מגזין ארגוני – ערוץ תקשורת ויזואלי בעידן דיגיטלי

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

אנו בעיצומן של ההכנות לכתיבת תכניות עבודה שנתיות ובקרוב נידרש להתחיל לחבר את כלל עובדי הארגון או החברה לאסטרטגיה, לכיווני ההתפתחות, למיקודים וליעדים של 2015. משימה זו מעלה את השאלה איך אנו שומרים את העובדים מחוברים ל"תמונה הגדולה" מעתה ולאורך כל השנה?

מגזינים אלקטרוניים בפורמט אינטראקטיבי, עדכני ומלהיב תופסים תאוצה כערוץ תקשורת אפקטיבי המאפשר לחבר את העובדים לתמונה הארגונית הגדולה. בכדי להחליט על תפקידו של המגזין האלקטרוני בתוך המערך הכולל של ערוצי התקשורת הארגונית, חשוב להבין תחילה את "הפרעות הקשב הסביבתיות" הנגרמות מעומסי המידע. חשבתם פעם כמה מיילים נשלחים בכל יום ברחבי העולם? או כמה זמן אנו מבלים בבדיקת תוכן בטלפון הסלולרי שלנו? נתונים מהתקופה האחרונה מראים ש:

• 50 מיליארד מיילים נשלחים בשנה בכל רחבי העולם
• האדם הממוצע בודק את הטלפון שלו 110 פעמים ביום, כ-9 פעמים בשעה
• עובדים מבלים 2.3 שעות במהלך יום העבודה בקבלת ושליחת מיילים. אם לוקחים בחשבון שהם מחוברים באמצעות מכשירים פרטיים גם למיילים פרטיים, זה עשוי להגיע אפילו ל-5 שעות ביום.

נתונים אלו ממחישים באופן ברור את מתקפת המידע לה אנו נתונים מרגע שאנו פותחים את העיניים ועד שאנו הולכים לישון. האוטומט של רובנו נמצא על סינון מתמיד של מסרונים וידיעות ואנו משקיעים הרבה אנרגיה מצד אחד להיות ממוקדים בעיסוקים שלנו ומצד שני להישאר מעודכנים ובעניינים במה שקורה סביבנו.

הצפת המידע, "או מגיפת מידע" בפי רבים, מהווה אתגר לא פשוט עבור אנשי המקצוע העוסקים בתקשורת ארגונית ואמונים על חיבור העובדים לארגון ולמה שקורה בו. לא פעם מי שצועק "חזק" יותר בערוצי התקשורת מקבל בולטות שאינה קשורה לרמת החשיבות של מה שהוא מתקשר ועובדים מפספסים פיסות מידע חשובות ורוב הזמן לא מצליחים לבנות את הפאזל הארגוני השלם שעוזר לנו להתמקד, לתעדף ולבצע תהליכי קבלת החלטות רלוונטיים למצב.

מגזין אלקטרוני מעוצב, הבנוי נכון, מופק אחת לרבעון ומותאם לסלולרי ולטאבלטים הוא בהחלט פתרון אפקטיבי. הוא מושך את תשומת הלב בעיצובו היפה ובכך מצליח לעבור את מנגנוני הסינון של מרבית העובדים, התשתית הטכנולוגית מאפשרת להנגיש את החומר בצורה שאינה מעמיסה על הקורא ומשאירה בידיו את הבחירה במה ברצונו להעמיק, הוא מאפשר תגובות לכתבות והכי חשוב הוא עקבי ומשלים באופן רציף חלקים בפאזל הארגוני. מסיבות אלו חזר המגזין למרכז הבמה והפך לכלי נוח בידי ההנהלה ואנשי התקשורת הארגונית במאמץ האין סופי לשמר את העובדים מחוברים ומבינים את התמונה הארגונית המלאה, את מה שנעשה ביחידות החברה השונות על מנת לעמוד ביעדים, את הלמה עושים את מה שעושים ובכדי להעלות את תחושות הגאווה והשייכות לאורך כל השנה.

הפקה של מגזין ארגוני מסוג זה מחייבת אינטגרציה בין מספר תחומים ומוצרים: תשתית אלקטרונית, יכולת ניהול מערכת, קבלת החלטות לגבי נושאים שיחזקו יעדים ארגוניים ועסקיים, גיוס אנשים לכתיבת כתבות, יכולת כתיבה מותאמת ואטרקטיבית לקהלי יעד, קריאייטיב, עיצוב ועריכה לשונית.

מהניסיון שנצבר בלוטם בשנתיים האחרונות, מצאנו שישנם מספר מפתחות להצלחה בהפקה של מגזין אלקטרוני, כזה שהעובדים נהנים לקרוא, מעורר גאווה ומחבר אותם לאסטרטגיה הארגונית ודרכי מימושה:

• פורמט מלהיב, אטרקטיבי ו"מזמין" – כזה שמעביר את המידע בדרך ש"קשה לפספס". פורמט עדכני של מגזין אמור ליצור אווירה כיפית ומפתה לקריאה בעזרת סגנון ויזואלי up to date המעביר בויזו'אל חלק מהרעיונות ואת הסיפור הארגוני השלם.
• פורמט מותאם סלולר וטאבלטים – צריכת המידע דרך המכשיר הסלולרי מחוץ לשעות העבודה ו- BYOD – Bring Your Own Device (שימוש במכשירים הפרטיים) הם מהסיבות המובילות לכך שכל נושא התקשורת הארגונית עובר למובייל ולטאבלטים, המאפשרים לעובדים לקרוא איפה ומתי שהם רוצים, רצוי במכשיר שנוח להם.
• אינטראקטיביות – בני דור ה-Y, המהווים שליש מכוח העבודה כיום, ומגמת הצמיחה של הרשתות החברתיות, חיזקו את החשיבות שאנשים נותנים לכך שקולם יישמע ושיוכלו להביע את דעתם לגבי אג'נדות עסקיות וארגוניות שונות. מגזין אינטראקטיבי, המקנה אפשרות להכניס תגובות, תורם לחיזוק הדיאלוג הארגוני במסגרת גבולות ברורים.
• כתיבה ב"גובה העיניים" – אנשים היום מצפים לכתיבה אותנטית שעוסקת בנושאים שבאמת מעניינים אותם ולא בידיעות "מטעם" הארגון. נקודת המבט של העובד הקורא צריכה להיות נקודת המוצא לכתיבה, המסרים ממוקדים, הכותרות מושכות והכתבות צריכות לעסוק במנהלים ובעובדים שעושים דברים אמיתיים ופחות בתדמית הארגון.
• בניית תהליך עבודה מסודר – כדי לייצר את התמונה הגדולה והרציפה לאורך זמן, נדרש לבנות ולהטמיע תהליך עבודה שיגרום לזה לקרות. מניסיוננו בארגונים מצאנו שתהליך העבודה המסודר חשוב, שכן הפקת מגזין מתכללת שיתוף פעולה של גורמים רבים בארגון ומחוץ לו.

ושתהיה לכולנו שנה טובה של תקשורת מחברת, משמעותית ומעצימה!

 

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית מתמחה בפתרונות תקשורת ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

בין שני עולמות – פוסט בהמשכים – חלק שני ואחרון

נכתב על-ידי רותם לב*

בפוסט הקודם סיפרתי על עולם חדש שנחשפתי אליו, עולם ה- Second Life ונשארנו עם סימני שאלה רבים: מהו קצב אימוץ  ה-Second Life? האם הגיע כבר ל"מסה קריטית"? האם ה-SL רלוונטי לארגונים? אילו ארגונים כבר משתמשים ב-SL? האם יכול לסייע ללמידה בארגונים?

מחקר קצר ברשת מעלה כי ב-Second Life משתמשים כבר מספר שנים ארגונים חדשניים, שנכנסים לקטגוריות הראשונות של המאמצים על פי "מודל אימוץ הטכנולוגיה", כמו CNN שהקימה ב-SL דסק חדשות, לסוכנות רויטרס היה נציג פעיל שם, חברת ריבוק מאפשרת למשתמשים לנעול את נעליה בחינם בעולם ואף להזמין את אותם דגמים בדיוק אליהם הביתה, חברת ניסאן מאפשרת לקחת את מכוניותיה לסיבוב, ג'ון אדוארדס – מועמד בבחירות לנשיאות בארצות הברית 2008 הקים בעולם מטה פיקוד ועוד. לפי רוג'רס (2005), החדשנות מתרחשת בארגונים כאשר אנשי מפתח מעטים עם עמדות גבוהות של כוח בתוך ארגון מאמצים את הטכנולוגיה החדישה.

בחלק השני של ההרצאה, כשנחשפנו ליכולות המגוונות והרלוונטיות של Second Life לארגונים, קפצנו כולנו על עקומת "מודל אימוץ הטכנולוגיה" מ"מתעכבים" ל"מאמצים מוקדמים". בהתחלה נחשפנו ליכולות הטיפוליות של ה-SL: בצבא ארה"ב קיים טיפול בחיילים פוסט טראומתיים (PSTD) באמצעות ה-SL כאשר מתרגלים עם החיילים את הסיטואציה הטראומתית ובצעדים איטיים עוברים איתם לתגובה, לדוגמה: מעבר מהימנעות ליצירת מגע וכד', תוכלו להרחיב במאמר שפורסם בירחון הבריאות של צבא ארה"ב.

 לאחר מכן נחשפנו ליכולות הרלוונטיות לארגונים, החל מימי אוריינטציה לעובדים חדשים, דרך תכנית לשותפי מכירות בסיסקו, קורס מנהיגות ב-IBM ועד כאן אצלנו בארץ – באמדוקס משתמשים ב-SL לפגישות עבודה וירטואליות ולקואוצ'ינג.

מה שיצר את אימוץ רעיון ה-SL בקירבנו היה בעיניי הבנת היתרונות היחסיים של ה- SL מעבר לטכנולוגיות מדור קודם. ברעיון בלטו שלושה יתרונות מרכזיים:

1. סימולציות עשירות בפרטים ובתשתיות תלת-מימד המאפשרות קירבה רבה יותר למציאות
2. יכולת אפיון ושליטה גבוהה של המשתמש על היצגן האישי שלו
3. תיעוד מלא של כל המתרחש בסימולציה

שלושת היתרונות הנ"ל משמעותיים מאד ללמידה בארגונים, יוצרים "העברה" איכותית וידידותית יותר ממעבדת הלמידה לשטח היישומי בארגונים, תוך רמת הזדהות רבה יותר של המשתתף בסימולציה ומחויבות רבה יותר להפקת הלקחים ממנה. כל אלו יכולים לטייב ולייעל את תהליכי הלמידה בארגונים, תוך הגדלת סל היכולות הארגוני.

החלק שמעניין אותי במיוחד הוא הגלישה בין שני העולמות והתכתבות של ה-Second Life עם ה-Real Life; אני חושבת לדוגמה, על מערכת ניהול לקוחות (CRM) שמתעדת התנהלות עם לקוח ומזרימה אירועים שאירעו במציאות לתחקור ב-Second life בסביבת הכשרה לאנשי מכירות / שירות לקוחות שמתרחשת בו זמנית.  גלישה שכזו בין העולמות תאפשר רמת עדכון ורלוונטיות גבוהה במיוחד של ה-Second life. הגלישה הקיימת היום בין העולמות היא באמצעות משקפי virtual reality שבאמצעותם ניתן להיפגש לפגישת עבודה עם אנשים ממקומות פיזיים שונים ב-Real Life ובאמצעות המשקפיים הם רואים ומתקשרים עם יצגנים (אווטארים) של אנשים ב-Second life, בין שני עולמות הלכה למעשה!

* רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם

Read Full Post »

היעדרויות עובדים – עדיין על סדר היום?!

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בשנים האחרונות הסוגיה של היעדרות עובדים נדחקת לשוליים וזה כמעט לא לגיטימי לעסוק בה. למרות זאת, היעדרות עובדים השפיעה תמיד וממשיכה להשפיע ישירות על מידת היעילות בארגון ויש לה משמעות כלכלית ברורה. על פי סקר CBI, העלות השנתית של היעדרויות עובדים בשנת 2011 לכלכלה באנגליה היא 17 ביליון ליש"ט.

אנו רואים כי נושא ההיעדרויות עדיין נמצא על סדר היום של מנהלי מש"א, אך נוטה להופיע בהקשרים חדשים, אשר יפורטו בהמשך.

בחודש יולי 2012 ביצענו סקר בנושא היעדרויות עובדים, בקרב מנהלי מש"א ממגוון רחב של ארגונים בישראל. 74 מנהלי מש"א השיבו לסקר, אשר יצא בשיתוף פעולה של לוטם סנסינג, חבר הון אנושי, חבר ITR וסינריון.

השוואת ממצאי הסקר שערכנו לבנצ'מרק אירופאי מעידה כי העובד הישראלי דומה לעובד האירופאי בכמות ההיעדרויות הבלתי מתוכננות שלו ממקום העבודה. אחוז ההיעדרויות הבלתי מתוכננות בישראל הוא בין 2.5% ל-5% מסך הנוכחות. בנוסף, עולה כי בארגונים גדולים (מעל 500 עובדים) כמות ההיעדרויות הבלתי מתוכננות גבוהה במקצת, ביחס לארגונים אחרים במשק הישראלי, וזאת בדומה למקומות אחרים בעולם. הטענה היא כי בארגונים גדולים הפרט מרגיש שהיעדרותו פחות מורגשת ויש יותר נטייה להסתמך על עמיתים בעת היעדרות. יתכן גם כי בארגון גדול תחושת מחויבותו של העובד כלפי ההנהלה פחותה יותר.

מה עשוי להשפיע על היעדרויות העובדים:

• Employee Engagement: מחקרים מראים בבירור כי עובדים בעלי "מעורבות" (Employee Engagement) נמוכה נעדרים יותר ממקום העבודה. נתון זה גם עולה מממצאי הסקר שערכנו – בישראל העובדים שהינם פחות שבעי רצון, נעדרים יותר מאשר יתר העובדים. על כן, תוכניות לשיפור "מעורבות העובדים" עשויות להביא, בין היתר, להפחתה ברמת ההיעדרויות.

• תוכניות לקידום הבריאות הגופנית והנפשית של העובדים: נהוג להבחין בין היעדרויות מתוכננות לבין היעדרויות בלתי מתוכננות. בעוד שהיעדרויות מתוכננות כוללות ימי חופשה או קורסים מתוכננים, מרבית ההיעדרויות הבלתי מתוכננות נובעות מימי מחלה. בשנים האחרונות מתייחסים לא רק להיעדרויות עובדים בגין מחלה, אלא למשמעות של נוכחות עובדים הנמצאים בחוסר תפקוד בשל מחלה פיזית או נפשית. תופעה זו  מכונה Presenteism והיא קשה יותר למעקב, לעומת היעדרות עובדים. השכיחות הגוברת של מחלות נפשיות, דוגמת דיכאון וחרדה, תובעת מחיר מאנשים ומארגונים ויש צורך  להתמודד עמה, על אף הרגישות הרבה של הנושא. לפי Harvard School of Public Health, עד שנת 2020 דיכאון יהיה הגורם מספר שתיים אחר מחלות לב לחוסר יכולת תפקוד של עובדים ולשם דוגמא, ההפסד הכלכלי עבור כלכלת קנדה הנובע ממחלות נפש צפוי להיות כ-30 ביליון דולר בשנה. נתונים אלו מספקים הסבר לעיסוק הגובר של מש"א בתוכניות לקידום הבריאות הנפשית והפיזית של העובדים. תוכניות אלו מסייעות בהפחתת היעדרויות והפסדים כלכליים הנגרמים בגינן, תוך שהן מספקות מענה חשוב לצרכי העובדים.

• גמישות במסגרת התפקיד ובשעות העבודה: גמישות לעובד נמצאה כמגבירה יעילות, מעורבות עובדים (Engagement) ובריאותם (SHRM’s HR Trend Book, 2012). בנוסף, הגמישות במסגרת העבודה מפחיתה את כמות היעדרויות העובדים (ACAS). בארה"ב, גמישות במסגרת התפקיד ושעות העבודה כבר איננה מותרות, אלא הופכת לנורמה. 40% מהמעסיקים בארה"ב כבר מאפשרים לצוות לעבוד שלא ממקום העבודה חלק מהזמן ו-20% מהעובדים בארה"ב מוגדרים כ-Telecommuters, העובדים לפחות יום בשבוע מהבית. הדרישה לגמישות בעבודה מאפיינת במיוחד את דור ה-Y, התופס פלח הולך וגדל משוק העבודה. בנוסף, דרישה זו היא בעלת חשיבות עבור הורים עובדים ובמיוחד עבור אמהות לילדים צעירים.

לסיכום –

בריאות העובד וגמישות העסקתו הם כבר לא רק NICE TO HAVE, אלא הם בעלי השפעה כלכלית ואנושית גבוהה. הם מייצרים שיפור במעורבות העובדים (Engagement) וכן מפחיתים את כמות ההיעדרויות. אני מאחלת לכולנו שתהיה לנו שנה של הרבה בריאות ותשוקה לעבודה!

לחץ כאן לקישור לתוצאות הסקר.

*רוניטל רובינשטיין היא מנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

סוגיות מרכזיות בהטמעת תהליך הערכת ביצועים

נכתב על ידי ענבל פריד*

אחת השאלות המרכזיות העומדת בבסיס הטמעה של תהליך הערכת ביצועים בארגון היא "איך בונים תהליך אפקטיבי, מותאם לארגון, אשר יוצר איזון בין הצרכים של הארגון לבין המשאבים של המנהלים"?

בפוסט זה אתמקד במספר סוגיות החוזרות על עצמן ומעסיקות את מרבית מנהלי משאבי האנוש, בבואם לבנות או לשפר תהליך הערכת ביצועים:

1. העיתוי – מהו הזמן המתאים ביותר לביצוע התהליך?

פעמים רבות בפגישות ובהדרכות למנהלים, מסתמן שהתשובה היא "לא עכשיו": הארגון נמצא בדיוק לפני שינוי ארגוני או באמצע או אחרי…, עובדים לא יודעים מי המנהל שלהם…, המצב כרגע לא יציב…, אנחנו בתקופת עומס… וכדומה.

ישנה חשיבות לתכנון מראש ולמתן מענה לתגובות אלו, למשל, באמצעות שינוי תאריכים ביחידות מסוימות, התאמת התהליך ליחידות בהן מנהלים התחלפו לאחרונה וזיהוי מקומות בהם תגובה כזו מבטאת התנגדות וטיפול במקור ההתנגדות. יחד עם מתן המענה המותאם, במקרה הצורך, מומלץ להטמיע את התהליך כתהליך שנתי בסוף שנה/תחילת שנה, על מנת לייצר נקודת זמן יציבה למתן משוב על השנה שחלפה ולהגדרת ציפיות ויעדים לשנה שתבוא.

2. כיצד בונים את התהליך והכלי המתאימים והאפקטיביים ביותר לארגון? כיצד מוודאים שהתהליך יענה על המטרות וישמש ככלי טוב עבור המנהלים?

על מנת לטפל בסוגיה זו, רצוי להגדיר תחילה במדויק את הצרכים ואת מטרות התהליך. לארגונים שונים ישנן מטרות שונות לביצוע תהליך הערכה ומשוב (בסיס לשיחת משוב, הטמעת תרבות ארגונית וערכים, חיבור לתגמול ולבונוסים, זיהוי מצטיינים, איתור טלנטים, איתור צרכי הדרכה וכדומה). התהליך והכלי חייבים לתמוך במטרות ובצרכים שהוגדרו, זאת באמצעות שאלון מותאם לארגון. מבנה השאלון מגדיר על מה המנהלים מעריכים, כך שהפרמטרים שיש בשאלון צריכים להיות רלוונטיים לתפקידים בארגון, לתמוך בצרכים של הארגון ולהתבסס על ערכים ארגוניים או כישורי ליבה אשר הוגדרו בארגון. ערכים או כישורים אלו הינם ייחודיים לתפקידים ולמאפייני הארגון והם מכוונים להתנהגויות הרצויות.

על סמך הערכים, כישורי הליבה או ההתנהגויות הרצויות, ייבנה שאלון מותאם לארגון. כך, למשל, חברת הייטק גלובלית המצויה בצמיחה תרצה שעובדיה יוערכו על מימדים של עבודה בעומסים, קביעת סדרי עדיפויות, עבודה בצוותים מטריציוניים וכדומה. לעומת זאת, ארגון אשר מרבית עובדיו הם אנשי שירות ומכירות ירצה שעובדיו יוערכו על מתן שירות איכותי ואדיב, זיהוי הזדמנויות מכירה, זיהוי צרכי לקוחות וכדומה.

מומלץ, במיוחד בתהליך ראשון, לתקף את ההתנהגויות הללו ואת השאלון מול מנהלים בארגון. תיקוף זה מאפשר להבין האם השאלון מכיל את מכלול ההיבטים הרצויים להערכה. שיתוף המנהלים בשלב זה יסייע גם ברתימתם להמשך התהליך.

3. יצירת דיפרנציאציה בארגון וטיפול בסוגיית הסובייקטיביות –

במידה והתהליך אמור לשרת מטרות ארגוניות כדוגמת זיהוי הטאלנטים, מתן בונוסים ותגמולים, תוכניות פיתוח ושימור וכן הלאה, חשוב לטפל בסוגיית יצירת הדיפרנציאציה בין העובדים. במילים אחרות, יש לוודא שהתהליך מאפשר זיהוי של המצטיינים בארגון והעובדים החלשים, לצד נטרול הטיות של מעריכים (מנהלים מקלים לעומת מחמירים). סוגיות אלו נדונות, בדרך כלל, בהנהלת החברה, שם מתקבלות ההחלטות על אבני הבניין המרכזיות של מטרות התהליך ומכאן נוצרת גם מחויבות המנהלים לתהליך.

על מנת לוודא שהמנהלים מבצעים את התהליך באופן מיטבי, יש צורך לתת להם את הכלים וההכשרה הרלוונטית – הסבר על סולם ההערכה, על המימדים בשאלון, על משמעות הציונים, על הטיות ההערכה הנפוצות ועל דרכי ההתמודדות איתן.

במקביל, חשוב ליצור מנגנונים שונים ליצירת דיפרנציאציה ולטיפול בהטיות. שני מנגנונים נפוצים (המושתתים על תפיסות מקצועיות שונות) הינם: נרמול ציוני המעריכים – נטרול הטיות של מנהלים מקלים לעומת מחמירים, באמצעות מניפולציה סטטיסטית המציבה את כל המנהלים על סולם אחיד עם ממוצע וסטיית תקן אחת. יצירת התפלגות רצויה בארגון – הגדרת פעמון התפלגות ציונים ארגוני המחייב את כל היחידות בארגון ליצור את אותה התפלגות בין העובדים.

שימוש במנגנונים אלו מאפשר עבודה עם הנתונים ברמה הארגונית, השוואה בין עובדים ביחידות שונות ושימוש בנתונים לתהליכים רוחביים ולקבלת החלטות. יחד עם זאת, הוא קשה יחסית להטמעה וליישום, מנהלים עשויים להרגיש כי "כובלים את ידיהם" והוא עלול ליצור עיוות של ההערכות המקוריות.

4. סוגיית ההמשכיות והתוצרים – האם התהליך מסתיים לאחר שיחות המשוב? האם ניתן או רצוי להופכו לתהליך שוטף ומה ניתן ללמוד או לעשות עם הנתונים לאחר תהליך ההערכה?

הדינמיות וחוסר הוודאות המאפיינים ארגונים כיום, לצד מאפייני דור ה-Y המהווים כיום שליש מכוח העבודה (ובארגונים רבים אחוז גדול מכך), מחייבים חשיבה נוספת על האופן בו ניתן להפוך את התהליך לתהליך "חי".

ניהול תהליך "חי" יכול להיעשות באמצעות בניית תהליכים משלימים לתהליך ההערכה השנתי, למשל, תהליך חצי שנתי של מדידת היעדים והצבת יעדים רלוונטיים נוספים, מתן משוב חצי שנתי או רבעוני, ביצוע תהליך של משובים שוטפים בהתאם לשלבים שונים במחזור חייו של העובד (התחלה, קידום) ועוד.

כמו כן, ניתן להשתמש בנתונים העולים מההערכות לניתוח ארגוני והפקת תובנות (ראו פוסט בנושא), לאיתור הטאלנטים בארגון, לפיתוח עובדים בהתאם לביצועים ולפוטנציאל שלהם (ראו פוסט בנושא), למיפוי וטיפול בעובדים עם סיכוני עזיבה, לאיתור צרכי הדרכה וכן הלאה.

 

הסוגיות אשר הצגתי הינן רק חלק מהסוגיות אשר מעסיקות מנהלי משאבי אנוש בבואם להטמיע תהליך הערכת ביצועים בארגון. סוגיות נוספות שעולות הינן: כיצד רותמים את המנהלים לתהליך? אלו הדרכות יש לבצע למעריכים? האם גם המוערכים זקוקים להדרכה? מהי סקאלת הציונים הנכונה לארגון? האם משלבים גם הערכה של העובד את המנהל בתהליך? ועוד שאלות רבות, קטנות כגדולות.

לסיכום, חשוב לזכור כי תהליך הערכת ביצועים הינו תהליך אשר דורש משאבים לא מועטים מהארגון ועל כן חשוב:

1.      להגדיר היטב את מטרות התהליך והתפוקות הרצויות.

2.      לחבר ולרתום את המנהלים והעובדים לתהליך (בשלב בניית התהליך, ביצועו ולאחריו).

3.      להכשיר היטב את המעורבים בתהליך.

4.      ליצור מעורבות גבוהה של משאבי אנוש, לצד אחריות של המנהלים.

5.      לבנות תהליכים משלימים, אשר ייצרו המשכיות לתהליך.

6.      ולבסוף, לבנות תהליך וכלי אשר יתנו את המענה הטוב ביותר לצרכים ולמטרות.

 

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »

הרהורים על קירקפטריק… או איך נהניתי לענות על שאלה בבחינה

נכתב על ידי לירון ברששת-פיקר*

לא מזמן הייתה לי בחינה במסגרת הסמסטר האחרון ללימודי תואר שני בהתנהגות ארגונית.
אחד הנושאים בבחינה היה למידה בארגונים. למרות שבחינות הן דבר מתיש ולרוב גוררות עמן את חובת השכחה דקה מיד לאחר שמגישים אותן (אפרופו אפקטיביות של למידה…), הייתה שאלה בבחינה שפשוט נהניתי להשיב עליה כאשת למידה.
השאלה עסקה בבחינת האפקטיביות ובמודל של קירקפטריק – המודל המוכר בעל 4 השלבים, שלאחר מכן הוסיף לו פיליפס את השלב החמישי (למרות שיש שיגידו שהשלב של פיליפס הוא מודל בפני עצמו).

המרצה יכל לשאול בפשטות ובאופן לקוני משהו בסגנון של: "פרט את עיקרי המודל ואת חשיבותו ללמידה ארגונית" ואז הייתי מסתפקת בפירוט מרכיבי המודל – למי שלא זוכר – להלן תזכורת:

המרצה שלי, לעומת זאת (שגם הוא מעולם הלמידה), גרם לנו לחשוב ושאל:
מהו לדעתך השלב החשוב ביותר במודל של קירקפטריק?
אין דבר יותר מאתגר מאשר שאלות שאין עליהן "תשובת בית ספר".
תמיד הסתכלתי על המודל כמדורג ולכן התשובה המיידית היא להגיד שהתוספת של פיליפס – ROI  – היא כמובן החשובה ביותר (טיפוסי לבת דור ה-Y, אשר נמצאת בחיפוש מתמיד אחרי השורה התחתונה…).
האומנם? הסתכלתי שוב על השלבים ושאלתי את עצמי: בכמה תהליכי למידה שפיתחת כללת גם הערכת אפקטיביות כחלק אינהרנטי מהתהליך?
עניתי לעצמי (עם יד על הלב) שמעט מאוד.
מדוע? הרי אין לי ספק שזה חשוב. החלטתי שהשלב שבו אני עוצרת בדרך כלל, ולא רק אני, הוא יהיה השלב החשוב ביותר בעיניי, כמובן אחרי שאענה לעצמי למה דווקא בו אני עוצרת.
מאחר והבחינה נסרקה – להלן תשובתי האותנטית היישר ממנה:
"השלב החשוב ביותר, בעיניי, הוא השלב השלישי – יישום, משום שזהו השלב שבו בדר"כ מפסיקים לבדוק את האפקטיביות של רוב התהליכים.
השלב הראשון הוא ברמת החוויה ושביעות הרצון, ולרוב נבדק ע"י אותו משוב ידוע שזוכה לציונים גבוהים בשל "אפקט ירח הדבש" המאפיין אותו. בשלב זה, אם כך, ניתן לצפות רק להצהרה כי חייהם של המשתתפים השתנו בעקבות ההדרכה ושממחר הם יעשו דברים אחרת (למעשה, הדבר היחיד שניתן לצפות מהלומדים בסיום יום הדרכה הוא רק הצהרה).
השלב השני – למידה, כבר לוקח אותנו צעד קדימה ובודק מהו הידע שנרכש. לרוב בודקים זאת ע"י בחינה (וגם כאן הבדיקה נעשית בדר"כ זמן קצר לאחר סיום ההדרכה).
אם גם המשוב וגם הבחינה זוכים לציונים גבוהים, כולם יוצאים מרוצים וכאן ברוב המקרים ייפסק התהליך.
אך דווקא אותו מעבר מהשלב השני לשלב השלישי – הפיכת הידע הנרכש לידע יישומי ותרגומו להתנהגות, מתפספס בבחינת האפקטיביות. אחת הסיבות לכך היא ששלב זה שייך לטווח הסיזיפי, המוכר לכולנו כטווח הארוך.
והלא בזה טמון הערך המוסף שהופך הדרכה במובנה הפשוט ללמידה! שכן מעצם הגדרתה למידה היא "שינוי קבוע בהתנהגות כתוצאה מניסיון".
על השלב הזה בדיוק דיבר פיטר סנג'י עוד ב-1997 כשתיאר את הארגון הלומד (ואולי זו גם הסיבה שעדיין לא כל הארגונים השלימו את המעבר מארגון מדריך לארגון לומד).
רק אחרי ששלב זה יתקיים נוכל לדבר על מודלים מתקדמים יותר עם נוסחאות ובדיקת רווח וסיפוק השורה התחתונה, שבהחלט חשובה, אך חשובה גם הדרך ומה השגנו. יתרה מכך, זו חובתנו כאנשי למידה להקפיד לא לעזוב בשלב השלישי.
זה מה שהופך אותנו מעוד מחלקה בארגון לשותף אסטרטגי!".

אז איך אתם הייתם עונים על השאלה, אם זו הייתה הבחינה שלכם?

לירון ברששת-פיקר היא מפתחת למידה והדרכה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לירון

Read Full Post »

מה ניתן ללמוד על משחקי מנהלים ולמידה מקוונת ממשחקי מחשב?

נכתב על ידי דותן קסטרו*

בהמשך לפוסט הקודם, אני רוצה לשוב ולעדכן אתכם בתובנותיי מהכנס האירופאי השישי של פסיכולוגיה חיובית במוסקבה, בו הצגתי והשתתפתי לפני כחודש.

באחד הסשנים הוצגה הרצאתו של ריצ׳רד ראיין, ממובילי תיאוריית המוטיבציה SDT. ההרצאה עסקה בזיהוי המוטיבציות של אנשים למעורבות במשחקי "וידאו" (נשמע מיושן אפילו לכתוב את זה) ובמשחקי אונליין. לטענת החוקרים, אנשים משחקים במשחקי אונליין לא רק בשל ההנאה שהמשחק מסב להם, אלא בעיקר בשל סיבות מוטיבציוניות אחרות. הסיבות האלו הן שקובעות עד כמה אנשים יתמידו להשתתף במשחק.

הבנה טובה יותר של המוטיבציה של אנשים לשחק במשחקי אונליין, יכולה להוות בסיס רלוונטי לעיצוב ותכנון תהליכי למידה ומשחקי מנהלים מקוונים. הרציונל לכך הוא שיישום העקרונות של משחקי מחשב מקוונים, המייצרים מעורבות גבוהה של האנשים במשחק, יכול לסייע בהגברת המעורבות של הלומדים בתהליך הלמידה. ולהבדיל מהמשחקים המקוונים, שבהם ישנה מידה של שימוש יתר (אחד מעשרה שחקנים סובל משימוש יתר במשחקים), אין חשש אמיתי שאנשים יתמכרו ללמידה…

אם כך, מהן הסיבות הנוספות למידת המעורבות הגבוהה של שחקנים במשחקים אלו, מלבד אלימות והנאה? לטענת החוקרים, משחקים אלו מספקים מענה לשלושה צרכים פסיכולוגיים בסיסיים:

1. מיומנות – אנשים חווים שהם משתפרים, לומדים, הופכים טובים יותר ומצליחים להתקדם בדרגות המשחק.
2. אוטונומיה – במשחקים אלו יש לאנשים חוויית בחירה. למשל, בבחירת האווטאר, במאפיינים שלו, במה ניתן לעשות עם הדמות במרחב הוירטואלי ועוד.
3. שייכות – אנשים חווים מידה של קשר לדמויות ולשחקנים אחרים במרחב, מתאגדים, פועלים ביחד ועוד.

מה ניתן ללמוד מכאן על פיתוח משחקי מנהלים ומערכות למידה מקוונות, שיערבו אנשים בלמידה? לטענת החוקרים, עיצוב ותכנון מערכות המבוססות על עקרונות אלו של חוויית שיפור מיומנות, חוויית בחירה ואוטונומיה בתהליך הלמידה וחווית שייכות (למשל, באמצעות חיבור הדוק  למודרכים אחרים ולמידה חברתית), יזמינו מרחב למידה שבו המודרכים ילמדו יותר, ייהנו יותר ויתמידו יותר בתהליך הלמידה.

*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

Read Full Post »

תקשורת בארגונים בעידן הרשתות החברתיות

נכתב על ידי יעל אלפר*

בעידן בו דור ה-Y מהווה כמעט שליש מכוח העבודה, אם תאפשרו לקולות העובדים להישמע על במות בתוך הארגון הם יימנעו מפטפוט יתר מחוץ לכותלי החברה ברשת הכלל עולמית.

מרבית העובדים כיום "מחוברים" כמעט 24 שעות לרשתות חברתיות דרך מחשבים או באמצעות הטלפונים החכמים ומרגישים צורך עז להשמיע את קולם ולנסות להשפיע באמצעות דיאלוג חברתי. זה רק עניין של זמן עד שלא תהיה לארגונים ברירה והם יאלצו ללמוד לנהל שיח כלל ארגוני אותנטי במרחב הדיגיטלי של החברה ולדאוג שהקולות המרובים הללו יהפכו למקהלה שמפיקה הרמוניה נעימה ולא צורמת.

אם לא השתכנעתם בנימוק האין ברירה, אז החדשות הטובות הן שלחברות יש גם מה להרוויח מהשקעה בניהול השיח הארגוני במרחב הדיגיטלי. אלו שני המסרים המרכזיים שעולים מהחברות שנבחרו להציג את פעילותן בתחום הרשתות החברתיות בכנס REGAN בו השתתפתי, שנערך לאחרונה בשיקגו.

בין הערכים המוספים שחברות יכולות להפיק מההתעסקות בדיאלוג דיגיטלי:

• פתיחת מרחב לדיאלוג מייצרת את התחושה שההנהלה נותנת אמון בעובדים שלה שינהלו שיח רציני.
• בנייה של קהילה פנים ארגונית עם קשרים מחזקת את המעורבות ודרכה את החיבור של העובדים לחברה.
• "לתת להם על מה לדבר" – מתן מידע לעובדים גורם לעובדים לעזור במיצוב המותג של החברה כמעסיק וכספק במסגרת פעילותם ברשתות החברתיות החיצוניות.
• קשר בלתי אמצעי של חברי ההנהלה עם העובדים – "ההנהלה הבינה שהיא לא יכולה להגיע  למעל 1000 סניפים וזה הערוץ שבו היא יכולה להרגיש את השטח ולהיות בקשר עם אחרון העובדים".

 לקריאת המאמר השלם ולרשמים מהכנס.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

למידה והדרכה בעידן של שינויים – רשמים מכנס ההדרכה והלמידה ה-2 במכללה למינהל

נכתב על ידי לירון בר-ששת, אירית למפרט ואמיר אהרון*

למידה בעידן של שינויים הוא אתגר עמו מתמודדים ארגונים ברחבי העולם בעשור האחרון. לאור עובדה זאת, דן הכנס האחרון במכללה למינהל בכמה היבטים הנוגעים לתפיסת הלמידה וניהולה בארגון. כיועצים בתחום הלמידה נכחנו בכנס. לפניכם הרשמים המרכזיים שלנו ממנו.

הכנס ניסה לבחון 4 מתחים המאפיינים את עולם הלמידה וההדרכה בימים אלו:

מהירות – איכות

אינדיבידואליזם – קולקטיביזם

לוקאליזציה – גלובליזציה

פיזור אחריות – ריכוז אחריות

אם לבחון מעיניים של יועצים, אז אופן הצגת הדילמות – ע"י משחק אינטראקטיבי של שליחת SMS והצבעה במייל – האפיל במשהו על הדילמות עצמן, ושם אותן כרקע למשחק עצמו שהפך לעיקר. אך דווקא אותו תרגיל אינטראקטיבי חידד את אחת הנקודות המשמעותיות בלמידה "בעידן של שינויים". התרגיל ניסה לספק את הצורך להשתלט על אינספור מסיחי הדעת ולייצר גירוי מספיק חזק (כזה הנדרש לבני דור ה-Y), והציג טכנולוגיה עכשווית היכולה לתרום ללמידה בארגונים של היום. וכאן נחשפו פערי הדורות בין אלו שהצליחו להשתלט מהר מאוד על עניין ההצבעות עם טלפונים חכמים ולפטופים, לבין אלו שעצרו שוב ושוב את התרגיל כדי לנסות ו"להשיג" את הטכנולוגיה ולעמוד בקצב. "מתח טכנולוגי" או "מתח בין דורי" זה לא הוצג בכנס, אך בלט מאוד עם פתיחתו.

המשחק המחיש את הנקודה שככל שדור ה-Y  גדל בארגונים, גם הלמידה, שאמורה להיות תהליך של שינוי קבוע בהתנהגות כתוצאה מניסיון, הופכת ליותר ויותר אינטראקטיבית, קצבית וכמספקת מענה להפרעות קשב.

בנוסף, אנחנו כבר לא "מקומיים" בלבד. כולנו שייכים לאותו כפר גלובאלי שבו מסמסים, מצייצים ועושים "לייק". בכפר שכזה גם על הלמידה להתאים את עצמה, לצאת מהמסורתיות, להתרחב לעולמות חדשים ולהפוך מסלע איתן ומוצק ל"נהר", דימוי בו השתמשה ד"ר שושי חן שהציעה להרחיב הגדרה זו ולהופכה לפחות מסורתית:
"למידה היא תהליך רב מימדי הבא לידי ביטוי בשינוי האדם / אנשים ומשפיע על האופן בו הם תופסים את העולם ומגיבים אליו בהתאם".

אתגר הלוקאליות לעומת הגלובליות בארגונים, מקבל מענה במושג ה"גלוקאלי". שימוש באותן פלטפורמות ותפיסות למידה גלובליות הן מצוינות ויכולות לחסוך משאבי פיתוח יקרים לארגון, אך ההתאמות חייבות להיעשות על ידי מנהלי ההדרכה ומובילי הלמידה בארגון, על מנת למנוע ציניות, תסכול ואי שיתוף פעולה מצד העובדים.

אחד הדיונים המעניינים בכנס עסק בדילמה שנוגעת, לדעתנו, בתפיסת התפקיד של מנהל הלמידה, אך יכולה גם להצביע על תרבות ארגונית וערכים של הארגון. הדילמה עוסקת באחריות ללמידה – האם היא על מובילי הלמידה בארגון (מנהלי הדרכה וכו'), או שמא על העובדים עצמם? כמובן שהתשובה נמצאת אי שם באמצע – בין העובדים לבין מובילי הלמידה, אך נחשפנו גם לתפיסת אחריות הגורסת כי רוב כובד האחריות מונח על כתפי העובדים, החל מהעלאת הצורך באופן יזום ועד להגעה למפגשי למידה ללא זימון ממנהל ההדרכה.

קצרה היריעה מלהציג את כל תכני הכנס, אך אם לסכם את התובנה המרכזית שעולה ממנו, אז "בעידן המודרני" (או בשנים האחרונות לכל הפחות), אנו נחשפים למתחים ודילמות בתחום הלמידה, הנובעים בעיקר משינויים טכנולוגיים משמעותיים. אותם שינויים מטלטלים אותנו בין הרצון לגעת באינדיבידואל לבין הצורך להיות יעילים בהדרכות, בין להיות כמו כולם בכפר הגלובלי לבין למצוא את הייחוד שלנו ולהשתמש בו ללמידה, בין עמידה בקצב המהיר של דור ה-Y לבין להיות איכותיים ואפקטיביים.

מוביל הלמידה בארגון אינו יכול עוד לשבת על זרי הדפנה (או על זרי התל"מ ואלפ"ה) וחייב לנוע באותו קצב, מהירות וגמישות של הקידמה, להתחדש כל הזמן, ובעיקר להתאים עצמו ולהפתיע את קהל היעד.

ונסיים בברכת חג שמח ואביב של התחדשות ולמידה לכל קוראינו!

*לירון בר-ששת היא מפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לירון

*אירית למפרט היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על אירית

*אמיר אהרון הוא יועץ ארגוני ומנהל פרויקטי למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על אמיר

Read Full Post »

תמורות במשאבי אנוש – ממצאי הסקר השנתי על תפקיד משאבי אנוש

נכתב על ידי דותן קסטרו ורוניטל רובינשטיין*

תקופה זו מאופיינת בשינויים מתמידים וניצבת בסימן מגמות חדשות, דוגמת המחאה החברתית, מרכזיותן של הרשתות החברתיות, העלייה באחוז המועסקים מדור ה-Y וההאצה הטכנולוגית. כל זאת בנוסף לשינוי המתמשך בתפקיד משאבי אנוש הנתפס כיום כשותף אסטרטגי ועסקי, אשר מצופה ממנו להביא ערך כלכלי לארגון.

במהלך חודשים נובמבר-דצמבר 2011, נערך סקר מש"א השנתי שמטרתו לזהות את התמורות הללו בתחום. על הסקר השיבו 62 מנהלי מש"א, ומיעוטם מנהלים, ממגוון מגזרים במשק הישראלי. הסקר בחן את תחומי הפעילות הנוכחיים והעתידיים של משאבי אנוש, והתמקד בנושא של משאבי אנוש בשינוי. להלן ממצאים בולטים שעלו מהסקר:

1. משאבי אנוש כשותף אסטרטגי:

הסקר מראה על מגמה מתמשכת שקיבלה ביטוי גם בסקר של 2010, לגבי תפיסת תפקיד מש"א כשותף אסטרטגי ועסקי בארגון. מההשוואה לסקר 2010 אף עולה כי הציפייה ממשאבי אנוש בהוספת ערך כלכלי לארגון חלחלה מרמת המנהלים וההנהלה לעבר אנשי מש"א.

חמשת הכישורים החשובים ביותר למנהלי מש"א בכירים בישראל בהשוואה לבנצ'מרק גלובלי:

• הכישור החשוב ביותר עבור מנהלי מש"א בכירים הוא הבנה אסטרטגית.  
• בהשוואה לבנצ'מרק גלובלי, בישראל מיוחסת חשיבות רבה במיוחד להבנה העסקית והארגונית של מנהלי משאבי אנוש בכירים. המידה בה מנהלי משאבי אנוש בישראל נדרשים להבנה עסקית דומה, ואף גבוהה, מזו הנדרשת בשווקים מתפתחים וזאת בהשוואה לצפון אמריקה.
• בניגוד לסקר 2010, ב-2011 אנשי מש"א תופסים את עצמם לא רק כמושפעים מסדר היום העסקי, אלא כמשפיעים עליו ותורמים לו. בעוד שב-2010 הערכות המנכ"לים את הציפייה ממש"א בהוספת ערך כלכלי לארגון היו גבוהות משמעותית מהערכות אנשי מש"א, ב-2011 פער זה הצטמצם לחלוטין.

 2. משאבי אנוש בשינוי נוכח מגמות עדכניות:

הסקר התמקד בהשפעתם של שלושה גורמים מרכזיים על מש"א – ניהול דור ה-Y, המדיה החברתית והמחאה החברתית. במידה מסוימת, שלושת הגורמים הללו קשורים זה בזה, והם מציעים גישה חברתית של מש"א Social HR .Social HR מהווה גישה ושיטת עבודה במערך שלם של כלים ואסטרטגיות מש"א. גישה זו מתבססת על מאפיינים של שימוש נרחב ברשתות חברתיות, נגישות ושקיפות מידע, מבנה מרושת ולא היררכי ואפיון אינדיבידואלי של הפרט בארגון.

• המשיבים לסקר העריכו באופן נמוך את המידה בה מתקיימות בארגונם פרקטיקות לניהול דור ה-Y. בעוד שהארגונים מאפשרים ניוד פנימי ועבודה צוותית ללא היררכיה נוקשה, הם מאפשרים במידה מועטה תקשורת במדיה חברתית, מדידה על פי תפוקה, שקיפות מידע וגמישות בעבודה.
• על אף שחשיבות המדיה החברתית בצרכי גיוס ברורה למנהלי מש"א בישראל, המודעות לתרומתה לצרכי תקשורת פנים-ארגונית פחותה. כפי שניתן לראות בגרף הבא:

מהם האתגרים המרכזיים עבור מש"א בעידן המדיה החברתית? (אחוזי בחירה בכל אחד מהאתגרים)

לסיכום, הממצאים מעידים על כך שבישראל מש"א נתפס כשותף אסטרטגי ועסקי, וזאת בדומה למגמות גלובליות בתחום. אולם, מידת ההיערכות של מש"א בישראל למגמות עדכניות, דוגמת המחאה החברתית, ניהול דור ה-Y והשימוש במדיה חברתית, היא פחותה. המסקנה העולה מזאת היא כי על אנשי משאבי אנוש להתאים עצמם לשינויים האמורים ולנקוט בגישה של Social HR.

למאמר המלא שפרסמנו בגיליון ינואר-פברואר 2012 של ירחון מש"א.

*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

*רוניטל רובינשטיין היא מנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

עובדים ותיקים בארגון – אתגרים ופתרונות

נכתב על ידי נועה לוין רוזנשטיין*

לפני כשבוע השתתפתי במפגש למידה שהתקיים בלוטם בנושא "ניוד עובדים ותיקים בארגון". הנושא מתגלה כבוער ומוזכר לאחרונה רבות בתקשורת. אושרת קוטלר וצוות תכנית "המגזין" בערוץ 10, למשל, נרתמו להעלות נושא זה על סדר היום הציבורי (ראו סרטון). מציאת עבודה בגיל מבוגר לרוב קשה יותר, יחד עם זאת, הנה כמה כתבות רלוונטיות אשר התפרסמו לאחרונה, המסמנות כיוון חיובי של העלאת מודעות, היפתחות לגיוס עובדים מבוגרים ועוד (ראו כאן וכאן וכאן).

הנושא בוער גם בהיבט החברתי-ערכי – כשמחצית מבני 45 עד 64 בארץ אינם עובדים באופן סדיר, בעוד תוחלת החיים והעבודה הולכת ועולה, ומאתגר אותנו גם בהיבט הפנים ארגוני – מה אנחנו כמנהלי משאבי אנוש יכולים להציע לעובדים שנמצאים מעל 10 שנים בתפקידם? מה עושים עם עובדים מעל גילאי 50 שאינם נמצאים בכשירות טכנולוגית מתאימה? מה מציעים לעובדים ותיקים שמרגישים שאינם מממשים את מלוא היכולות והניסיון שצברו? איך אנחנו תומכים בסיטואציות בהן עובדים ותיקים מנוהלים ע"י מנהל מדור Y?

לכמה מכם, כמנהלי משאבי אנוש, יש סעיף בתוכניות העבודה העוסק בצורה ממוקדת בנושא זה? הרשו לי להניח שלא לרבים…

מנחות המפגש, נטע רביד גולן ואיריס טייכר, הציגו שלל נתונים המציגים את המתרחש בשוק העבודה, לארגונים ולאנשים בהקשר של הדור הותיק, בארץ ובעולם. בשורה התחתונה ניתן לומר כי למרות שמספר ארגונים בארץ החלו לעסוק בנושא, מרבית הארגונים טרם שמו אותו בפוקוס.

אז מה עושים עם זה?

במפגש הוצגו  מספר פתרונות למגמה המתהווה, המיושמים בהצלחה בארגונים בעולם ובארץ. בין השאר הוצג תהליך של הבניית מרכז הכוונת תעסוקה פנימי, פתרונות של ניהול כשירויות בארגונים, הקמת מרכזי ניוד ועוד. בפוסט הבא נרחיב מעט על הפתרונות האפשריים.

עוד במפגש, נחשפנו לשתי דוגמאות של תהליכים מרתקים מארגונים בישראל:

• האחד נעשה בבזק – אהוד מזומן, סמנכ"ל חטיבת משאבי אנוש בארגון, סיפר על תהליך ייחודי שבוצע בבזק לקבוצה נבחרת של מנהלים ותיקים. בתהליך זה בוצעה הכוונה תעסוקתית פנים ארגונית, אשר לוותה בתכנית העצמה ייחודית (אימון אישי, הצבת יעדים, חיזוק עוצמות וחניכה), וקידום עובדים אלו על-בסיס מידת הצלחתם בה.
• השני נעשה בבנק הפועלים – רינת דביר חנוך, מנהלת יחידת האיוש במחלקת ניהול משאבי אנוש של הבנק, סיפרה על הקמת מרכז הניוד, המהווה חברת השמה פנים ארגונית לכ-1500 ניודים בבנק מדי שנה. המרכז מעניק גם ליווי ותמיכה צמודים לעובדים המנוידים, למנהליהם הקודמים ולמנהליהם הקולטים.

המפגש המחיש למשתתפים את העובדה שניהול וניוד עובדים ותיקים בארגון מהווה את אחד מאתגרי המאה   ה-21. המחשבה על הנושא והתכנון קדימה, כמו גם ההתעסקות וההתעמקות במשמעויות של זה בכאן ועכשיו הארגוני – הם המשימה שלנו – אנשי משאבי האנוש.

לאור העניין הרב ייערך בלוטם מפגש נוסף בנושא. מנהלי משאבי אנוש המעוניינים לשמוע על פתרונות נוספים לאתגרים אלו, לשאול, להתייעץ ולהעמיק בנושא מוזמנים להגיע (לאחר תיאום מראש) למפגש שיתקיים ב-20.06.11 – הנה ההזמנה.

*נועה לוין רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »