מנהיגות גלובלית – למידות מתוך כנס מנהיגות בברצלונה

נכתב על ידי אורלי פביאן פיינסוד ועידית שומן אדטו *

באוקטובר האחרון התקיים בברצלונה הכנס ה-17 של ה-International Leadership Association. עידית שומן אדטו ואורית עמיעד מירון שהשתתפו בכנס, קיימו מפגש למידה בלוטם ושיתפו אותנו במגמות, כלים לפיתוח ולמידה בנושא. בחרנו לשתף בכמה תובנות מתוך המפגש.

שלושה מושגים "חמים" בתחום המנהיגות – הקשורים זה בזה

מנהיגות מכלילה (inclusive leadership)

מנהיג "מכליל" הוא מנהיג שגורם לתחושת שייכות, לצד מתן חופש לביטוי עצמי מלא של כל אחד מעובדיו. הצורך במנהיגים "מכלילים" נדרש יותר מאשר בעבר כתוצאה מהמעבר לעבודה בארגונים גלובליים, מורכבים, פחות היררכיים ורב תרבותיים.

המחקר בנושא מצביע על כך שבארגונים בהם המנהיגים הם "מכלילים" ניתן לראות תוצאות מרשימות בביצועים לצד עלייה בשביעות רצון העובדים.

לאור זאת, זוהו מספר התנהגויות ויכולות עיקריות שמובילות למנהיגות מיטבית בעידן המודרני – אדפטיביות ותפיסת השונות בין האנשים כיתרון תחרותי, ענווה, לקיחת אחריות על טעויות ולמידה מביקורת, עידוד חדשנות, אומץ, העצמה ויצירת סביבה בטוחה.

Toxic  leadership

המושג ההופכי למנהל המכליל – "המנהל המרעיל". כ-1% מהמנהלים בעמדות מפתח הינם מנהלים מרעילים אשר אופיינו במספר מחקרים כ – סוציומטיים מצד אחד; מקסימים מצד שני; מבטאים שאיפה לשלוט בסביבתם, לזכות בכוח, יוקרה וכסף בכל מחיר; לעיתים הם הכוכבים הארגוניים; לרוב הם שקרנים; הם מרוכזים בעצמם, לא לוקחים אחריות; מוחצנים מאד מחד, אך אינם רגשיים מאידך.

מנהלים אלו גורמים נזק משמעותי לארגון. הם מייצרים סביבת עבודה רעילה הפוגעת בשביעות הרצון של מנהלים ועובדים ובהמשך לכך, עלולים לייצר פגיעה בתוצאות לאורך זמן. אתגר משמעותי וחשוב מאד הוא לזהות מנהלים אלו כבר בשלב הגיוס.

Liberating Structures

Keith McCandless ו- Henri Lipmanowicz, בספרם – 'Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation'  מתייחסים לכך שמנהיגים טובים יודעים שהדרך לצמיחה בפריון וחדשנות תלויה במחוברות (engagement). השאלה העיקרית שהם מעלים הינה – כיצד ניתן לייצר את אותה תחושה של מחוברות  בארגון? או אם נתחבר למושג הראשון – באילו כלים נוכל לייצר Inclusive leadership?

בספרם הם מציעים מיקוד בדרכים מגוונות ופשוטות – "מבנים מאפשרים" – ליצירת שיתוף בסביבה בה לאנשים נוח להתבטא, להביא את השונות שלהם לביטוי ולייצר הסכמות. הם מניחים 10 עקרונות בבסיס אותם 'מבנים מאפשרים':

מומלץ לצפות בראיון עימם כדי ללמוד על לידתה של התפיסה

ומי שמעוניין להתנסות בעצמו – ניתן כאן לקרוא עוד על 33 מתודות העבודה

* אורלי פביאן פיינסוד, יועצת ארגונית, לוטם

* עידית שומן אדטו, יועצת ארגונית, שותפה, לוטם

עוד פרטים על עידית

Read Full Post »

"המתמחה" – שיעורים ארגוניים מתוך קומדיה חכמה

נכתב על ידי שרון רצבי *

לאחרונה צפיתי בסרט "המתמחה" – קומדיה ארגונית שמוקרנת בימים אלו בבתי הקולנוע. במרכזה ג'ולס (אן הת'אוויי), סטאראפיסטית, מנכ״לית צעירה של אתר אופנה מצליח, ובן (רוברט דה-נירו), מתמחה בחברה שגילו… 70 שנה. שתי דמויות, שני עולמות, וביניהם תובנות מעוררות מחשבה. והנה כמה מהן – 

לחולל צמיחה…   ולנהל אותה

ביל גרוס, מנכ"ל חברת idealab שמספקת חממה לחברות טכנולוגיה, ליווה עשרות סטארטאפים – והיה סקרן לגביי השאלה מדוע חלק מצליחים והרוב נכשלים. הוא זיהה מספר גורמי צמיחה מרכזיים בדרך להצלחה: רעיון טוב, צוות ביצועי, מודל עסקי ברור ו… טיימינג, כלומר, בשלות השוק לרעיון שלך.

ג'ולס עומדת בתנאים הללו. אולם סוד ההצלחה שלה מתחיל במחויבות הרגשית העמוקה שלה לרעיון. ההתלהבות שלה מדבקת, היא ה"משוגע לדבר" שצריך כדי ליצור יש מאין. 

המחויבות השנייה שלה היא החוצה – ללקוחות. הדבר בא לידי ביטוי בשני "רגעי אמת" מנהיגותיים בסרט:

• בסצנת הפתיחה – היא משוחחת טלפונית עם לקוחה לא מרוצה ויוצאת מגדרה כדי לתקן את הרושם השלילי. כך היא מייצרת סטנדרט של שירות ללא פשרות.

• בהמשך הסרט היא הולכת למחסן ומדריכה את אנשי האריזה, על בסיס חוויה אישית שלה בקבלת הזמנה. כאן הדגש שלה הוא על יצירת "חווית שירות" – הלקוחה, היא מסבירה, צריכה להרגיש שהיא קיבלה מתנה מעצמה.

החברה פורחת, ועם ההצלחות מגיעים כאבי הגדילה: 

1. בעיה אחת היא שקווי התמיכה לא תואמים את קווי הצמיחה. הארגון גדל, יש יותר ספקים, יותר אנשים, יותר דברים לנהל. בעיית השירות מתחילת הסרט היא דוגמא למחיר הגדילה. 

2. לבעיה השנייה קרא פרופ' יצחק אדיג'ס "מלכודת המייסד". זה קורה כשהמייסד הופך להיות צוואר הבקבוק של החברה שלו. המלכודת הזו מיוצגת יפה בשולחן העמוס לעייפה של העוזרת של ג'ולס ובלוח הזמנים האבסורדי שלה עצמה. 

זה הרגע שהמשקיעים מבקשים להכניס מנכ"ל במקומה. אך ג'ולס מחליטה שזה עוד לא הזמן (ואמרנו כבר שהטיימינג הוא קריטי… ). למזלה, בשלב הזה מגיע לחברה בן, שהופך במהרה ליועץ הפנימי שלה.

HRBP – חכמת היועץ הפנים ארגוני

ג'ולס היא יזמית מעוררת השראה. בתוך ההצלחה הגדולה, נראה שהיא קצת הולכת לאיבוד. היא רואה למרחוק, אך (כמו כולנו) יש לה לא מעט נקודות עיוורון.

היא מקבלת על עצמה (בחוסר חשק..) לקחת את בן כמתמחה. תוך זמן קצר מתהפכים יחסי התפקיד, ובן הופך למורה המושלם עבורה. 

ג'ולס שקועה במשימתיות, לא רואה שום דבר מסביב. היא לא דורסת אנשים, היא פשוט לא רואה אותם. בן עוזר לה לראות, למשל את העוזרת שלה – ולראות את עצמה ("אל תשכחי מי בנה את כל זה"). הוא מסייע לה להשתחרר ממסכת 'המנהלת הבלתי אפשרית' ולפתח מערכת יחסים אותנטית – ראשית איתו, ואחר כך גם עם האנשים שהיא מנהלת. 

מה הסודות שלו כיועץ פנים?

יש לו יכולת אבחון והתבוננות. לא מעט פעמים המצלמה מתמקדת בפניו, ומצלמת אותו מצלם את הסיטואציה. הוא לא רק רואה את הטקסט, אלא קורא גם את הסאבטקסט. בתחילה דווקא היכולת הזו מעוררת אי נחת אצל ג'ולס, והיא רוצה להחליף אותו בגלל שהוא "חד אבחנה מידי…"

בן מביא אכפתיות ומחויבות גדולה לג'ולס. הוא לא בוחל במה לעסוק, הוא דיסקרטי, הוא מוכן ללמוד ולהתעדכן. הוא מניח את האגו בצד, והדבר פועל כאפקט מראה: גם היא מוותרת על האגו ומוכנה לקבל אותו כמנטור שלה. 

בן מציע לג'ולס שיח אחר ממה שהיא מורגלת, הוא יוצר אצלה פתיחות לחשיבה תהליכית ורפלקטיבית. השיח שהוא מנהל איתה הוא בגובה העיניים – לא מתחנף (למרות שמפתה להתחנף לסמכות הניהולית הבכירה) ולא מתנשא (והרי הוא בעל הניסיון הניהולי רב השנים). 

בערך במחצית הסרט, ג'ולס בוחרת בעצמה שבן ילווה אותה. כשהיא עושה זאת, היא אומרת לו: "something about you make me feel more calm, more centered"

זהו הערך המוסף שמספק לה המנטור – תחושת יציבות בעולם סחרחר, עוגן בים סוער. 

ולסיום, המציאות עולה על כל דמיון – הנה "ג'ולס אוסטין", בשתי גרסאות אמיתיות ו…ישראליות!

1. סיפורה של המהפכה הנשית של המנכ"לית הצעירה

2. adika – סיפור הצלחה על בחורה צעירה שמקימה אתר… אופנה

צפייה מהנה !

* שרון רצבי, יועץ ארגוני, מנהל פעילות פיתוחי מנהלים בלוטם

עוד פרטים של שרון

Read Full Post »

היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

ממשקים ושירותי פנים – הכל בסקר?

נכתב על ידי ד"ר דוד ברקוביץ*

בשבוע שעבר התעצלנו. במקום ללכת לסופרמרקט הקרוב, לאסוף מצרכים, לעמוד בתור ולריב עם הבת שלי על כך שאסור לה לקחת שוקולד מהמדף ליד הקופה – עשינו הזמנה של מצרכים הביתה. איזה כיף, לא לעשות כלום. כמה קליקים והכל בדרך אליך. מה רבה הייתה האכזבה כשהמשלוח הגיע ב-23:30 במקום ב-21:00, חצי מהדברים היו חסרים ומה שהגיע היה, נאמר בעדינות, קשה לעיכול.

התקשרתי לשירות לקוחות, הסבירו לי בנימוס שהמשלוחים הם באחריות הסניף הספציפי והפנו אותי למנהל הסניף. דיברתי עם מנהל הסניף, אחלה גבר, הסביר לי בנימוס שהבעיה היא לא אצלם, אלא אצל אגף המשלוחים. התקשרתי למשלוחים, כן, אני אובססיבי, שם הסבירו לי (לא בנימוס) שהבעיה הייתה דווקא בסניף, שלא היה מוכן עם המשלוח בזמן…

מה הבעיה בסיפור? הממשקים הפנימיים בארגון עובדים בחוסר סנכרון אחד עם השני, והדבר משפיע ישירות על חוויית הלקוח החיצוני. במקום שכל אחד בשרשרת יהיה נציג של הארגון כולו, כל אחד בשרשרת מייצג את עצמו בלבד והלקוח נותר ללא מענה מספק.

בואו נעשה קצת סדר במושגים הקשורים לשיתופי פעולה פנים ארגוניים. ניתן לחלק את אופי הקשרים בין יחידות בארגון באופן גס לשני סוגים: ממשקים ושירותי פנים –

• שירות פנים – שירות פנים מתייחס למצב הנפוץ בו אני בתוך ארגון נותן שירות מסוים לחבר אחר בארגון שהוא, למעשה, הלקוח הפנימי שלי. ניתן לזהות שני סוגים של שירותי פנים: שירות הניתן לי מתוקף תפקידי ולשם ביצוע תפקידי (למשל, הנהלת החשבונות נותנת שירות ליועץ בהקשר לחיובי לקוח), לעומת שירות לפרט הניתן לכל עובד כחלק מהשיוך שלו לארגון (למשל, פנייה אישית לשכר בנוגע למשכורת).
• ממשקים – ממשק הוא מונח המתאר קשר בין 2 יחידות ארגוניות, המפיקות יחד תוצר כלשהו בתהליכי עבודה משותפים. כך, למשל, בחברת תוכנה יש יחידה של 'ארכיטקטים' שמעצבים את התשתית של הפתרון הטכנולוגי, יחידה של 'מפתחים' שמבצעים בפועל את הפתרון שהוגדר ויחידת בקרת איכות שמבצעת בדיקות ובקרות על הפיתוח שנערך. בדוגמא זו יש 3 יחידות שפועלות יחד על מנת ליצור תוכנה נוחה למשתמש, חפה מטעויות, שעונה על הצורך הראשוני.

ארגונים רבים מבינים היום שיש השפעה מכרעת של אופי ואיכות הממשקים ושירותי הפנים, הן על ביצועי העובדים ורווחיות החברה (דרך חוויית לקוח, בין השאר) והן על שביעות הרצון ומחוברות העובדים לארגון. בשל כך, נוצר הצורך ליצור מפת ממשקים ארגונית ולבחון היכן קיימים ממשקים שעובדים היטב והיכן קיימים ממשקים שדורשים טיפול ועשייה. לא כל ממשק לא טוב דורש טיפול! חשוב לזכור שיש ממשקים שאינם קריטיים וניתן 'לחיות בשלום' עם העובדה שהם פחות עובדים…

הכלי המרכזי והמשמעותי ביותר למפות את אופן תפקודם של הממשקים הוא באמצעות סקר ממשקים / שירותי פנים המופנה לעובדים. ניתן לעצב סקר כך שיפנה לממשקים או לשירותי הפנים שניתנים ללקוח פנים ארגוני. בסקר זה ניתן למפות מראש מהם הממשקים עליהם רוצים לקבל מידע וליצור לכל משתתף בתהליך שאלון מותאם אישית של הערכת הממשקים הרלוונטיים עבורו.

על תוצר של סקר כזה ניתן להסתכל בשלוש רמות:

1. 'מבט על' על איכות הממשקים – תמונה כללית לגבי היחידות בארגון המוערכות כבעלות הממשקים הטובים ביותר ולגבי היחידות המוערכות כבעלות הממשקים הכי פחות טובים.
2. מפת הערכה ספציפית – כל יחידה מוערכת מקבלת מפת ממשקים אישית, הממפה כיצד היא הוערכה על ידי היחידות השונות בארגון.
3. 'מבט על' על שביעות רצון של יחידות בארגון – ניתן להפוך את נקודת המבט ולהתבונן גם במענים של יחידה מעריכה על כלל היחידות שהעריכה, וכך לקבל מידע על שביעות רצון כללית של יחידה מסוימת מהממשקים הפנים ארגוניים שלה.

בואו נבחן יחד כיצד באות לידי ביטוי שלושת הרמות בתוצרי הסקר (הממצאים דמיוניים). בכל תא מוצג ממוצע הערכה על סקאלה שבין 5 (חוסר שביעות רצון מהממשק / שירות) לבין 10 (שביעות רצון גבוהה מהממשק / שירות):

מה ניתן ללמוד מכאן?

1. מערכות מידע הינו נותן שירות המקבל מכלל היחידות המעריכות (רק שתיים במקרה הזה…) ציונים נמוכים באופן יחסי.
2. ניתן לזהות בעייתיות בשירות שנותנת יחידת הכספים לשירות הלקוחות. ההערכה הכללית של הכספים היא בנורמה, אך בהסתכלות ספציפית ניתן לזהות ממשק בעייתי.
3. באופן כללי, שירות לקוחות הינה יחידה פחות מרוצה, מעבר לנותנות השירות השונות – היא יחידה פחות שבעת רצון.

כל סוג מסקנה מזמין עשייה שונה והתייחסות מותאמת.

ברור כיום שטיפול נכון בסוגיית הממשקים משפיע הן על שביעות רצון עובדים בתוך החברה והן על שביעות הרצון של לקוחות חיצוניים, ואף יכול להשפיע על ביצועים ועל שורת הרווח. אנו מזמינים אתכם לחשוב על הממשקים שלכם בארגון – על האנשים ועל נותני השירות שאתם פוגשים יומיום כשאתם מגיעים לעבודה ושהם קריטיים עבור ארגון אפקטיבי.

*ד"ר דוד ברקוביץ הוא יועץ ארגוני ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דוד

Read Full Post »

לשנה טובה ובהירה!

נכתב על ידי מאיה אפשטיין*

כיצד מצליחים 100 אנשים לבנות שרשרת דומינו של 10,000 פיסות ב-20 דקות?

כיצד ניתן להניע 1,000 עובדים בחברה עסקית – להצלחה והשגת יעדים בתוך שנה?

בשישי האחרון, רגע לפני ניחוחות החג, יועצי לוטם התכנסו לחגוג יחד את השנה החדשה.

המפגש נפתח במשחק כייפי בשיתוף כל יועצי החברה. מטרת המשחק: בניית שרשרת דומינו מ-10,000(!!) פיסות. נשמע מורכב? גם אנחנו הטלנו ספק ביכולתנו לעמוד במשימה.

במשחק הדומינו לא היו מנחים, גם לא מנהלי צוותים או משימות. לא היו הנחיות מורכבות, תהליכים של תכנון משותף או אסטרטגיה.

אז מה תרם להצלחה שלנו? במילה אחת: בהירות.

חולקנו ל-10 צוותים. קיבלנו את הציוד המינימאלי הנדרש לביצוע המשימה וניתנו מספר מצומצם של הנחיות פשוטות: על כל צוות לבנות תחנת דומינו ראלי אשר תתחבר יחד לשרשרת דומינו אחת גדולה כשלרשותנו 10,000 חתיכות דומינו ו-20 דקות. ועוד תוספת קטנה – "תהיו יצירתיים. יאללה לעבודה!".

מה שהחל להתרחש בחדר היה מרתק. הצוותים החלו בהרכבת התחנות הצבעוניות להפליא, בתכנון ועיצוב נקודות הממשק עם הצוותים האחרים, תוך כדי נקיטת אמצעי זהירות ושמירה על מרווחים בין חתיכות הדומינו השונות כדי לא להפעיל מוקדם מדי את תגובת השרשרת. הטיימר שהופעל על מסך ענק ברקע שמר בקפדנות על מסגרת הזמנים. מה שהתחיל כמשימה כמעט בלתי אפשרית – יצירת סדר סינרגטי ויצירתי בתוך ערימת דומינו כאוטית, הפך לשרשרת צבעונית ומרשימה של שיתוף פעולה והצלחה.  

תרומתה של הבהירות להצלחת המשימה המורכבת מעלה שאלה בנוגע למקום שיש לה בארגונים ולהשפעתה על שגשוגם והצלחתם. בספרו The Advantage, פטריק לנציוני מראה כיצד ארגונים שמשכילים לאמץ צעדים להגברת הבהירות בארגון, מגבירים את הסיכויים להצלחה והישרדות בסביבה דינאמית ומורכבת.

כיצד יוצרים בהירות בארגון? באמצעות מענה על שש השאלות הבאות: 

1. לשם מה אנחנו קיימים? זהו ייעודו האמיתי של הארגון, התרומה שלו לעולם. כדי לרתום עובדים מכל הדרגים, עליהם להפנים כי בלב עשיית הארגון עומד ייעוד שהוא גדול יותר משגרת היומיום, מטרה משמעותית ומעוררת השראה.
2. כיצד אנחנו מתנהגים? בבסיס ההתנהגות של כלל העובדים ושל הארגון כולו צריכים לעמוד מספר מצומצם של ערכים ברורים ומתוקשרים היטב. ארגון מצליח מזהה ומגדיר את ערכי הליבה שלו, מתקשר אותם בכל דרך אפשרית, ולכל העובדים ברור כי לפי ערכים אלה מעצבים התנהגות ומודדים ביצועים.
3. מה אנחנו עושים? זוהי השאלה הפשוטה ביותר מבין השש – העובדים צריכים להיות מסוגלים לתקשר באופן מיידי ומתומצת מה הארגון עושה. תשובה זו, לעומת התשובה לשאלת הייעוד, היא פרקטית ומחוברת לעשייה המעשית של הארגון.
4. מה יבטיח את ההצלחה שלנו? שאלה זו עוסקת באסטרטגיה של הארגון – בתהליכי קבלת החלטות ובתכניות העבודה התורמות למימוש הייעוד. בארגונים כיום נדמה כי האסטרטגיה סבוכה ומסועפת ומכאן שארגון השואף לבהירות יוצר ופועל לפי (לכל היותר) שלושה עוגנים אסטרטגיים המשמשים מצפן לתשתיות ולתהליכים העומדים בבסיס תפקודו.
5. מה הכי חשוב כרגע? יותר מכל שאלה אחרת, התשובה לזו היא בעלת ההשפעה המיידית והקונקרטית ביותר על הארגון, משום שהיא נוגעת בשני האתגרים המשמעותיים ביותר איתם מתמודדים ארגונים כיום: הפרעת הקשב והריכוז הארגוני (organizational ADD) והעבודה בסיילו (Organizational Silos הוא מונח המתאר יחידות בתוך ארגון שאינן מתקשרות ומשתפות פעולה עם יחידות אחרות. בעידן הגלובלי מטרתם של ארגונים היא להעלים את תופעת הסיילו ולעודד עבודה וניהול חוצי גבולות בארגון). ארגון בריא הוא כזה היוצר כיוון ברור ופועל בהתאם לעדיפות אחת ברורה ומוגדרת בכל רגע נתון.
6. מי עושה מה? אף על פי שנקודה זו נראית מובנת מאליה, בארגונים רבים הנושא לא ברור ותורם לסיבוכים שגוזלים זמן ואנרגיה.

נראה לכאורה כמתכון פשוט. כיצד המתכון לבהירות בא לידי ביטוי בהצלחת המשימה שלנו? לצוותים המשימה הייתה ברורה, תמונת ההצלחה מוגדרת ותכנית הפעולה פשוטה. הבהירות היא זו שהובילה אותנו. הרגע שבו שרשרת הדומינו החלה לפעול היה רגע של סיפוק והצלחה. ללא ספק דרך מצוינת לחתום שנת פעילות פורייה ולהזמין שנה חדשה וטובה.

לקראת השנה שבפתח, רגע לפני בניית תכניות עבודה ובחינה מחודשת של האסטרטגיה, משחק הדומינו שופך אור על אפשרות קצת אחרת להתבוננות על הארגון: התבוננות דרך פריזמה של בהירות שיוצרת סדר כמעט מופתי בתנאים מורכבים, מפשטת ולוכדת גם יחד, מחברת ומניעה קדימה להצלחה.

השפעתה של הבהירות חוצה את גבולות הארגון ומחלחלת לקשרים עם לקוחות וספקים, מעצבת את שגרת העובדים ואת זו של בני זוגם וילדיהם. היא מניעה לקום בבוקר עם מטרה ברורה, ציפייה ותקווה, ותורמת לחזרה הביתה בסוף היום בתחושת הישג, תרומה וסיפוק.

שנה טובה, בריאה ושלווה מלוטם!

*מאיה אפשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על מאיה

 

Read Full Post »

אתיקה WHO?

נכתב על ידי נורית כהן-תל אביבי*

 

מהי אתיקה?

מהי אתיקה ארגונית?

מה הקשר בינה לבין חזון? ערכים? נהלים?

אני פוגשת שוב ושוב את השאלות האלו בייעוץ לתהליכי אתיקה בארגונים.

הפוסט שלהלן יוקדש לעשיית סדר בין מושגים אלו.

אתיקה הינה "תורת המידות, תורה המתארת את הטוב שיבחר לו האדם ואת הרע שעליו להתרחק ממנו" (מילון אבן שושן). האתיקה עונה על השאלות: מהו מעשה טוב? מהו אורח החיים הנכון? (ד"ר רות וולף).

מעבר לתרבויות ואמונות קיימים ערכי אתיקה אוניברסליים לכל אדם באשר הוא (דוגמא לכללים אלו הם חלק מציווי עשרת הדברות: לא תרצח, לא תגנוב וכו'), לצד ערכי אתיקה של קבוצות שונות (רופאים, למשל), תרבויות וכמובן – האתיקה האישית של כל אדם: האחד בהתאם לאתיקה שלו נמנע מאכילת מזונות מהחי ואילו האחר לא יקנה נעליים שיוצרו בסדנאות יזע.

בהתאמה, אתיקה ארגונית הינה "תפיסה סדורה בדבר ההתנהגות הראויה במסגרת חברה מסוימת – התנהגות ראויה של עובדים, מנהלים ובעלים" (אסא כשר). לארגונים שונים תיתכן אתיקה ארגונית שונה בהתאם לתרבות הארגונית, לתחום עיסוקו של הארגון וכו'. אם ניקח דוגמא קיצונית: האתיקה הארגונית של המאפיה הסיציליאנית שונה מהותית מהאתיקה הארגונית של ארגון הייטק.

קוד אתי ארגוני הינו מסמך שמגדיר את תפיסת האתיקה של הארגון.

רגע, אז איך זה קשור לחזון הארגוני ולערכים?

קשר הדוק – חזון, ערכים ואתיקה משלימים זה את זה.

החזון הינו תמונת העתיד של הארגון במיטבו, הוא מגדיר את הזהות הארגונית ואת משמעות העשייה – למה אנחנו כאן.

הערכים הארגוניים מגדירים את העקרונות המרכזיים שלאורם יממש הארגון את חזונו. דוגמאות לערכים ארגוניים הם אנושיות, מצוינות, שותפות. בדרך כלל ארגון ימקד עד 5 ערכים המנחים את פעילותו.

הנה מספר דוגמאות לחזון וערכים של חברות מובילות: בנק לאומי, שטראוס, google, קוקה קולה ואינטל.

הקוד האתי הארגוני נובע מתוך החזון והערכים ומתמקד ביישום שלהם, בהקשר להתנהלות מוסרית בארגון. לדוגמה, הקוד האתי יכול להכיל מימוש של ערך האנושיות בהיגד שמציין "אנו שומרים על פרטיות העובד ועל צנעת הפרט ונוצרים מידע אישי".

הנה קישור לדוגמאות לקודים אתיים ארגוניים.

ואחרונים חביבים – הנהלים. הנהלים מגדירים תהליכי עבודה מחייבים בארגון, הם אמורים לשקף יישום בחיי היומיום של החזון, הערכים והעקרונות האתיים שהוגדרו.

למה לפתח קוד אתי ארגוני? איך מגבשים ומטמיעים אותו? על כך בפוסטים הבאים.

*נורית כהן-תל אביבי היא יועצת ארגונית ב"לוטם" המתמחה בתהליכי גיבוש והטמעה של קודים אתיים ארגוניים

עוד פרטים על נורית

Read Full Post »

דברים שלמדתי מהמונדיאל

נכתב על ידי לילך יואל*

רבות כבר נאמר ונכתב על חשיבות יצירת תחושת ההצלחה בניהול שינוי. אז הנה עוד דוגמה, מעולם אחר, לאופן בו בסופו של דבר ההצלחה מדברת.

מאז שברזיל זכתה בזכות לארח את המונדיאל, התרחשו במדינה שינויים מואצים. מעבר לבנייה המסיבית והמהירה של תשתיות רבות, עשתה הממשלה הברזילאית ניסיונות למגר בעיות חברתיות, שלתפיסתה, היו עלולות לפגוע בחוויה של אוהדי הכדורגל הרבים שהיו צפויים לשטוף את המדינה. בשם עיקרון זה, ביצעה המשטרה בברזיל פעולות אכיפה מסיביות ויש שיאמרו גם אגרסיביות, למיגור הפשיעה בערים הגדולות. פאבלות שלמות נמחקו ותושביהן מצאו את עצמם ללא פתרונות דיור. הממשלה השקיעה 14 מיליארד דולר במהלכים אלו ועל כך קמה מחאה גדולה ואלימה בקרב האזרחים, ש40 מיליון מהם נמצאים מתחת לקו העוני.

ד"ר עמיר לוי ממפה מספר שיטות להתמודדות עם התנגדויות לתהליכי שינוי, בארגונים שאינם מורגלים בשינוי:

1. הסברה ויחסי ציבור: ניצול של מגוון כלי תקשורת ודרכי תקשורת לצורכי הסברה ותקשורת. חשיפת העובדים לקשיי החברה ומתן הסבר מפורט על התהליך, השיטה והמטרות, בדגש על היתרונות והתועלות של התהליך.
2. שיתוף ומעורבות: שיתוף, במידת האפשר, של העובדים בתהליך השינוי כולו ושילובם בקבוצות הובלת השינוי ויישומו.
3. הקטנת אי הודאות: תיאור מפורט של מאפייני השינוי והשלכתו על כל אחד מהעובדים. היכרות מוקדמת של העובד עם תפקידו או מקומו החדש.
4. התייחסות לתחושות וגילוי אמפתיה: יצירת קבוצות מעורבות ואורגניות לצורך מתן אפשרות לחברי הארגון לבטא חששות, תסכולים ורגשות שונים ולהגיב עליהם. מתן אפשרות לרבים להביע את דעתם ואת הצעותיהם לשינוי.

כפי הנראה, ממשלת ברזיל לא נעזרה בשירותיו של יועץ לתהליכי שינוי והתנהגה כבולדוזר, מבלי לספור את תחושות האזרחים, ואולי לכן נאלצה להתמודד עם הפגנות אלימות ששטפו את הרחובות.

אך כפי שנראה מהכתבה, כמה גולים של הנבחרת הברזילאית הצליחו לעשות את מה ששום הסברה לא הייתה מצליחה לעשות.

כשקראתי את הכתבה חשבתי על תהליך שהובלתי לאחרונה במפעל גדול. מנהל החטיבה ביקש ממני ללוות ולהנחות צוות שיפור ביצועים באחד המפעלים בחטיבה. הנהלת המפעל הינה הנהלה ותיקה, שמובילה את המפעל באותן שיטות ודפוסים לאורך שנים רבות. מנהל החטיבה ביקש, באמצעות הצוות, להניע את העובדים, ליזום ולקדם תהליכי שינוי ולייצר רוחות של התחדשות.

במשך שני המפגשים הראשונים ניסיתי לרתום את המשתתפים לתהליך של שינוי ויוזמה, אבל האמירות שחזרו ונשמעו בחדר הביעו סקפטיות, עייפות וחוסר אמונה בתהליך. שוב ושוב אמרו המשתתפים "אבל כבר אמרנו ושום דבר לא השתנה" ו"אף פעם לא הקשיבו לנו, למה את חושבת שעכשיו זה ישתנה?". היה קשה להם להתגייס לתהליך. למרות שההנהלה ניסתה לייצר שיתוף ומעורבות של העובדים בתהליכי השינוי, ההתנגדות לא פחתה ולמרות שהצוות קיבל את ברכת הדרך של ההנהלה, המשתתפים נשארו בחוויית הניתוק וחוסר ההקשבה שחוו בעבר והתקשו לתת אמון בתהליכי השיתוף שההנהלה ניסתה לבסס.  

בסוף המפגש השני שלחתי את המשתתפים עם משימה לקראת המפגש הבא: לנסות וליישם שינוי קטן בתהליך העבודה, שהם העלו כגורם שיגביר את יעילות העבודה. את השינוי הזה הם יכלו ליישם ביחד עם חבריהם למפעל, מבלי שנדרשה התערבות של ההנהלה. כמובן שכשהצבתי בפניהם את האתגר הם היו סקפטיים בנוגע ליכולתם לרתום את חבריהם לעבודה לתהליך, אבל הסכימו לנסות (או כמו שאמרתי להם תנסו – מקסימום תצליחו).

למפגש הבא הם כבר הגיעו ברוח אחרת. כבר בתחילת המפגש הם סיפרו לי בגאווה כי הצליחו להטמיע את אותו שינוי קטן בתהליך העבודה, שאכן הביא להתייעלות, וציינו את שיתוף הפעולה לו זכו משאר עובדי המפעל. מיד אחר כך, הם הציגו בפניי את אותה רשימה של דברים שניתן לשנות בתהליכי העבודה ובארגון סביבת העבודה, אותה הם סרבו לייצר במפגשים הקודמים. מעבר לעצם קיומה של הרשימה, התרשמתי מהבגרות שהם גילו בחשיבה על ההצעות: לא רשימת מכולת של דרישות אין סופיות, שאין להן כל היתכנות במציאות, אלא הצעות מאוד ריאליסטיות, שלא דרשו השקעה כספית גדולה ליישומן.

ההירתמות שלהם אפשרה לנו לעבור לשלב הבא – להתכונן להצגת ההצעות בפני ההנהלה…

אומנם זה לא גולים במונדיאל, אבל גם חוויה של הצלחה קטנה יכולה לקדם תהליכי שינוי, במקום שבו אסטרטגיות של פנייה להיגיון ולרציונאליות לא מצליחות לחדור.

וחשוב לזכור שהצלחות לא קורות – צריך לייצר אותן.

אז שיהיה בהצלחה לנבחרת שלכם והמשך מונדיאל שמח לכולנו.

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

WhatsApp Leader?

נכתב על ידי מיכל פז שמעוני*

ארבעה פקטורים עומדים בבסיס תפיסת AGILE Strategy ומעצבים מציאות חדשה:

נבחן זאת דרך שני אירועים שהתרחשו השבוע:

נפילת ינוקוביץ' באוקראינה – הניסיון של ינוקוביץ' להחזיר את הגוש המזרחי אינו ריאלי, היות והעולם השתנה – אפילו הארמון שקוף. גורבצ'וב, מנהיגה האחרון של ברית המועצות ואבי ה"פרסרטויקה" וה"גלסנוסט", ניתח כי השורש למשבר העמוק הינו כשל בפתיחות – "גלסנוסט" וביכולת להתארגן מחדש – "פרסטרויקה". לדבריו, "הממשלה נכשלה בקיום דיאלוג". במידה רבה מאד, קידומו של גורבצ'וב את הרפורמות הללו היווה יישום עמוק של התפיסה האג'ילית. לעומת זאת, המהלכים של ינוקוביץ', בעולם בן זמננו, דומים למאמץ לשחות מעלה במערבולת, או לבלימת אופניים חזקה במדרון תלול – מובילים לטביעה ולהתרסקות.

במעבר לקריסה אחרת, זמנית במהותה – נפילת ה WhatsApp לארבע שעות זכתה לכותרות ענק ועוררה תוך שעות ספורות המוני תגובות, דיונים, סטאטוסים, סרטונים וסאטירות, המספרים איך תקלה של ארבע שעות פגעה בכל האינטראקציות בעולם… בשונה מתקלות קודמות, זו התרחשה יומיים אחרי עסקת הטכנולוגיה הגדולה.

הנה עוצמת הרשתות החברתיות – נפילה של אפליקציית מסרים מעוררת כמות תגובות דומה כמו נפילתה של מעצמה. מפרספקטיבת חוסן ו Agile Strategy תקלות מתרחשות חדשות לבקרים – השאלה הגדולה והמהותית הינה: עד כמה אנחנו מסוגלים לבצע חזרה לשגרת צמיחה בפרק זמן קצר?

תפקיד המנהיגים הוא להכיר שהעולם משתנה ולהיות מהחלוצים למנף את ההזדמנויות הטמונות בחובו. הציבור סקרן, הזירה הוירטואלית בעלת השפעה מכרעת ועליהם לייצר כללי משחק חדשים, שקופים ורלוונטיים – אל מולם להתאים תהליכים, תשתיות וכלים. "לא לעצום עיניים, לא לעזוב ידיים, (גם) בימים קשים… " (ארקדי דוכין)

לאחרונה, עבדנו עם חברת היי טק בצמיחה על יישום עקרונות אלה, בעיצוב תהליך אסטרטגי רזה, גמיש ואינטראקטיבי הקורא את המפה ומזהה מגמות שוק עתידיות, כגון, עליית קרנן של רכישות ב Web. במסגרת התהליך זוקקו מנועי צמיחה, תוך בניית תהליכים להתאמת התשתיות ונכסי הליבה להזדמנויות ולסיכונים שזוהו.

כמו ה WhatsApp – התהליך האסטרטגי התבסס על 3 מפתחות הצלחה: 

כארגונים עסקיים, אנו חייבים לאמץ תפיסת עולם, ערכים ופרקטיקות, אשר המשמעות העמוקה של AGILITY שזורה בהם כחוט השני.

בספר "10 סוגים של חדשנות", Larry Keely משכנע את הקוראים, דרך אינספור סיפורי מקרה מהתאגידים השולטים בכלכלה הגלובאלית, כי חדשנות לא מתבטאת רק במוצרים, אלא טמונה ביכולת ליצור קונפיגורציות גמישות, להעניק חוויה וליצור תהליכי מעורבות חדשניים ביחסים עם הלקוחות.

המציאות מזמנת הזדמנויות, בצד אתגרים… ועמם מקום ליוזמה, חדשנות, יצירה ותעוזה – בהצלחה!

*מיכל פז שמעוני היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על מיכל

Read Full Post »

75 דקות ללמידת שפה

נכתב על ידי לילך יואל*

האתגר: ארגון גדול מאוד, חווה שינויים משמעותיים, הן בסביבה העסקית החיצונית והן בתוך הארגון עצמו. שינויים אלו הביאו לתקופה ארוכה של חוסר וודאות, בקרב הנהלת הארגון, לגבי האסטרטגיה העסקית. העובדים, מצדם, חוו ערפול בנוגע לכיוונים אליהם הולך הארגון וחששו מהאופן בו השינויים ישפיעו על עבודתם.

ההנהלה הבינה כי הנחות היסוד העסקיות והתפעוליות, על פיהן פועל הארגון עשרות שנים, חייבות להשתנות ולצורך כך יש לגייס את העובדים.

הצורך: יצירת שפה אחידה בין כלל עובדי הארגון, אשר תקדם באופן מעשי תהליכים והתנהגויות ותתמוך בהנחות היסוד החדשות של הארגון.

הנחות העבודה על פיהן פעלנו:

1. גיוס העובדים למהלך צריך להיות מהיר ואחיד – העובדים נמצאו כבר זמן ארוך במצב של חששות ובלבול והיה צורך במהלך נקודתי שיחזיר להם את הביטחון.
2. יש לפתח בקרב העובדים את הצורך בשינוי – העובדים, בניגוד להנהלה, לא היו חשופים למשמעויות של השינויים בסביבה העסקית וראו רק את ההצלחה הכלכלית של הארגון בהווה. לכן, הצורך בשינוי הנחות היסוד לא היה ברור מאליו.
3. יש צורך לייצר שפה אחידה בקרב הארגון – כאמור, מדובר בארגון גדול מאוד, בו יחידות רבות אשר מתנהלות ברמות אוטונומיה וזיקה שונות מול המטה. בכל יחידה קיימות שפה ותרבות ארגונית שונות וזאת הפעם הראשונה בה נעשית פעילות אחידה ברמת כלל הארגון.
4. הזמן שהוקצה לנו לפעילות עם העובדים – שעה ורבע.

היה לנו ברור שהפעילות מול העובדים צריכה להיות קצרה, אך יחד עם זאת, היא צריכה להיות משמעותית וליצור השפעה על המנהלים והעובדים ברמה האישית והארגונית.

החלטנו שהדרך לביצוע הפרויקט המורכב הזה תהיה בפורמט של שולחנות עגולים אינטימיים, שיתבצעו במרחב גדול משותף, שיאפשרו גם קיום דיאלוג וגם נגיעה בכל עובדי הארגון בו זמנית.

כדי לייצר השפעה ארוכת טווח הבנו שאנו צריכים לחבר לתהליך את מנהלי הביניים ולכן רצינו שמנהלי הביניים, מכלל יחידות הארגון, ינחו בעצמם את השולחנות העגולים.

אז איך עשינו את זה?

הכנה, הכנה ועוד הכנה…

כדי ליצור את הנגיעה המדויקת הזאת נדרשה הרבה עבודת הכנה וגיוס של גורמים שונים בארגון לתהליך:

1. התחלנו עם מנהלות משאבי אנוש ביחידות השונות בארגון, שעברו בעצמן את הפעילות וסייעו לנו בדיוק ובהתאמות נוספות של הפעילות לעובדים השונים בארגון. "התאהבותן" של מנהלות משאבי האנוש בפעילות הביאה לכך שהן סייעו לנו מאוד בגיוס מנהלי הביניים להנחיית התהליך.
2. מנהלי הביניים עברו גם הם בעצמם את הפעילות וקיבלו עזרים פרקטיים שסייעו להם להנחות אותה.
3. על מנת לחבר את העובדים לצורך בשינוי הפיקו בארגון סרטון המסביר לעובדים את המשמעויות של השינויים בסביבה העסקית על הארגון.

ולאחר המון עבודת תיאום, שיבוץ, הפקה ואדמיניסטרציה הגענו ליום הפעילות…

להלן תרשים המסכם את תהליך ההכנה:

למרות פרק הזמן הקצר שהוקצה לפעילות עצמה, הצלחנו לבנות פעילות שאפשרה למשתתפים לעבור תהליך המתחיל ברובד הרגשי, זאת על מנת לייצר מוטיבציה לשינוי, ומסתיים ברובד הקוגניטיבי, זאת על מנת להתייחס לצעדים קונקרטיים שצריכים להתבצע ברמות הארגון השונות, כדי ליישם את השינוי.

להלן תרשים של מבנה הפעילות:

אז מה קרה בסוף? – אתם בטח שואלים…

הפעילות נחוותה על ידי העובדים והמנהלים כעוצמתית ומשמעותית, עד כדי כך שבסוף הדיון המשתתפים במרבית השולחנות נעמדו ומחאו כפיים…

העברנו דוח להנהלת הארגון המסכם את הרעיונות שעלו בכל אחד ואחד מהשולחנות.

המפתח המרכזי להצלחה היה, לתחושתנו, החיבור של מנהלי הביניים לתהליך. העובדה שהמנהלים חוו את הפעילות פעם אחת כמשתתפים ופעם אחת כמנחים רתמה אותם לתהליך באופן מלא. מנהלים רבים ניגשו אלינו וציינו כי הם מתכוונים להמשיך את הפעילות ביחידות שלהם, על מנת לוודא קידום ויישום של הרעיונות המצוינים שעלו בדיון.

כמובן שהפעילות הקצרה שתיארנו מהווה את "יריית הזינוק" לשינוי. על מנת לשמור על המוטיבציה שנוצרה בשולחנות העגולים ולתרגם אותה לעשייה מוחשית, יש צורך בפעילות המשך ברמה הכלל הארגונית והיחידתית. אנו מקוות שאכן הארגון ישכיל לעשות כן…

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק שני

טוני מנהל את מרכז המחשבים בו התנדבתי בגאנה. הוא נולד וגדל בגאנה ומעולם לא עבד במשרה ניהולית בעבר.

אנחנו נפגשים מדי יום לישיבות ממושכות, כשהמטרה שלנו היא לצאת עם תכנית עבודה למרכז.

תסכול נוראי – לך תדבר על חזון ויעדים עם אדם שלא יודע מה זה לו"ז שבועי ורשימת מטלות.

אבל היינו חייבים לדבר על חזון ויעדים, כי אין דרך אחרת (מנקודת מבטי המערבית) לנהל נכון מרכז שכל התכלית שלו היא להנגיש ידע לקהילה באמצעות כלים טכנולוגיים.

אז אנחנו יושבים ויושבים, וזה קשה. האנגלית שבפי רצוצה לעתים, והוא בכלל לא רגיל ולא אוהב לשבת במשרד. אני מסביר לאט והוא נע בין עניין והתלהבות לבין שעמום. אבל ממשיכים בכל זאת.

בסופו של דבר הוגדר החזון, ואחרי יומיים גובשו 3-4 יעדים וגם משימות.

עוד שלושה ימים עוברים והוא כבר יודע מה זה גאנט פעילות, ואפילו בנה לעצמו לו"ז פעילות עד סוף שנת 2013. ויש תכנית עבודה שהוא ממש הקליד וחשב עליה בעצמו. ובתכנית משימות, ולכל משימה מדדים, ולצדם הפירוט כיצד נקבעו.

השבועות עוברים, התוצרים כבר בידיים, ופתאום בשבוע השישי לעבודה טוני נעלם.

לא משהו דרמטי מדי, סתם יציאה לחופשה בת שבוע שאחריה הפסיק לענות לטלפונים, לא יצר קשר בעצמו וחדל מלהגיע למרכז המחשבים (אותו הוא מנהל…).

ידעתי שלא קרה לו כלום, אז בהתחלה הייתי אופטימי וקיוויתי שהוא "יתאפס על עצמו". המשכתי לעבוד עם המדריכים, בניסיון להכשירם להיות מסוגלים לפתח בעתיד הכשרות באופן עצמאי (זה המקום, אגב, להודות לרוני סולימני ולמיה פנקס על הסיוע באיתור המודל המתאים לביצוע המשימה המורכבת).

חלפו כשבועיים והאופטימיות שלי הפכה להיות קצת יותר זהירה, ולכן עדכנתי במתרחש את הגורמים הנוספים שליוו את משימת ההתנדבות.

בסופו של דבר, כשכבר לא היה לי על מה לעבוד עם המדריכים, הגיעו גם התסכול, האכזבה וגם הכעס, וביקשתי לקיים שיחה עם הבוס שלו. קיימנו שיחה, והוא היה עדין, נעים וסבלני – הקשיב ורשם. אך הימים המשיכו לחלוף, ואות חיים מטוני – אין.

שבוע לעזיבתי את גאנה, ובאחד הערבים הטלפון מצלצל. זה היה טוני, הוא ביקש להגיע לדירתנו ולסיים לבנות את תיק התקציב לניהול המרכז. נפגשנו ובנינו, ואני תהיתי לעצמי האם יוגשם חזון המרכז והאם תמומש תכנית העבודה.

הפעילות שלי ב"נובה", עמותה בה אני מתנדב אשר מספקת שירותי יעוץ עסקי לארגונים במגזר השלישי, לימדה אותי שימים יגידו – "שלח לחמך על פני המים וביום מן הימים תמצאהו".

ומה אפשר ללמוד מכל זה? אני לקחתי לעצמי שתי מסקנות עיקריות להמשך הדרך:

• לשוני בינתרבותי משקל חשוב בדרך להצלחתו של פרויקט – לא צריך להרחיק עד מערב אפריקה בכדי לחוות את השוני הזה: הנחיית קבוצה של חרדים או עבודה עם פועלות אריזה במפעל בירוחם הן שתי דוגמאות אקטואליות מעבודתי בלוטם בשנה האחרונה, בה עבדתי עם אנשים שמגיעים מתרבות דומה אך שונה. תרבות שונה משמעותה מוטיבציות שונות, סכמות חשיבה שונות ולעתים אף הגיון (ראציונל) שונה – וחשוב מאוד להיות ערים לכך, בעת שותפות בתהליכים של יצירת שינוי ארגוני.
• גמישות מחשבתית הכרחית להצלחתו של פרויקט – אירועים בלתי צפויים ואנשים בלתי צפויים יהיו בכל פרויקט והחוכמה היא כמובן להצליח להשיג את מטרותיו, למרות שהם עומדים בדרכנו.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »