין האנשים כיתרון תחרותי, ענווה, לקיחת אחריות על טעויות ולמידה מביקורת, עידוד חדשנות, אומץ, העצמה ויצירת סביבה בטוחה.

Toxic  leadership

המושג ההופכי למנהל המכליל – "המנהל המרעיל". כ-1% מהמנהלים בעמדות מפתח הינם מנהלים מרעילים אשר אופיינו במספר מחקרים כ – סוציומטיים מצד אחד; מקסימים מצד שני; מבטאים שאיפה לשלוט בסביבתם, לזכות בכוח, יוקרה וכסף בכל מחיר; לעיתים הם הכוכבים הארגוניים; לרוב הם שקרנים; הם מרוכזים בעצמם, לא לוקחים אחריות; מוחצנים מאד מחד, אך אינם רגשיים מאידך.

מנהלים אלו גורמים נזק משמעותי לארגון. הם מייצרים סביבת עבודה רעילה הפוגעת בשביעות הרצון של מנהלים ועובדים ובהמשך לכך, עלולים לייצר פגיעה בתוצאות לאורך זמן. אתגר משמעותי וחשוב מאד הוא לזהות מנהלים אלו כבר בשלב הגיוס.

Liberating Structures

Keith McCandless ו- Henri Lipmanowicz, בספרם – 'Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation'  מתייחסים לכך שמנהיגים טובים יודעים שהדרך לצמיחה בפריון וחדשנות תלויה במחוברות (engagement). השאלה העיקרית שהם מעלים הינה – כיצד ניתן לייצר את אותה תחושה של מחוברות  בארגון? או אם נתחבר למושג הראשון – באילו כלים נוכל לייצר Inclusive leadership?

בספרם הם מציעים מיקוד בדרכים מגוונות ופשוטות – "מבנים מאפשרים" – ליצירת שיתוף בסביבה בה לאנשים נוח להתבטא, להביא את השונות שלהם לביטוי ולייצר הסכמות. הם מניחים 10 עקרונות בבסיס אותם 'מבנים מאפשרים':

מומלץ לצפות בראיון עימם כדי ללמוד על לידתה של התפיסה

ומי שמעוניין להתנסות בעצמו – ניתן כאן לקרוא עוד על 33 מתודות העבודה

* אורלי פביאן פיינסוד, יועצת ארגונית, לוטם

* עידית שומן אדטו, יועצת ארגונית, שותפה, לוטם

עוד פרטים על עידית

Read Full Post »

"המתמחה" – שיעורים ארגוניים מתוך קומדיה חכמה

נכתב על ידי שרון רצבי *

לאחרונה צפיתי בסרט "המתמחה" – קומדיה ארגונית שמוקרנת בימים אלו בבתי הקולנוע. במרכזה ג'ולס (אן הת'אוויי), סטאראפיסטית, מנכ״לית צעירה של אתר אופנה מצליח, ובן (רוברט דה-נירו), מתמחה בחברה שגילו… 70 שנה. שתי דמויות, שני עולמות, וביניהם תובנות מעוררות מחשבה. והנה כמה מהן – 

לחולל צמיחה…   ולנהל אותה

ביל גרוס, מנכ"ל חברת idealab שמספקת חממה לחברות טכנולוגיה, ליווה עשרות סטארטאפים – והיה סקרן לגביי השאלה מדוע חלק מצליחים והרוב נכשלים. הוא זיהה מספר גורמי צמיחה מרכזיים בדרך להצלחה: רעיון טוב, צוות ביצועי, מודל עסקי ברור ו… טיימינג, כלומר, בשלות השוק לרעיון שלך.

ג'ולס עומדת בתנאים הללו. אולם סוד ההצלחה שלה מתחיל במחויבות הרגשית העמוקה שלה לרעיון. ההתלהבות שלה מדבקת, היא ה"משוגע לדבר" שצריך כדי ליצור יש מאין. 

המחויבות השנייה שלה היא החוצה – ללקוחות. הדבר בא לידי ביטוי בשני "רגעי אמת" מנהיגותיים בסרט:

• בסצנת הפתיחה – היא משוחחת טלפונית עם לקוחה לא מרוצה ויוצאת מגדרה כדי לתקן את הרושם השלילי. כך היא מייצרת סטנדרט של שירות ללא פשרות.

• בהמשך הסרט היא הולכת למחסן ומדריכה את אנשי האריזה, על בסיס חוויה אישית שלה בקבלת הזמנה. כאן הדגש שלה הוא על יצירת "חווית שירות" – הלקוחה, היא מסבירה, צריכה להרגיש שהיא קיבלה מתנה מעצמה.

החברה פורחת, ועם ההצלחות מגיעים כאבי הגדילה: 

1. בעיה אחת היא שקווי התמיכה לא תואמים את קווי הצמיחה. הארגון גדל, יש יותר ספקים, יותר אנשים, יותר דברים לנהל. בעיית השירות מתחילת הסרט היא דוגמא למחיר הגדילה. 

2. לבעיה השנייה קרא פרופ' יצחק אדיג'ס "מלכודת המייסד". זה קורה כשהמייסד הופך להיות צוואר הבקבוק של החברה שלו. המלכודת הזו מיוצגת יפה בשולחן העמוס לעייפה של העוזרת של ג'ולס ובלוח הזמנים האבסורדי שלה עצמה. 

זה הרגע שהמשקיעים מבקשים להכניס מנכ"ל במקומה. אך ג'ולס מחליטה שזה עוד לא הזמן (ואמרנו כבר שהטיימינג הוא קריטי… ). למזלה, בשלב הזה מגיע לחברה בן, שהופך במהרה ליועץ הפנימי שלה.

HRBP – חכמת היועץ הפנים ארגוני

ג'ולס היא יזמית מעוררת השראה. בתוך ההצלחה הגדולה, נראה שהיא קצת הולכת לאיבוד. היא רואה למרחוק, אך (כמו כולנו) יש לה לא מעט נקודות עיוורון.

היא מקבלת על עצמה (בחוסר חשק..) לקחת את בן כמתמחה. תוך זמן קצר מתהפכים יחסי התפקיד, ובן הופך למורה המושלם עבורה. 

ג'ולס שקועה במשימתיות, לא רואה שום דבר מסביב. היא לא דורסת אנשים, היא פשוט לא רואה אותם. בן עוזר לה לראות, למשל את העוזרת שלה – ולראות את עצמה ("אל תשכחי מי בנה את כל זה"). הוא מסייע לה להשתחרר ממסכת 'המנהלת הבלתי אפשרית' ולפתח מערכת יחסים אותנטית – ראשית איתו, ואחר כך גם עם האנשים שהיא מנהלת. 

מה הסודות שלו כיועץ פנים?

יש לו יכולת אבחון והתבוננות. לא מעט פעמים המצלמה מתמקדת בפניו, ומצלמת אותו מצלם את הסיטואציה. הוא לא רק רואה את הטקסט, אלא קורא גם את הסאבטקסט. בתחילה דווקא היכולת הזו מעוררת אי נחת אצל ג'ולס, והיא רוצה להחליף אותו בגלל שהוא "חד אבחנה מידי…"

בן מביא אכפתיות ומחויבות גדולה לג'ולס. הוא לא בוחל במה לעסוק, הוא דיסקרטי, הוא מוכן ללמוד ולהתעדכן. הוא מניח את האגו בצד, והדבר פועל כאפקט מראה: גם היא מוותרת על האגו ומוכנה לקבל אותו כמנטור שלה. 

בן מציע לג'ולס שיח אחר ממה שהיא מורגלת, הוא יוצר אצלה פתיחות לחשיבה תהליכית ורפלקטיבית. השיח שהוא מנהל איתה הוא בגובה העיניים – לא מתחנף (למרות שמפתה להתחנף לסמכות הניהולית הבכירה) ולא מתנשא (והרי הוא בעל הניסיון הניהולי רב השנים). 

בערך במחצית הסרט, ג'ולס בוחרת בעצמה שבן ילווה אותה. כשהיא עושה זאת, היא אומרת לו: "something about you make me feel more calm, more centered"

זהו הערך המוסף שמספק לה המנטור – תחושת יציבות בעולם סחרחר, עוגן בים סוער. 

ולסיום, המציאות עולה על כל דמיון – הנה "ג'ולס אוסטין", בשתי גרסאות אמיתיות ו…ישראליות!

1. סיפורה של המהפכה הנשית של המנכ"לית הצעירה

2. adika – סיפור הצלחה על בחורה צעירה שמקימה אתר… אופנה

צפייה מהנה !

* שרון רצבי, יועץ ארגוני, מנהל פעילות פיתוחי מנהלים בלוטם

עוד פרטים של שרון

Read Full Post »

על ההבדל שבין לקחת ולקבל

נכתב על ידי ענבר שדמי*

"There are two great forces of human nature – self-interest, and caring for others" (Bill Gates).

אדם גרנט, פרופסור לניהול באוניברסיטת וורטון ומחבר הספר Give and Take: A Revolutionary Approach to Success משנת 2013, מתאר במאמרו In the Company of Givers and Takers שני סגנונות התנהגות בארגונים – Giving ו-Taking.

ה- Givers הם העובדים אשר תורמים לאחרים בארגון (מציעים עזרה, משתפים בידע ומכירים לעובדים אחרים שותפים משמעותיים) מבלי לבקש תמורה, בעוד ש- Takers הם אלה שמנסים לגרום לאחרים לשרת את מטרותיהם, בעוד הם שומרים על תחום המומחיות והזמן שלהם.

אז מה עדיף להיות? Giver או Taker?
נתינה בארגון מייצרת שיתופי פעולה אפקטיביים, חדשנות, שיפור בביצועים ומצוינות בשירות ומנבאת רווחיות, פרודוקטיביות, יעילות ושביעות רצון לקוחות ולכן לארגונים יש אינטרס ברור לעודד אותה. עם זאת, התנהגות של נתינה באה, לעתים קרובות, על חשבון הנותן.
בנוסף, במקרים רבים העובדים מקבלים מסר כפול לגבי נתינה – מצד אחד, מנהלים מזהים את היתרונות שבנתינה ומעבירים לעובדיהם מסרים שמקדמים אותה ומצד שני, ארגונים מפעילים מנגנוני הערכת ביצועים, תגמול וקידום שמקדשים ביצועים אישיים ובמקרים מסוימים אף מתגמלים עובד אחד על חשבון השני (למשל, מנגנון תגמול שבו מאגר הבונוסים מתחלק בין אנשי הצוות).
מחקרים שונים מצאו כי על ה-Givers נמנים הן העובדים הפחות פרודוקטיביים והן העובדים בעלי רמת הביצוע הגבוהה ביותר.
אז מה הופך Giver לעובד מצליח ופרודוקטיבי?

איזון נכון בין נדיבות ונתינה לבין 3 מאפיינים נוספים של Givers – ביישנות, זמינות ואמפתיה. מאפיינים אלה אינם כורח המציאות וגרנט מתייחס למתודות שיכולות לשמש מנהלים וארגונים להדרכת ה-Givers כיצד להמשיך בנתינה פרודוקטיבית, מבלי ליפול למלכודות:

• ביישנות – Givers, מטבעם, קשובים לאינטרסים של אחרים, כך שבמקרים רבים קיים אצלם קושי לייצג את האינטרסים שלהם באופן אסרטיבי. על מנת לאפשר ל-Givers להיות אסרטיביים, עליהם ללמוד טכניקות של קידום אינטרסים אישיים שמתאימות לנטייה שלהם לנתינה, למשל ע"י שינוי מסגרת ההתייחסות – העובד יתחייב לעזור למישהו בעל אינטרסים תואמים לשלו (שאיננו מי שהציג לו את הבקשה) ובכך ייצר למעשה הזדמנות לקדם את האינטרסים שלו עצמו.
• זמינות – ככל שרשת הקשרים שלהם רחבה יותר, ה-Givers יקבלו בקשות רבות יותר לעזרה. הרצון להיענות לכולן יביא אותם לשים את תחומי האחריות שלהם בעדיפות שנייה, להפקיד את ניהול הזמן שלהם בידי Takers ועשוי להוביל לשחיקה. אז מה עושים? מציבים גבולות, הן מבחינת הזמן המוקצב לסיוע לאחרים והן מבחינת האופן שבו מעניקים סיוע. למשל, קובעים זמנים מוגדרים בהם מסייעים לאחרים וזמנים שמוגדרים כ"זמן שקט", שבו העובד עסוק בתחומי האחריות שלו, או מבקשים ממנהלים אחרים בארגון לקחת חלק בחניכה של עובדים זוטרים ובכך מייצרים רשת של Givers שלוקחים חלק בתהליכי חניכה. טכניקה נוספת להצבת גבולות היא בחירה למי מסייעים, למשל, סיוע ל-Takers רק בתמורה לעזרה הדדית או לאחרים (גם Givers שיסרבו במקרים מסויימים לסייע לאחרים ימשיכו להנות מקרדיט על העזרה שנתנו בעבר) או הענקת סיוע רק בתחומים מסוימים, על מנת לכוון את סוג הפניות המתקבלות.
• אמפתיה – אמפתיה מייצרת נכונות לשים את צרכי האחר לפני הצרכים האישיים. על מנת להתמודד עם נטייה זו, ניתן ללמד את ה-Givers להחליף את האמפתיה – התייחסות למה שהאחר מרגיש – בהסתכלות מהפרספקטיבה של האחר, כלומר, התייחסות למה שהאחר חושב ומה האינטרסים שלו. מנהלים יכולים ללמד את עובדיהם כיצד לזהות תחומים בהם קיימת חפיפה בין האינטרסים שלהם לבין האינטרסים של עובדים אחרים וכיצד לתעדף במקרים בהם לא קיימת חפיפה.

ניהול נכון של הנטייה לביישנות, זמינות ואמפתיה ויישום המתודות השונות יסייע בהתמודדות עם הדילמה הבסיסית של Givers: תרומה לארגון וקבלת הכרה ע"י מנהלים, מול הסכנה להיות מנוצלים. ארגונים שיסייעו לעובדיהם להתמודד עם הדילמה, יוכלו לסייע לעובדים החוששים מהסיכונים שבנתינה לתרום יותר לאחרים ולהצלחת הארגון ולייצר תרבות ארגונית ומוניטין של נתינה, שימשכו עוד נותנים לתוך הארגון.

והנה הרצאה של אדם גרנט בנושא:

*ענבר שדמי היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על ענבר

Read Full Post »

לקראת שנה חדשה של למידה, או על הבנת הלומדים בכדי להשפיע

נכתב על ידי ניב קוורט*

המרחב הארגוני בו אנו נמצאים רווי באתגרים. החל באתגרים עבור מנהלים בכירים בדבר החלטות הרות גורל, דרך מנהלי ביניים אשר מתעמתים עם אתגרי היום יום וכלה בעובדי פס ייצור אשר נתקלים באתגרים תפעוליים בקרים ולילות. משותף לכולם דבר די בסיסי: כולם למדו כיצד לעשות את עבודתם! אינטואיטיבי, לא?!? אז זהו, שכן…

אבל איך זה קשור אלינו?

כאשר אנו מבינים שכל עובד הינו עובד לומד – מהמנהל הבכיר ביותר ועד עובד פס הייצור, מן ההכרח שנבין כיצד הוא עושה זאת. ולמה שנבין? בכדי שההתערבויות שלנו בעבודתו תהיינה אפקטיביות ובעלות ההשפעה הגדולה ביותר! נקודת ההנחה הבסיסית אותה יש להבין היא שמעבר לדמות המלמדת, לא משנה עד כמה היא כריזמטית וכובשת, עד כמה היא ווירטואוזית, או עד כמה היא מקפידה על דגשי ההדרכה, מצוי האדם הלומד. בין אם הוא מהנדס גאון, כלכלן בחסד או איש עסקים ממולח, מעצם היותו עובד, הוא גם לומד.

Kolb מציע לנו הצצה אל נפש הלומד: בכל נפש מצויים ארבעה אנשי למידה קטנים, טיפוסים פנימיים. ארבעת האנשים הקטנים מרכיבים יחדיו את מה שנכנה "העובד הלומד".

בואו נכיר את ארבעת טיפוסי הלמידה ונלווה אותם בדרכם לבריכת הלמידה:

• הראשון הוא "המתנסה החוויתי" – זה שצריך "ללמוד מהבטן". לומד זה, בהגעת החבורה לשפת הבריכה, ללא מחשבה שנייה קופץ מיד קפיצת ראש פנימה, כך הוא מגלה את טיבם של המים. הוא לומד מהחוויה וצריך אותה בכדי להפיק למידה איכותית.
• השני, חברו שהגיע עמו לשפת הבריכה, הוא "המתבונן והמנתח" – זה "שלומד בעיניים". הוא בשפת הבריכה יתבונן בבחור שקפץ, יראה מה קרה וילמד מהצפייה בו בצורה הטובה ביותר. עבורו הקפיצה למים טרם ההתבוננות תהיה לא יעילה.
• חברם השלישי הוא "התאורטיקן ההגיוני" – מאיפה לדעתכם הוא לומד? ניחשתם נכון, הוא זה "שלומד מהשכל". הבחור כלל לא מעוניין לקפוץ לתוך המים ולהירטב. הוא יפיק את המרב מלחקור ולקרוא אודות בריכות שכאלה.
• הרביעי והאחרון הוא "הפרקטי מעשי" – הוא "לומד בידיים". בלי להתבלבל כלל, בהגיעו לבריכה הוא יחשוב "למה לי בכלל להיכנס למים, מה זה יעזור לי?". לאחר שיבין את התשובה לשאלה זאת, אפשר יהיה לדבר איתו על כניסה למים.

למעוניינים – שאלון "בחן את עצמך" קצר על הרכב סגנון הלמידה שלך על פי Kolb.

ארבעת הטיפוסים הללו מצויים בכל אדם לומד. אך כמובן שבכל אחד הם במינונים שונים, כאשר יש לכל אחד טיפוס דומיננטי אחר או אפילו איזון מעניין של כמה טיפוסים. הטיפוס הדומיננטי משמעו שהלמידה האיכותית ביותר עבור אותו אדם צריכה להתחיל בסגנון ההולם אותו. עם זאת, ברור הרי שכאשר מדובר בקבוצה של לומדים, אי אפשר לקפוץ למים ולקרוא על בריכות באותו הזמן…

כעת סביר שהטיפוס הפרקטי מעשי שבכם שואל עכשיו: "אז מה עוזר לי מה שקראתי פה עכשיו?"…

בכדי להבטיח שתהליך ההתנסות והלמידה שאנו מנסים להעניק ללומד יהיה אפקטיבי, עלינו לוודא שאנו מגיעים לכל אחד מהאנשים הקטנים שמצויים בפנים – עלינו לאפשר התנסות, התבוננות וניתוח, תאוריה טובה ופרקטיקה מעשית. כך נבטיח למידה התנסותית איכותית אצל כל הנוכחים, למידה שנשארת!

*ניב קוורט הוא סטודנט לתואר שני בפסיכולוגיה ארגונית באוניברסיטת חיפה ומתמחה ב"לוטם"

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק ראשון

בין החודשים יולי לאוקטובר 2013, נפלה בחלקי הזכות לקחת חלק במשלחת אוניברסיטת בן גוריון לגאנה הרחוקה שבמערב אפריקה. טרם נסיעתנו, הוגדרה משימת המשלחת בעמימות: פיתוח ארגוני של קרן הצדקה שהקים מלך שבט האשאנטי למען נתיניו.

מלך? נתינים? פיתוח ארגוני??? החששות היו רבים.

האם לנו, הלבנים מן המערב, הזכות המוסרית להתוות לגנאים דרכי עבודה על פי אמות המידה שלנו? יעילות, קידמה, חדשנות, יצירתיות, שאפתנות… הרבה מילים המשקפות ערכים שנטועים עמוק בתרבותנו, ושאינם קיימים או רצויים בהכרח בקרב תושבי גאנה המערב אפריקאים.

עם הגעתנו לגאנה התבהרה המשימה: מרכז מחשבים קהילתי הוקם לאחרונה בשיתוף עמותת "תפוח" הישראלית בעיר קומאסי, בירת מחוז האשאנטי, ועלה צורך לסייע בהקמת התשתיות הארגוניות שלו – עיצוב אסטרטגיית פעולה, בניית תכנית עבודה, הכשרת המדריכים לפיתוח הכשרות ולהעברתן ועוד. לא היה שמח ממני על ההזדמנות הנדירה לשלב בין תרומה חברתית לבין התפתחות מקצועית. עשרים ואחת, עשרים ושתיים, עשרים ושלוש… 3 שניות נספרו בלב ואני כבר מופשל שרוולים, מנטליים ופיזיים, מוכן לגשת למלאכה.

פיתוח אסטרטגי… מה הבעיה? לוקחים את הפורמטים המוכרים, מגבשים ראציונל, מרכיבים לו"ז לסדנה, משלבים הפעלות אטרקטיביות ויוצאים לדרך.

בשורה התחתונה – כישלון. זה היה מוקדם מדי ומנותק מדי לחבר'ה המקומיים, וגם לא כל כך תואם את הרצונות של החברים למשלחת. מצד אחד, ככה לומדים. מצד שני, זה היה מאוד מתסכל. וההבדל בין "מה שצריך" לבין "מה שנכון" הוא גדול, גדול מאוד…

הסיטואציה כולה הייתה מבלבלת – אתה מגיע מדי יום למרכז מחשבים חדש ובנוי כהלכה, מדבר עם הצוות המקומי בגובה העיניים, שומע מהם שהם רק רוצים ללמוד ממך ומחבר את זה לכל מיני אמירות ששמעת בארץ על גאנה כמדינה המתקדמת ביותר באפריקה, על הפיתוח ביבשת ועל תרומה קהילתית. וזה מבלבל. כי לרגע אתה חושב שאולי אתה באמת בישראל או במדינה מערבית אחרת ושמה שאתה רואה זה באמת מה שקיים. שבאמת חיכו לך כאן, לשמוע מה יש לך להגיד, וגם שהשינוי הוא באמת במרחק נגיעה. אבל זה לא ככה. יש לך חברים-עמיתים עם רצונות קצת אחרים משלך. ותרבות מקומית שרחוקה שנות אור מזו שלך. וגם לך יש את ההרגלים שלך, שלפעמים קצת מעוורים אותך או גורמים לך להיות חירש. אז אתה נכשל קצת. ומתוסכל. אבל אתה יודע שהכל עובר. ובכל יום אפשר להתחיל מחדש. בתמונות, אגב, זה נראה ממש פנטסטי.

האם יש אפשרות "נכונה" להצליח בכל זאת בגאנה הרחוקה? ומה אפשר ללמוד מכך?
על זאת ועוד בפוסט הבא.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

ההשקעה משתלמת – על פיתוח מנהלים בדרג הייחודי של מנהלי ביניים בארגון

נכתב על ידי איריס טייכר*

המיקום הייחודי של מנהלים בדרג ביניים – בין הניהול הבכיר לדרג הביצועי, בין האסטרטגיה ליישום, בין ההחלטות למימושן – מזמן לנו אתגרים בתהליכי למידה והכשרה.

מניסיוני ומניסיונם של עמיתיי למקצוע, אנחנו רואים השקעה של ארגונים רבים בפיתוח הדרג הניהולי הראשון, first line managers.  ברור כי עליית המדרגה מעובד מקצוען למנהל אנשים היא עליית מדרגה משמעותית, הדורשת סט של כישורים ומיומנויות, כמו גם תפיסת תפקיד ניהולי מגובשת – כדי להצליח בתפקיד.

הניסיון שלנו מראה גם כי חברות מובילות אינן מקפחות את הדרג הניהולי הבכיר. רבות מאפשרות למנהלים בכירים השתתפות בתכניות ייחודיות או מקיימות תכניות מושקעות למנהלים בכירים בתוך הארגון.

ומה עם מנהלי הביניים? החוליה הקריטית בשרשרת הניהול. האם ההשקעה בפיתוח יכולותיהם תואמת את האתגרים בפניהם הם ניצבים? מה הם צריכים ללמוד (וליישם) כדי להצליח בתפקיד? כיצד הם לומדים?

מחקר benchmark שביצענו בלוטם, ובו נסקרה עשייה לצד מחקר בתחום, העלה תובנות על ייחודיות דרג זה, צרכי הלמידה ודרכי הלמידה השונות המאפיינות אותו (מפגש למידה המפרט את התובנות והפתרונות יתקיים בלוטם ב-1.11.12).

אחד ההיבטים המעניינים שעלו במחקר, הוא המעבר של מנהלים מדרג ראשון לדרג ניהול הביניים. אין המדובר רק ב"ניהול מנהלים" או בניהול מערכתי יותר. המעבר דורש ממנהלי הביניים סט חדש של יכולות. שתי זוויות מיוחדות שנוסחו למעבר זה:

המעבר מ-supervision (תפקידי פיקוח ובקרה על עובדים)

√ למעצב סביבת עבודה המקדמת ביצועים. מרכיבי תפקיד ומיקוד:

• מנהיג – מאפשר, מזמן הזדמנויות ומעצים עובדים
• שר החוץ – מייצג את הצוות בממשקים ופורומים לרוחב הארגון
• "משיג המשאבים"
• מנהל "מאחורי הקלעים"
• בונה ומקדם מערכות יחסים קרובות
• מייצר קונפליקטים להגברת יצירתיות ושיפור תהליכים

(Gary Stern, Fortune, 2011)

√ למנהל הידע

• בונה ומעצב – רשת התקשורת לעובדיו (בתוך הצוות ובין צוותים). משנע מידע
• מגשר – על פערי ידע ומידע. עסוק כל העת בזיהוי וצמצום הפערים

(Neil Hardie, Journal of Business Strategies, 2000)

המעבר ממנהל בדרג ראשון למנהל בדרג ביניים, אם כן, מזמן אתגר משמעותי לתכניות הכשרה ולמידה שעיקרן פיתוח מנהלי ביניים. אתגר של פיתוח יכולות בניהול מורכבויות בסביבה הארגונית, שימוש בכלים מתקדמים לניהול אנשים ומנהלים ויישום תפיסה מערכתית בתפקיד. ואכן, תכניות הכשרה למנהלי ביניים כוללות תכני למידה מותאמים לאתגרים: אימון וחניכת עובדים לביצועים, הערכה ומשוב, פיתוח והעצמת אחרים, ניהול שינוי, תקשורת ובניית מערכות יחסים ותפיסה עסקית (מחקר של Bersin, 2011 – נתוני 200 חברות).

אתגר ההתאמה של תכניות פיתוח מנהלים לדרג המשתתף – כבר כאן לא מעט שנים. התובנות המתגבשות על עולמם של מנהלים בדרג הביניים ואתגריהם הייחודיים, ממחקר ומעשייה, מאפשרות כיום לייצר התאמה חכמה ומהירה יותר לתכניות הכשרה וניהול.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה ב"לוטם"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

פסיכולוגיה חיובית – התערבויות בארגון

נכתב על ידי דותן קסטרו*

בסוף חודש יוני (26-29.06.2012) הצגתי בכנס "פסיכולוגיה חיובית", שהתקיים במוסקבה, על התרומה של מנהלים מקשיבים לשביעות הרצון של העובדים. בכנס השתתפו מאות חוקרים ויועצים מרחבי העולם, אשר הציגו את המחקר והיישומים העכשוויים בתחום הפסיכולוגיה החיובית.

פסיכולוגיה חיובית הוא תחום חדש יחסית, המתמקד בפוטנציאל של בני האדם להתפתחות ובמימוש חוזקותיהם (בניגוד לפסיכולוגיה הקלאסית, שעוסקת במצוקות של אנשים ובדרכים שונות להקל עליהם) – לסקירת התפתחות התחום מפי מרטין זליגמן ב-TED.

התחום של פסיכולוגיה חיובית, חקר האושר והתנאים המיטביים להתפתחות, תופס תאוצה ובמהלך השנים האחרונות נבנות ומשתכללות התערבויות ארגוניות שונות לאורם. בכנס הוצגו מגוון יישומים והתערבויות ארגוניות שכאלו.

ההתערבויות השונות שנסקרו כללו סדנאות בהם עובדים נחשפים לנושא הפסיכולוגיה החיובית, מזהים ועוסקים בחוזקותיהם ובכך תורמים למידת שביעות הרצון שלהם, כמו גם לשיפור ביצועים. למשל, במחקר אחד הוצגה התערבות של סדנת פסיכולוגיה חיובית בחברה סלולרית. כתוצאה מביצוע הסדנאות עלתה התפוקה של הנציגים וגדלה כמות השיחות עם לקוחות עליהן ענו (לעומת קבוצת ביקורת).

דוגמאות להתערבויות נוספות:

• עיצוב תפקיד (Job Crafting) – תהליך המבוסס על פיצול המשימות ומרכיבי התפקיד לאלמנטים גמישים יותר ועיצובם מחדש כמותאמים יותר לחוזקות העובדים. עיצוב התפקיד נמצא כמגביר את מידת המעורבות של העובדים במשימות ובארגון.
• שילוב יסודות הפסיכולוגיה החיובית בתהליך הערכת עובדים – על מנת לאפשר לעובדים למצות את יכולתם ולהגביר מעורבותם, מבוצע מהלך של מיקוד בחוזקות העובד. תהליך הערכה ומשוב זה מתמקד בדרכים ובתנאים בהם העובדים יכולים לממש את עוצמותיהם ובכך לחוות סיפוק רב יותר, לצד תרומה רבה יותר לארגון.
• תהליכי פיתוח, באמצעות הערכה עצמית או משוב 360 מעלות מבוסס חוזקות – מגוון של כלים המסייעים למנהלים לזהות את חוזקותיהם ולפעול ביתר אפקטיביות. בדומה לתהליכי פיתוח דומים, המדידה מלווה בדרך כלל בחניכה אישית ו/ או קבוצתית, המסייעת ביישום הלמידה.
• בניית "בנק הון אנושי" – בנייה של בנק יכולות, מיומנויות וידע להכנת בסיס נתונים אשר זמין לכל יחידה בארגון. באמצעות "הבנק" יכולים עובדים לקבל שירותים, הדרכות וליווי בתחומים ובנושאים אשר עובדים אחרים מזהים אצלם כעוצמה. למשל, עובדים אשר נהנים לעסוק בעיצוב ובגרפיקה יסייעו לעובדים אחרים או יקבלו משימות אשר דורשות עיצוב. הם, בתמורה, יוכלו לקבל סיוע או ליווי מעובדים אשר מתמחים בהיבטים אחרים.
• רעיונות נוספים?

 *דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

Read Full Post »

מתחים בתהליך הערכה ומשוב וההתמודדות עמם – האפשר?

נכתב על ידי לירון דגן ונועה לוין רוזנשטיין*  

בימים אלו עסוקים ארגונים רבים בתהליכי הערכה ומשוב, במסגרת סיכומי שנת 2011 והצבת יעדים ובניית תכניות עבודה לשנת 2012.

כיועצות שמלוות תהליכים כאלו בארגונים, אנו נתקלות לא פעם בקושי הרב שיש למנהלים עם התהליך ובהתנגדות לעצם קיומו.

בין אם אתם מנהלים ובין אם אתם מובילים את התהליך מצד משאבי האנוש, בוודאי נתקלתם בהתנגדויות ושאלות כמו:

• "מה ייצא לי מביצוע שיחה שנתית עם העובד?
• "אני גם ככה נותן משוב לעובד במהלך השנה"
• "אני עושה את השיחה כי מחייבים אותי…"
• "כופים עליי שגרות ניהול שאני לא מתחבר אליהן…".

מדוע יש כזו תחושת ניתוק של מנהלים מהתהליך? האם הם באמת לא מבינים את הערך שיש לביצוע שיחות שנתיות מובנות ומעמיקות, ככלי ניהולי משמעותי עבורם? הלא במסגרת השיחות מסתכלים "מלמעלה" על הנעשה לאורך השנה, מפרגנים לעוצמות של העובד, שמים על השולחן נקודות חולשה שעל העובד לשפר, מציבים יעדים שעל-בסיסם ניתן לבנות תכניות עבודה ונוצר דיאלוג בין המנהל לבין העובד, בו שני הצדדים שומעים ונשמעים באמת (כי ה-Setting מאפשר את זה).

אז זהו, שאת רשימת היתרונות והתועלות הזו מדקלם כל מנהל שלקח חלק בתהליך שכזה, ועדיין רבים מהם חשים תחושות ניכור כלפיו.

למה? התשובה, בעינינו, נעוצה במתחים. או ליתר דיוק, 3 מתחים אינהרנטיים לתהליך: 

1. מתח בין הארגוני לבין האישי

מנהלים בתהליך מרגישים ש"הארגון" / "ההנהלה" / "משאבי אנוש" כפו עליהם לעשות משהו, להתנהל בדרך מסוימת במסגרת דפוסי הניהול העצמאיים שלהם. בין אם אותו "משהו" חיובי או שלילי, הוכח כאפקטיבי או כמיותר, פועל למען רווחת העובד או לרעתו, מייצג את ערכי הארגון או לא – בכל מקרה אותו "משהו" הוצנח מלמעלה, עובדה המעוררת אנטגוניזם כלפיו.

האתגר הראשון של המנהל, אם כך, הוא להתחבר לתהליך ולהרגיש שהוא שלו. מכאן שהאתגר הראשון של משאבי אנוש הוא לעזור למנהל לקחת בעלות (ownership) על התהליך.

איך עושים את זה? למשל,

• מוצאים דרכים לערב את המנהלים בארגון טרום התהליך – משתפים דרגים ניהוליים שונים בהבניית התהליך.
• מבקשים מהם לקיים ישיבות צוות מובנות, בהן יתקשרו את התהליך לעובדים וישמעו מה העובדים חושבים שתהיה תרומת התהליך עבורם.
• מעודדים אותם לקחת חלק פעיל בהפקת לקחים מביצוע התהליך בסוף כל שנה ובהצעת שיפורים להמשך.
• כמו כן, ישנה חשיבות מכרעת לאופן ביצוע השיחות הראשונות ע"י המנהלים הבכירים בארגון, שיחות המשמשות דוגמה למנהלים הבאים בתור.

 2. מתח בין החד שנתי לבין היומיומי

התהליך מרגיש למנהלים, ופעמים רבות בצדק, מבודד מהיומיום הארגוני ולמעשה מנותק מהשטח. על אף שאחת ממטרות התהליך היא לקרב בין העובד לבין המנהל ולאפשר להם לשוחח בצורה ישירה וגלויה, התחושה שעשויה להתקבל היא ש"מחר נשכח מהשיחה ולא תהיה לה כל השפעה יישומית על ההתנהלות היומיומית שלנו ועל חיינו בעבודה".

האתגר השני של המנהל, אם כך, הוא לחבר את התהליך ליומיום שלו ושל עובדיו. מכאן שהאתגר השני של משאבי אנוש הוא לסייע למנהל להבנות כלים להטמעת תוצרי השיחה בעבודה המתמשכת במהלך השנה.

איך עושים את זה? למשל,

• בונים תכנית עבודה לעובד / למחלקה המבוססת גם על תובנות שעלו בשיחה ועל יעדים שהוגדרו במסגרתה.
• מגדירים מועדים ברורים במהלך השנה בהם בודקים ומבקרים את ההתקדמות בהשגת התכנית.
• מדברים על ההתקדמות של העובד מתוך כוונה כנה לפתח ולהצמיח אותו.
• מתזכרים ומקשרים בצורה ספונטנית בין עשייה במהלך השנה לבין התקדמות בנושאים שזוהו.

 3. מתח בין המשימתי לבין הבינאישי

אתגר לא קטן עבור המנהל, במיוחד כזה שצריך לנהל מספר רב של שיחות בתקופה קצרה, הוא לשמור על האיזון בין ניהול שיחה עניינית, מקצועית ובעלת תוצאות ממוקדות ומדידות, לבין קיום שיחה אישית שממוקדת בעובד שיושב מולו, על מכלול פעולותיו, התנהגויותיו ושאיפותיו. המנהל מוצא עצמו לא פעם מקשיב ומכיל ולצד זה עליו גם לתת משוב כן ולעמת את העובד עם חולשותיו ועם הצורך להשתפר ולהגיע לרף של יעדים מצופים.

האתגר השלישי של המנהל, אם כך, הוא לנהל את התקשורת בתוך השיחה – על מכלול חלקיה המשימתיים והבינאישיים. מכאן שהאתגר השלישי של משאבי אנוש הוא לאפשר למנהל היערכות מספקת ואפקטיבית לביצוע השיחות, ככל שניתן.

איך עושים את זה? למשל,

• מעניקים למנהלים הזדמנויות לדבר על התהליך ולהתכונן אליו (בבחינת "קשה באימונים – קל בקרב") ע"י יצירת פורום עמיתים, הדרכות, תיאור ההטיות האפשריות בביצוע השיחה ותרגול.
• שומרים במהלך השיחה על מינונים נכונים של שיחה על היבטים אישיים לעומת שיחה על היבטים משימתיים.
• מאזנים בהצבת היעדים לעובד בין יעדים כמותיים (משימתיים יותר) לבין יעדים איכותיים (אישיים יותר).
• מוודאים שבכלל השיחות באותה מחלקה קיימת דיפרנציאציה בין העובדים השונים, כך שהיחס לכל עובד בשיחה יינתן בהתאם לייחודיותו.

כל אחד מהמתחים שתוארו מייצג רמת הסתכלות אחרת על תהליך הערכה ומשוב, מרמת ההסתכלות הרחבה ביותר לספציפית – רמת התהליך, רמת השיחה ורמת העובד. בכל אחת מהן קיים מתח מובנה, ובעזרת שילוב כוחות בין המנהלים המעריכים לבין משאבי אנוש אנו מאמינות שניתן להתמודד איתם ולייצר תחושת חיבור לתהליך.

בהצלחה!

*לירון דגן היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על לירון

*נועה לוין רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

חדש בלוטם – תוכניות פיתוח מנהלים וניהול הדרכה פתוחות

תוכניות חדשות פתוחות בלוטם המשתפות בידע ובניסיון המצטברים שלנו בניהול הדרכה ולמידה בארגונים ובהכשרת מנהלים.

Read Full Post »

ללמוד ב- LA LA LAND – מה עוד אפשר ללמוד מסדרת ריאליטי על הלמידה של ה- talent מהמנטור, או שמא ההיפך?

נכתב על ידי איריס טייכר*

תארי לעצמך שהארגון בו את עובדת "סימן" אותך כ- top talent. העובדים בצוות שלך נתנו הערכה טובה לכישורייך כמנהלת, וגם הממונה הישיר. את עובדת קשה והישגייך נראים לעין. עכשיו תארי לעצמך שכהוקרה וגם לאור הפוטנציאל המקצועי והניהולי שלך, את מוזמנת לחודש של לימודים והתנסות בארץ האפשרויות הבלתי מוגבלות (שם יושב ה- HQ של הארגון שלך). החודש הזה כולל סדנאות, מפגשים עם מנהלים מובילים ומנטורינג אישי ממנהל מוערך ביותר במגזר העסקי. לא תיקחי?

בוודאי. אז הנה את נוסעת. ברור לך שתנצלי את המשאב היקר הזה שניתן לך. את נוסעת מלאת אנרגיות ומוטיבציה – להתנסות, ללמוד. פתוחה לקבל משוב (גם כזה שכואב קצת בבטן בהתחלה), לעבוד קשה – כדי להראות שזכית ולא במקרה, כדי לממש את הפוטנציאל, וגם כדי… ליהנות.

סצינה אחרונה. עכשיו דמייני שהמנטור שלך, המנהל המוערך, רב ההישגים והמוניטין,  נותן לך משוב חד, פוגע במקומות החלשים שלך, דורש שתכבדי אותו ובטח שלא תתנגדי לו. בתמורה, את יודעת, תקבלי הנחיה של מקצוען מהשורה הראשונה, טיפים להצלחה, מיקוד והתפתחות אישית.

ועכשיו למציאות… כל זה אכן קרה בתכנית הריאליטי "חי בלה לה לנד". 6 זמרים ישראלים נוסעים ללוס אנג'לס ומתחרים על הזכות להפקת סינגל באמריקה. הם שוהים חודש בעיר הכוכבים, ובמהלכו נחשפים להזדמנויות של מפגש עם ידוענים, מפיקים ועוד. במהלך החודש הזה הם זוכים להדרכה של מקצוענים בתחום – המוסיקה, ההפקה, לבוש וסטיילינג ועוד (על בית הספר שעשו הזמרים לעורכי הסדרה, על האחווה ועבודת הצוות שהחליפו את התחרותיות – במאמר נהדר של מורן שריר במוסף "הארץ").

רוב חבריי למקצוע, אלו שמודים שהם רואים "קצת ריאליטי לפעמים", ממשיכים בדרך כלל עם המשפט "זה מלמד הרבה…". נכון, כמו כל תכנית טלוויזיה זה אכן עניין של חיבור אישי, ואולי גם של טעם. אבל אין ספק, גם אם יש ביקורת על פורמט הריאליטי, ועל ידו הדומיננטית של העורך – זה מעורר מחשבה וממחיש פנים רבות של ההתנהגות שלנו כאנשים מורכבים. והפעם אעשה זום על אקט הלמידה בתכנית, על המנטור ועל חניכיו. 

אורי פסטר, במאי מוערך של תיאטרון, טלוויזיה וקולנוע, מחזאי, תסריטאי וסופר ישראלי. הוא המנטור המקצועי של הזמרים. הוא מגיע אל התכנית מאסכולת "חוסך שבטו, שונא בנו". מהמקום שבו המנטור הוא המבוגר האחראי, המנוסה, זה שמקשיבים לו, לא רק מתוקף סמכותו המקצועית אלא מתוקף הכבוד לניסיונו ומעמדו. מקשיבים ולא מתווכחים. שותים בצמא את מה שיש לו לומר, ומודים על ההזדמנות שניתנה לקבל ממנו הדרכה מקצועית. אורי מגיע אל הזמרים ותוך כמה תכניות (מקביל לימים) הקונפליקט בשיאו. החניכים אמנם מבינים שלמנטור יכולת לסייע להם בהתפתחות המקצועית שלהם, ובמשימה הספציפית בתכנית, אבל מגיעים עם אמירה גורפת בנוסח "אני אמן. יש לי את האמת שלי. עם זה הצלחתי עד עתה ועם זה אני ממשיך". האמת הזו פוגשת את המנטור, שבא ללמד אותם דברים חדשים ויש לו ביקורת על סגנונם הנוכחי.

עם התקדמות פרקי התכנית, הצופה עד להסלמה של הקונפליקט, עד לשיא בו נפרצים כל הגבולות:  משרדו שאליו "אסור לכם להיכנס בשום מקרה" הופך לחדר שינה (מבולגן לעילא), הדיבור אליו מתחכם עד מתחצף, הוא הופך למושא לבדיחות (ושירים…) על התנהלותו ודרך דיבורו. הוויכוחים עמו מתלהטים ונעשים בפורום הרחב של כלל הזמרים, ולעתים מסתיימים בטריקת דלת. הצופה מן הצד לא מבין כיצד האנשים הצעירים הללו עומדים לפספס את ההזדמנות שניתנה להם (לרגעים עולה שאלה, מדוע בכלל נסעו לשם?).

אורי מבין שכדי להיות רלבנטי (ואולי גם משמעותי) לחניכיו – הוא חייב לשנות את ההתנהלות שלו. במהלך לא צפוי של גמישות (לעומת נוקשות שחווינו בתחילת הסדרה) הוא עובר מהתנגחות, התגוששות והורדות ידיים בסגנון "מי הכי חזק כאן", משיחות רוויות באגו ונזיפות תדירות – להבנה של עולמם, להיענות לצרכיהם, וכך הוא משיג גם את הקשבתם לחוכמתו. למעשה המנטור, שהגיע עם "האמת שלו", משנה כיוון, לומד את השפה של חניכיו ומצליח לכבוש את מקומו כמורה ומדריך מוערך. כיצד הוא עושה זאת ? בין השאר:

•           מתחבר להצלחתם הקודמת, מציע הצעות שמפרגנות גם לקיים
•           מפסיק להוכיח אותם על חוסר הרצינות, מפרגן לדרך ה"שונה" שלהם
•           "בוחר את הקרבות", לא מתעכב על ענייני אגו או עניינים פעוטים
•           משוחח יותר שיחות אישיות ופחות קבוצתיות, שם דגש על הקשר האישי
•           משתדל להכיר אותם יותר, גם בסיפור האישי, הלא-פורמלי
•           משתמש יותר בשפת "אני מציע" מאשר "מה שאת לובשת זה קטסטרופה"
•           מפרגן גם כאשר הם בוחרים להתנהל אחרת (ובהצלחה)

בסיום הוא אף מרחיק לכת ומראה שלמד את ה"שפה" שלהם. באחד הפרקים האחרונים הוא מנהל את הדיאלוג הבא עם אחד הזמרים:

אורי לזמר: "תשיר בטורקית"

הזמר: "אני לא יודע טורקית"

אורי: "אז תחרבש…"

הזמר מחרבש…. (שר בג'יבריש)

שניהם צוחקים.

אורי (בחיוך): "זה בסדר, זה מספיק טורקי".

אין ספק שהמנטור עשה כאן מהלך של למידה בעצמו, וגדולתו ביכולת לקחת את החניכים שלו מהמקום בו הם נמצאים, אל הידע ועומק הניסיון שלו. בכך הוא מצליח לייצר עבורם ערך אמיתי של למידה.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ב"לוטם"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »