פוסט מסכם ממרתון לוטם: איך לומדים על יכולת שינוי ?

* נכתב על-ידי זהר פרופר

במרתון לוטם המדיום הוא המסר או walk the talk… שמרנו על העקרונות הבסיסיים של הלמידה – האיתגור, השתתפות ותרגול המשתתפים, לוח זמנים הכולל הפסקות להתאווררות ועוד.

אז איך למדנו?
• שמענו הרצאה של מנכ"ל ארגון שעבר מהפך
• "שינוי מהסרטים"- ראינו קטע מסרט הוליוודי המשמש פלטפורמה להעלאת עקרונות, דילמות והמשגה בניהול שינוי
• חקרנו שינוי על ידי משחק – כולם מורידים אפליקציה, מתחלקים לצוותים ויוצאים מכיתת הלימוד לחפש נקודות באזור נווה שלום. בכל נקודה יש משימה או כמה משימות. התשובות של המשימות חשופות לכלל הצוותים וכמובן שגם התמונות מהשטח…
• Petcha Kutcha – שיתפנו בהרצאות קצרות של 7 דקות כל אחת במגוון עולמות תוכן. כל הרצאה על ידי מרצה אחר אשר בוחר איך לנצל את הדקות שלו: שילוב סרטונים, דיאלוג עם הקהל, חיבור לביזנס, הבנה שויזואליזציה (סרטים, סמלים, תמונות) של המסרים מעבירה אותם חזק יותר
• ומה עוד היה לנו?
על כך סופר בבלוג בשבועיים האחרונים…

מקווים שנהניתם להשתתף
יועצי לוטם

* זהר היא מנהלת תחום ניהול חווית שירות
עוד פרטים על זהר

Read Full Post »

ממרתון לוטם: רשמים מהמרתון ומהרצאתה של נגה על פיתוח אישי

* נכתב על-ידי ליהי שריג-גורמן

התכנסנו ליומיים של חוויה וחשיבה על שינוי. ומהרגע הראשון השינוי התחיל גם בי.
Changeability זו היכולת להשתנות, הרצון והזרימה לזוז, לחדש, לשנות.
עולם השינוי בארגונים כבר הפך למציאות. חברה שלא משתנה, מחדשת, הרי כבר מזמן אמרו: "נשארת מאחור", אם לא צועדת אחורה.
קצת כמו המשפט של מלכת הלבבות מעליסה בארץ הפלאות :

אבל מה עם השינוי שלנו כיחידים? הרי למדנו, השכלנו, התנסינו, צברנו ידע, ניסיון, שעות עבודה ומחשבה ואת הכל צריך עכשיו להשאיר מאחור? לארוז אחרת?
וכאן מגיע החלק הקשה: לעשות את השינוי האישי, להחליט מה אני לוקח עימי ומה אני משאיר מאחור. לעשות את "המעבר הפנימי". כי שינוי יכול "לקרות לי", להגיע מלמעלה ע"י החלטת מנכ"ל או הנהלה, מתוך שינוי של הסביבה הפיזית, מוצר או תהליך עבודה. אבל העוצמה האמיתית, הרגע בו הכל קורה, היא בשינוי שמתרחש אצלנו פנימה – בתובנה האישית. במעבר הפנימי בו אני באופן אישי מתחברת לשינוי ומוצאת במה אני מאמינה. איך השינוי משפיע עלי ואני עליו? מה החלק שלי, הערך המוסף שלי? ומה אני יוצרת מחדש?
וכאן בדיוק טמון תפקידנו כיועצים מלווי שינוי.
לעזור בדרך הזו לנועצים שלנו (ובשלב ראשון גם לעצמנו) לבצע את המעבר הזה. לבחון את השינוי לעומק באופן אישי ולמצוא בו את ההזדמנות. להישען רגע לאחור בכיסא ולשאול שאלות שיעוררו מחשבה על החלום, החזון, והערכים שבבסיסו. ולתמוך בתהליך של המעבר דרך כאבי הגדילה, התמודדות עם שדונים שבדרך ובעיקר למצוא את העוצמות שיובילו לעשייה.
רשמים ממרתון למידה 2013 חלק ב' – בכובע של מנהלת פרויקטים ומתווה תהליכי למידה, ומי שהבינה שצריכה להשתנות קצת בעצמה…
מתוך כל החשיבה הזו על השינוי ההשתנות וההתחדשות, הבנתי שגם אני צריכה להשתנות. "לזרוק" קצת מהישן בשביל שיתפנה מקום לחדש. לשנות מערכת הפעלה אישית ולא רק לשדרג את הקיים. לחשוב על החלום האישי, החזון והערכים בהם אני מאמינה ולראות איך אני לוקחת את כל הניסיון, העשייה והמחשבה הקיימת לדרכים חדשות של עשייה אחרת. כשהדגש בפיתוח תהליכי למידה הוא בחוויה. לייצר חוויה ללומדים ולפתח תהליכי למידה רב חושיים, קצרים, מהירים, מאתגרים, ומזמינים.

* ליהי היא יועצת ארגונית, מנהלת פרויקטי למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על ליהי

Read Full Post »

ממרתון לוטם: פרויקט עיצוב חווית לקוח בארגון פיננסי

* נכתב על-ידי נועה כפיר-כהן

בניצוחה של עידית שומן אדטו, פתחנו את הדיון בשאלת חווית הלקוח בארגונים בציטוט של סטנלי מרקטס מנכ"ל ניימן מרקוס:
"יש רק 2 נושאים בעלי חשיבות, האחד הוא הלקוח והשני הוא המוצר. אם תטפל כיאות בלקוחות שלך הם יחזרו אלייך, אם תטפל כיאות במוצר הוא לא יחזור אליך – זה כל כך פשוט וכל כך קשה".

אז מאיפה עלה הצורך?
בעולם הפיננסי התחרות הולכת וגוברת והיתרון התחרותי של כל ארגון הולך ומתעמעם.
ההכרה בעובדה זו הביאה את הדירקטוריון להבנה כי טיפול בחוויית הלקוח יכולה לספק יתרון משמעותי וליצור בידול ממתחריו בשוק.

מהו התהליך?? איך מתחילים??
עידית שיתפה באנלוגיה מעניינת 'תהליך השינוי כתהליך בריאה'…
• "בראשית": נקודת הכניסה. שלנו (כיועצים) אל הארגון, האם עם קבלת ההחלטה על תהליך השינוי? במעבר מתכנון ליישום? או לאחר שהשינוי כבר יושם?
• "ברא": מיקוד בשאלה "לאן אנחנו רוצים ללכת?", יצירת החזון של השינוי והגדרת בעלי האחריות
• "את השמים ואת הארץ": הגדרת המטרות והגבולות של השינוי. בארגון הנוכחי, בחרו להתמקד בקשר הישיר של הנציג אל מול הלקוח
• "ויאמר אלוהים ויהי אור": יצירת התוכן, פיתוח התורה, תהליכי העבודה והכלים לביצוע השינוי.
• "ויקרא אלוהים לאור יום…" – שלב השיום והיישום

במסגרת הדיון שקיימנו התמקדנו במסע הבריאה באמצעות מיקוד והגדרה של חווית לקוח המבדלת??

התחנה הראשונה במסע התמקדה בשאלה "איזה ארגון אנחנו"? מתוך התפיסה כי כך גם ייראה הלקוח שלנו…
במסגרת בתחנה זו, הוגדרו מספר מאפיינים בולטים של הארגון:
• ארגון ממוקד מכירות
• ממוקד מוצר
• בעל רמת שירות משתנה

בתחנה השנייה במסע, עסקנו בשאלה 'מהו הערך שהלקוח רוצה לקבל וכיצד נספק אותו?'
רגע לפני, היינו צריכים לשבור כמה מיתוסים…(אפרופו פרות קדושות…) על לקוחות, ועסקאות פיננסיות.
בהמשך, מתוך התפיסה כי ידע רב ומתאים נמצא בקרב האנשים, בתוך הארגון, התקיימו 2 מפגשים עם מגוון בעלי תפקידים בארגון. מפגשים אלו עסקו בהגדרת חווית לקוח מבדלת ומתוכם מופו 4 עקרונות מרכזיים:
• להתחבר לחלום של הלקוח
• לפעול כמקצוען
• להיות אכפתי
• לעשות פשוט

בהמשך, המסע הפנימי (פנים ארגוני) לאיתור חווית לקוח מבדלת עבר ב-2 תחנות נוספות:
• מסע בארץ – בחינה של ארגונים מובילים בארץ חווית לקוח.
• מסע בעולם – בחינה של ארגונים מובילים בעולם בנושא חווית לקוח.

תוצאות המסע על קצה המזלג:
פותח "בניין חווית לקוח מבדלת שכלל מספר עקרונות מנחים:
• לשים את הלקוח במרכז
• הנהלה מובילה
• מנהל איכות שירות
• פיתוח טכנולוגיות וכלים תומכים
• מיקוד באנשים – חווית והכשרת עובד
• הקמת פונקציה של איכות שרות.

כתוצאה מבניית החזון ומיקוד חווית לקוח מבדלת פותחו תהליכי עבודה של הנציג תוך מיקוד בביטוי 4 הערכים.
תהליכי העבודה תורגמו להכשרה בת יומיים אותה עברו כלל המנהלים והנציגים הנוגעים בדבר.
את המשך העבודה לקחה על עצמה מנהלת האיכות והשרות (אשר התמנתה לתפקיד כחלק מתהליך השינוי בפרויקט).
סיימנו את המפגש עם טעם לעוד ועם נתון אופטימי: בסקר הארגוני אשר נערך בארגון לאחר התהליך נשאלו העובדים כמה לדעתם הארגון תופס את הלקוח במרכז?
התוצאות שהתקבלו הראו שיפור משמעותי בתפיסת העובדים את הלקוח כמרכזי…

* נועה כפיר-כהן היא מפתחת למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

ממרתון לוטם: מחשבות בעקבות הרצאת יונתן על מודל SWITCH להובלת שינוי – Chip & Dan Heath

* נכתב על-ידי איריס טייכר

המודל מתייחס להיבטים משמעותיים בהובלת שינוי , בהתאמה לערוצים שמפעיל כל אדם מול הסביבה:
הערוץ הרציונלי – הנתונים, העובדות, מה שמתרחש, מהות השינוי. הוא המיוצג על ידי הרוכב (המיישם פעולות אקטיביות כדי לייצר בהירות, לכוון למטרה, למקד)
הערוץ הרגשי – האנשים בתוך השינוי, הפרשנויות, הרגשות, הקושי, האנרגיה. הוא המיוצג על ידי הפיל, הצועד בשביל השינוי ומחפש בטחון, זהות.
תפקידו של המנהל / מוביל השינוי – לעבוד נכון בשני ערוצים אלו ובנוסף – לעצב את השביל – התשתיות, שגרות והרגלים והעצמת הכוחות החיוביים והעוגנים בתוך השינוי.
על ייחודו של המודל , בפני עצמו וגם ביחס למודלים אחרים, ידועים יותר, לניהול שינוי (דוגמת Kotter) בוודאי עוד ייכתב. אני משתפת במה שנראה כמחדש ומחדד צורך בארגונים וצוותים הנמצאים בשינוי (קבוע או נקודתי) היבט אליו התייחס יונתן בערוץ הרגשי: "לכווץ את השינוי" – פעולה ניהולית שמגדירה את תחומי השינוי ולמעשה מבטאת ומקדמת תחושה של "אנחנו כבר בתוכו, התחלנו… השינוי כבר כאן". חוויה כזו מאפשר לאנשים להתחבר באופן מיידי, לא להשתהות בהתלבטות, אלא להצטרף. להצטרף למשהו שכבר קיים. ההתמודדות והעשייה בתוך השינוי, הקיימת כבר, מאפשרת לאנשים פשוט לעשות. בעיני זה אפילו חזק יותר ממילים, ונאום מנכ"ל, או טקסים אחרים שארגונים נוקטים בהם.

איריס היא יועצת ארגונית, מנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה ב"לוטם"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

ממרתון לוטם: TALENT MANAGEMENT בארגון בשינוי

* נכתב על-ידי מאיה גוטמן

בהרצאתה שיתפה אותנו ענבל בתהליך TALENT MANAGEMENT המתנהל בחברת היי טק מובילה.

TALENT MANAGEMENT על קצה המזלג, הוא תהליך של זיהוי פיתוח ושימור של אוכלוסית הטאלנטים כדי שיתאימו לתפקידים קריטיים בארגון – חיבור בין הטאלנט לתפקידים הקריטיים.

מדוע ארגון צריך TALENT MANAGEMENT?
"אנחנו קושרים את השרוכים תוך כדי ריצה" – ההנהלה השתנתה, סגנון הניהול הפך למטריציוני, כמות הלקוחות והעובדים גדלה הפרויקטים הפכו להיות מורכבים יותר. כל השינויים מובילים לכך שהמנהלים נתונים תחת לחץ כבד. התחושה היא כי אין מספיק כח ניהולי למלא את התפקידים הקריטיים בארגון מה שמציב את הארגון בפני סיכון.
האתגר – לתמוך בתהליכי השינוי הללו. לייצר מאגר של אנשים שיוכלו למלא את התפקידים הקריטיים הללו תוך חיבור לשינוי שעובר על החברה.

מה עשו בארגון עליו דיברנו?

מטרות התהליך:
1. זיהוי, שימור ופיתוח אנשי המפתח בארגון
2. ניהול הסיכונים – זיהוי התפקידים הקריטיים המצויים במצוקה – אנשים לא מתאימים, בעיית מוטיבציה או העדר הכשרה קיימת עבור תפקידים אלו.

תהליך העבודה :
1. הגדרת כישורי הליבה של הארגון.
2. ביצוע תהליך הערכה
3. יצירת מידרוג וההיררכיה של התפקידים
4. זיהוי התפקידים הקריטיים בארגון
5. זיהוי הטאלנטים – לפי עקרון ה-HIGH POTENTIAL ו-HIGH PERFORMANCE.
6. הצבעה על הפערים וחשיבה על דרכי פעולה

ענבל סיפרה לנו על כלי מבית "לוטם סנסינג" אשר תומך בתהליך ומרכז את כל הנתונים לגבי ניהול הטאלנטים.

אתגרים מרכזיים שליוו את התהליך:
• מיהם המעריכים בארגון?
• מהי המדיניות – אילו עובדים יבחרו? האם מי שלא נבחר השנה לא יבחר בהמשך?
• האם מתקשרים את התהליך בארגון או ל-TALENTים בכלל?
• קושי להפריד בין תפקיד לבן אדם – "האדם צובע את התפקיד"
• איך מתמודדים עם ריבוי טאלנטים בארגון?

השינוי הוא הסיבה לתהליך אך הוא האתגר המשמעותי – מיקוד אסטרטגי משתנה, אנשים משנים תפקידים בקצב מהיר וכו'…
לכן, יש צורך בניהול שוטף של התהליך תוך חשיבה על התפקידים העתידיים תוך כדי תנועה.

* מאיה היא מפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על מאיה

Read Full Post »

ממרתון לוטם: People don’t resist change, they resist loss

* נכתב על-ידי מיכל טובי

יועץ מגיע למחלקה גדולה בארגון שמבינה בעצמה שהיא חייבת להשתנות – המציאות החיצונית הכתיבה כללים חדשים.
הייעוד והעיסוק המרכזי שהחזיק אותם לאורך השנים – כמעט ולא קיים יותר.
שנים הם עסקו בפעילות מהותית, ציונית, בהצלחה רבה – וכעת ירדה ה"הילה" מעל ראשם.
התחושה היא תחושה של אובדן, לא פחות. אנשים מדברים על העבר בנוסטלגיה, המסדרונות פיזית נותרו ריקים.
בנוסף לזה, המחלקה עברה כבר תהליך שינוי לפני כשנה אשר לא צלח…הציניות כלפי שינויים, יועצים וסדנאות רק גדלה –

כיצד מתחילים מכאן?
לירון דגן שיתפה אותנו בתהליך מורכב של ליווי מנהל בתהליך שינוי כזה. ההתחלה היא קודם כל למצוא מטרה נשגבת חדשה.
אח"כ התייחסה ל- 3 מרכיבים עיקריים בתהליך:
1. שינוי מבני- פעמים רבות הוא נתפס כשינוי חיצוני / פלסטי – כמובן שהמהות שלו עמוקה יותר, וההחלטה על צורתו הסופית הושפעה ממספר גורמים:
• מבנה המחלקה החדש צריך לדבר עם המבנה הכללי של הארגון
• המבנה החדש נועד לשרת את השגת האסטרטגיה
• המבנה משקף את הסגנון הניהולי של המנהל: במה הוא צריך להתעסק? עם מי הוא צריך להיות בקשר?
2. תקשור השינוי – זוכרים את הציניות של העובדים כלפי תהליכי השינוי שכבר עברו? – כמה דרכים להתמודד איתה:
• תקשור מנוהל ומתוכנן היטב- למי מודיעים? מתי? כיצד?
• ניסיון שלא ליצור דרמטיזציה של האירועים
• התאמת אופן התיקשור לחוזקות של המנהל – במקרה הזה דרך חיזוק הקשר האישי: שיחות אישיות, לא פורמאליות…
3. שגרות ניהול- הבאת השינוי לפועל: בניית הנהלה ,פורמים, תהליכים וכדו' – הדגש של הליווי הייעוצי בשלב זה היה על פי לירון דווקא בצורך "לשחרר" –לתת למנהל להוביל אותם בעצמו (עם מתן הכלים הנדרשים כמובן) באופן שיעצים אותו ויעלה את תחושת הביטחון בתהליך.

נשמע לא פשוט? זה אכן לא היה…
לירון סיפרה על לא מעט קשיים ונפילות בדרך – אבל משפט אחד שהזכירה דיבר אל כולנו:
בתהליכי שינוי אי אפשר לשים את המטרה ב-WAZE ופשוט לנסוע ישר. לפעמיים יש עיכובים שמכריחים אותך לבחור במסלול נסיעה שונה אל היעד….

* מיכל טובי היא מפתחת למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על מיכל

Read Full Post »

ממרתון לוטם: אופים שינוי – סיפור פרויקט, מאת ענבר רודן וקרן שיפר

* נכתב על-ידי יעקב חדד

כולנו מכירים את זה מהמטבח הפרטי שלנו, החלום לאפות את העוגה בדיוק כמו אמא, ואז רובינו מתקשרים, מקבלים מאמא את המתכון ומנסים לשחזר את ההצלחה, מי בהצלחה רבה ומי באכזבה כואבת.

אז מה עושים כשמפעל מזון צריך לעבור שינוי ארגוני הנובע מהשפעות גלובליות ותהליכי התייעלות, כאשר תהליך השינוי כלל העתקת המפעל למיקום חדש, הכנסת מיכון חדש, החלפת כ"א, אתגרים הנדסיים, משתנים סביבתיים המשפיעים על תהליכי הייצור, קליטת עובדים חדשים והכשרתם והתאמת המבנה הארגוני של ההנהלה? איך עוברים ממפעל שהוא משפחתי למפעל עם תרבות ארגונית ברורה וחזקה, עם פערים תרבותיים בין המפעל הישן לחדש?

אנחנו באנו לסייע למפעל בתהליך ההכשרה של העובדים החדשים, לשם כך עבדנו על פי השלבים הבאים:
1. מחליטים מה רוצים לאפות – אבחון
2. מפתחים את המתכון – סילבוס
3. עכשיו מכינים את הכלים – פיתוח המערכים (מיקרו)
4. מתחילים לאפות – מלמדים ומפיקים לקחים

אי אפשר כמובן להתעלם מהאתגרים בתהליך? כגון, איך צוברים את הידע מעובדים ותיקים שהולכים להיות מפוטרים?
בארגון התמודדו על ידי מנגנוני תמרוץ וניהול ואנחנו דרך:
• זיהוי כוחות דוחפים ובולמים
• יצירת קשר אישי ורתימת השותפים
• הכנסת אנרגיה חדשה ושונה לתהליך
• יצירת המסגרת לתהליך
• להוות גשר בין העובדים בשטח להנהלה, ובין ההנהלה במפעל הישן למפעל החדש.

אז מה למדנו?
• למדנו שיש לנו תפקיד ייחודי בלארגן את התהליך ולהכניס אנרגיות חדשות לתהליך.
• למדנו שצריך לשים לב בתהליך שינוי ל 3 דברים:
o מה צריך הארגון?
o מה צריכים המנהלים?
o מה צריך היועץ?

אז שיהיה בתאבון 🙂

* יעקב חדד הוא יועץ ארגוני, מנהל מחלקת ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על יעקב

Read Full Post »

ממרתון לוטם: על תפיסת מנהיגות צוותית

* נכתב על-ידי נטע סגיב

יומיים גדושים ועמוסים בלמידה על שינויים מאחורינו… הגענו כמעט לישורת האחרונה, ונחשו מה…. אין שינוי, גם פה צוללים לאתגר המורכב הזה שנקרא שינויים! והפעם הפריזמה היא שינויי בתרבות הניהול.
שירלי מאיר ורוני סולימני מובילים.
האתגר של כל מודל ייעוצי הוא לדבר את השפה של הארגון, לשקף את החוויה, את התפיסה. זה מפתח הצלחה מסורתי שכולנו מכירים.
שירלי ורוני מספרים על מודל אחר. חצוף. שמתריס נגד התרבות הקיימת. שמעביר סיפור שנשמע זר, ומדבר שפה אחרת בחוויה הארגונית.
מודל מנהיגות צוותית.
זהו מודל שקורא למנהלים שכל כך מורגלים להתמקד בתוצאות העסקיות, בדיווחים, ועבודה היררכית לפי תקינה, לחזור הביתה. ליחידות שלהם. להסתכל פנימה אל חלקת האלוהים הקטנה שלהם.
המודל מציג שלושה מעגלים:
הראשון – 4 יסודות. ה- DNA של השינוי. וכמו שכבר אמרנו, הקשר בינו לחוויה הנוכחית של הארגון הוא מקרי בהחלט…
השני – המעגל הניהולי המסורתי: נושא לפעולה, תכנון, ביצוע ובקרה. את ארבעת היסודות של המעגל הראשון יבטאו המנהלים בכל אחד מחלקי המעגל הניהולי.
השלישי- בהשראת מודל helicopter view – התבוננות אופקית המתמקדת ברבדים של הפרט, המשימה, והיחידה.
אז מהם 4 היסודות? (קראנו להם ה- DNA של השינוי):
1- כבוד ואמון- כמנהל יש לי כבוד לידע ותפיסות של העובדים, אני מאמין ברצון שלהם להשקיע ולקדם את היחידה
2- פרואקטיביות- אני מוכן לעשות מעשים ולתת תשומת לב ניהולית, כדי לחולל את השינוי ביחידה שלי
3- משמעת וחופש- הגילוי שיש הרבה חופש בתוך הגבולות, ועם קבלת החופש הזה עולה רמת האחריות שלי כמנהל
4- שיתוף ושותפות- שיתוף בידע שלי ושותפות בחלוקת האחריות והבעלות שלי על משימות או השגת יעדים
לא עשינו חיים קלים לשירלי ורוני, ושאלנו האם המודל יישומי גם לארגונים אחרים או ש- DNA השינוי שהוצג תפור לארגון בו נבנה המודל?
קיבלנו תשובה מעניינת.
באופן עקרוני, המודל מספר את הסיפור של הארגון בו הוא נבנה. אבל בעצם… זה קצת הסיפור של כל הארגונים בני דורינו. ההתמודדות עם דור Y, החיפוש אחר engagement שמגיע מכבוד, שותפות ויכולת להשפיע.
חשבו על ויקיפדה. מי ששם רוצה לשתף בידע ולהיות שותף לדבר גדול. יש בו כבוד ורצון לבנות אנציקלופדית ענק (ולא לחבל בה). הוא פרואקטיבי בעשייה שלו לגבי זה, ונכון לחקור, לכתוב ולעלות או לתקן ערכים. ובתוך המקום החופשי הזה בו כל אחד יכול לכתוב דבר, יש עורך, יש פלטפורמה, יש תבניות עבודה ותהליכים סדורים (משמעת).
אז את הסדנה בנושא מנהיגות צוותית, סיימנו עם תחושה שכשהעולם משתנה, גם הסביבה הארגונית משתנה, והמודלים המנהיגותיים איתם.

* נטע סגיב היא יועצת ארגונית בתחום משאבי אנוש בלוטם

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »

ממרתון לוטם: בעקבות הרצאתו של דניאל בירנבאום מנכ"ל סודה סטרים

* נכתב על-ידי זהר פרופר

אז מהי יכולת שינוי ChangeAbility? מה היא כוללת? מה צריך?
זה מתחיל מ- "משוגע לדָבר", הכוונה למישהו שהוא משוגע לרעיון, למוצר, משוגע למה שהוא עושה. הוא מאמין כפייתי בהצלחה, בדחיפה קדימה. הוא אופטימיסט נצחי- הוא רואה רק את היכולת לשנות ולשפר ולא את הקשיים, הכישלונות, הטעויות. הוא חושב בגדול, הוא מאמין.
ממש כמו אמונה, ההנעה שלו היא פנימית, היא חלק מהאדם, היא כוח מניע אדיר- היא מלאת תשוקה, אהבה ואנרגיה אבל גם מלאת מחוייבות למערכת, לעשייה מקצועית ורצינית. ההנעה הזו מובילה אותו לפרואקטיביות תמידית.
אבל משוגע לדבר זה לא מספיק.
הוא צריך לידו אנשים שיהפכו את הרעיונות, החדשנות, השאיפות לתוצרים, לתוצאות. אנשים שהדרייב של אותו משוגע לדבר מצליח לאתגר אותם ולא לתסכל אותם. אנשים שיש להם מרכיב של P ו/או A של אדיג'ס שיבנו תכנית, יתחילו ליישם אותה ולהרוויח. אותם אנשים הם ה- enablers של השינוי. הם אלו שצריכים את היכולת לשינוי מחד, ואת היכולת להפוך שינוי חולף למציאות. אפילו למציאות זמנית.

זהר היא מנהלת תחום ניהול חווית שירות
עוד פרטים על זהר

Read Full Post »

ממרתון לוטם: מחשבות בעקבות "מבוא לעולם השינוי", הרצאתו של עופר לוי

*נכתב על-ידי לירון דגן ודלית לוי

אז מה תפקיד היועץ בעולם של השתנות מתמדת?
עולם מהיר, של אי ודאות, של סיפוק צרכים מיידי, של החלטות מונחתות וצורך בתגובה מהירה. עולם בו מנהלים רבים מרגישים שהכאוס הוא הנורמה וההשתנות היא הקבוע.
בעולם בו השינוי בא לפתחנו והפתרון "מוקפץ" מהר על המחבת ומוכן בשלוש דקות.
אז איך בכל זאת נייצר שינוי עמוק?
האם הטעמים מספיקים להיספג?
ואיך ייווצר תהליך עמיד (Sustainably) ולא רק מתיחה אלסטית?

אולי התפקיד שלנו הוא "לשחק" בין שתי הדוושות? כאשר הארגון נדרש לשינויים מהירים, לשים רגל על הגז, למצוא איך להקל על התהליך, לעזור בהטמעה מהירה, לרתום אנשים…
ויחד עם זאת, כנראה שעדיין נדרש גם לדעת איפה לשים את הברקס, להיות המאזנים, לעצור ולגרום לארגון לחשוב, לתכנן ולבחון את ההשלכות.

קשה שלא להסתכל גם ברמה האישית,
לשמחתנו הרבה גוף האדם וחכמת הבריאה אפשרו לנו הכנה של תשעה חודשים לקראת אחד השינויים הגדולים בחיינו (לפחות מנקודת מבטה של מישהי בחודש תשיעי  ),
תהליך ארוך ומרובה שלבים שמאפשר הסתגלות הדרגתית לשינוי, הכנה ללא נודע, התבוננות ותכנון.
אבל יחד עם זאת, למרות ההכנה הרבה ותקופת הבישול הארוכה, הרי שבסופו של דבר… לגמרי מדובר בתהליך מהבטן…

לירון ודלית הן יועצות ארגוניות ב"לוטם"

עוד על לירון

עוד על דלית

Read Full Post »