אז למה לי קוד אתי ארגוני עכשיו?

נכתב על ידי נורית כהן-תל אביבי*

למה באמת? שואלים את עצמם מנהלים ועובדים רבים בארגונים. נגמרו היעדים והמשימות? זה מה שחסר לנו עכשיו? עוד פיסת נייר שאף אחד לא יסתכל עליה? מי צריך את זה בכלל? כבר יש לנו חזון, ערכים, נהלים… די!

אתם יודעים מה? אני מסכימה אתכם – הארגון לא צריך עוד נייר על המדף.

לעומת זאת, אני מניחה שתסכימו עמי שהארגון צריך מאוד אתיקה בתוכו – רמה ערכית בסיסית של התנהלות כלפי עובדים, לקוחות, ספקים, מתחרים וקהילה. התנהלות ערכית שתחזק את הארגון פנימה: תחזק את ה-engagement של עובדיו כלפיו ותחזק אותו גם החוצה כלפי הלקוחות שלו (ותעיד מחאת הקוטג' ועוד דוגמאות רבות אחרות מה קורה לארגון שנתפס כלא הוגן כלפי לקוחותיו, ראו גם בפוסט מאיר העיניים בנושא).

רגע, רגע, רגע – אפשר בכלל ליצור אתיקה בארגון ובקרב עובדיו?

הבשורה הטובה היא שכן, אתיקה אפשר ליצור, להעצים ולטפח. במה מתבטאת אתיקה שנוצרה? ראשית וברור – בהתנהגות, בבחירות, בקבלת החלטות אתיות. שנית – בעצם היכולת של אדם/עובד/ארגון להבחין שעומדת בפניו סוגיה אתית ושעליו לעצור לרגע, להתלבט, להתייעץ. בארגון שנוצרה בו אתיקה, אנשים יבצעו את העצירה הזו לעתים קרובות יותר.

אז איך יוצרים אתיקה?

מניסיוני, אתיקה נוצרת מתוך שיח על אתיקה, מתוך כך שדנים בה בארגון, חושפים דילמות, מדגישים היבטים, נותנים דוגמאות.

וכאן נכנס לפעולה כוחו של הקוד האתי הארגוני – השיח שנוצר סביב גיבוש הקוד, הדרכתו והטמעתו מעצים את רמת האתיקה בארגון. לא פעם ולא פעמיים נתקלתי כבר במהלך השלבים הראשונים של גיבוש הקוד האתי בארגון, בעובדים שלפתע התלבטו לגבי מעשים שעד כה לא הקדישו להם מחשבה נוספת. לפתע עלו שאלות – האם אני נוהג באופן אתי? האם כדאי שאתייעץ עם מישהו?

זה, בעיניי, כוחו הגדול של הקוד האתי הארגוני – המסמך הוא חשוב, אך חשוב ממנו השיח שנוצר סביבו, הוא זה שמייצר את השינוי האמיתי.

איך מייצרים שיח אתי בארגון? איך מגבשים קוד אתי ארגוני? ואיך מטמיעים אותו?

על כל זאת ועוד בפוסטים הבאים בנושא…

*נורית כהן-תל אביבי היא יועצת ארגונית המתמחה בתהליכי גיבוש והטמעה של קודים אתיים ארגוניים

עוד פרטים על נורית

Read Full Post »

אתיקה WHO?

נכתב על ידי נורית כהן-תל אביבי*

 

מהי אתיקה?

מהי אתיקה ארגונית?

מה הקשר בינה לבין חזון? ערכים? נהלים?

אני פוגשת שוב ושוב את השאלות האלו בייעוץ לתהליכי אתיקה בארגונים.

הפוסט שלהלן יוקדש לעשיית סדר בין מושגים אלו.

אתיקה הינה "תורת המידות, תורה המתארת את הטוב שיבחר לו האדם ואת הרע שעליו להתרחק ממנו" (מילון אבן שושן). האתיקה עונה על השאלות: מהו מעשה טוב? מהו אורח החיים הנכון? (ד"ר רות וולף).

מעבר לתרבויות ואמונות קיימים ערכי אתיקה אוניברסליים לכל אדם באשר הוא (דוגמא לכללים אלו הם חלק מציווי עשרת הדברות: לא תרצח, לא תגנוב וכו'), לצד ערכי אתיקה של קבוצות שונות (רופאים, למשל), תרבויות וכמובן – האתיקה האישית של כל אדם: האחד בהתאם לאתיקה שלו נמנע מאכילת מזונות מהחי ואילו האחר לא יקנה נעליים שיוצרו בסדנאות יזע.

בהתאמה, אתיקה ארגונית הינה "תפיסה סדורה בדבר ההתנהגות הראויה במסגרת חברה מסוימת – התנהגות ראויה של עובדים, מנהלים ובעלים" (אסא כשר). לארגונים שונים תיתכן אתיקה ארגונית שונה בהתאם לתרבות הארגונית, לתחום עיסוקו של הארגון וכו'. אם ניקח דוגמא קיצונית: האתיקה הארגונית של המאפיה הסיציליאנית שונה מהותית מהאתיקה הארגונית של ארגון הייטק.

קוד אתי ארגוני הינו מסמך שמגדיר את תפיסת האתיקה של הארגון.

רגע, אז איך זה קשור לחזון הארגוני ולערכים?

קשר הדוק – חזון, ערכים ואתיקה משלימים זה את זה.

החזון הינו תמונת העתיד של הארגון במיטבו, הוא מגדיר את הזהות הארגונית ואת משמעות העשייה – למה אנחנו כאן.

הערכים הארגוניים מגדירים את העקרונות המרכזיים שלאורם יממש הארגון את חזונו. דוגמאות לערכים ארגוניים הם אנושיות, מצוינות, שותפות. בדרך כלל ארגון ימקד עד 5 ערכים המנחים את פעילותו.

הנה מספר דוגמאות לחזון וערכים של חברות מובילות: בנק לאומי, שטראוס, google, קוקה קולה ואינטל.

הקוד האתי הארגוני נובע מתוך החזון והערכים ומתמקד ביישום שלהם, בהקשר להתנהלות מוסרית בארגון. לדוגמה, הקוד האתי יכול להכיל מימוש של ערך האנושיות בהיגד שמציין "אנו שומרים על פרטיות העובד ועל צנעת הפרט ונוצרים מידע אישי".

הנה קישור לדוגמאות לקודים אתיים ארגוניים.

ואחרונים חביבים – הנהלים. הנהלים מגדירים תהליכי עבודה מחייבים בארגון, הם אמורים לשקף יישום בחיי היומיום של החזון, הערכים והעקרונות האתיים שהוגדרו.

למה לפתח קוד אתי ארגוני? איך מגבשים ומטמיעים אותו? על כך בפוסטים הבאים.

*נורית כהן-תל אביבי היא יועצת ארגונית ב"לוטם" המתמחה בתהליכי גיבוש והטמעה של קודים אתיים ארגוניים

עוד פרטים על נורית

Read Full Post »

פשוט ללמוד מהדרך

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

שאפו גדול לרכבת ישראל, שיצאה בתקופה האחרונה בקמפיין "כשנותנים ספייס, כולנו נהנים מהדרך", שמטרתו לחנך את ציבור הנוסעים להתנהגות נעימה יותר בתחנות ובקרונות. על שום מה התשבוחות? ראשית – על ההשקעה בשיפור חוויות הנוסעים הצורכים את שירותיה; שנית – על שלקחה על עצמה את מטלת חינוך הציבור להתנהגות נעימה במרחב הציבורי; ושלישית – על נטילת האתגר לגרום לשינוי התנהגותי מורכב ועמוק של הנוסעים באמצעות אינטראקציות קצרות טווח.

מעניין לבחון את הקמפיין מנקודת מבט הדרכתית, שהרי הוא מכוון להשגת אחת ממטרותיה המרכזיות של הלמידה הארגונית: שיפור ביצועים, ובמקרה הזה, שיפור ביצועי הנוסעים והנוסעות. נקודת הפתיחה ההדרכתית של הקמפיין לא עובדת לטובתו: הסביבה רועשת וצפופה ומשך ההדרכה קצרצר. בתנאים כאלו חשוב לשמור על מספר עקרונות לשם יצירת למידה אפקטיבית, אך האם הם נשמרו במקרה זה?

לשם בחינת שאלה זו יש להכיר ראשית את פרטי הקמפיין, שהתחלק לשני שלבים:

שלב א', בו נחשף לציבור דאודורנט SPACER בניחוחות בואש מצוי ושום טבעי, תחת המסר "צריך ספייס?? – דאודורנט SPACER, כל הספייס שבעולם".

שלב ב', בו הופיעו על גבי לוחות המודעות שבתחנות הרכבת חמש כרזות המדגישות את הקשר בין מתן ספייס (כך הניסוח במקור) לבין הנאה מהדרך (היא הנסיעה ברכבת ישראל). אחת הכרזות איזכרה את הדאודורנט משלב א' בקמפיין, ובכך יצרה את הקשר הרעיוני בין השלבים.

נבחן עתה את יישומם של שלושה עקרונות הדרכתיים בקמפיין:

1. שימוש בייצוגים ויזואליים אינטואיטיביים

הסתכלו על התמונות בכרזות שלב ב': נעלי אולסטאר, גזירי נייר, טלפון נייד, תמרור האט ותן זכות קדימה… מה למדתם מכל אלו, והאם הם התקשרו אצלכם מיידית למתן מרחב אישי?

לשימוש בייצוגים ויזואליים בהדרכה חשיבות רבה, כפי שנכתב כאן בעבר. חשיבות זו גוברת כאשר האינטראקציה של הלומד עם המסר היא קצרה, כמו במקרה הנוכחי, אך היא לא עומדת בפני עצמה: על הייצוג הויזואלי להיות מדויק, כך שיעביר באופן אינטואיטיבי את המסר אליו הוא מכוון. בקמפיין של רכבת ישראל נעשה שימוש בייצוגים ויזואליים שקרובים למסר, אך לא קולעים אליו במדויק. רמז לכך נותנים המשפטים המופיעים בצבע לבן מתחת לתמונות, אשר נדרשים להסביר את משמעות המסר הויזואלי.

2. מיקוד במסר מרכזי 

המסר המרכזי בקמפיין עסק ביצירת ספייס, וכותרתו: "כשנותנים ספייס כולנו נהנים מהדרך". אל מסר זה נלוו שלושה מסרים נוספים שהובלטו בכרזות:

א. כשיש יותר ספייס, כולנו נהנים מהדרך

ב. כשהספייס נקי, כולנו נהנים מהדרך

ג. כשהספייס שקט, כולנו נהנים מהדרך.

מסרים אלו הופיעו באופן בולט בכרזות, וכפי שציינתי מתחת להם הופיעו משפטים נוספים, שתכליתם להבהיר מהו המסר המרכזי של הכרזה.

ריבוי מסרים אלו, הן בכל כרזה בנפרד והן בין הכרזות, עשוי להיות מורכב מדי ללומד (הנוסע) בסיטואציה בה הוא נמצא (חשבו על עצמכם ממתינים לרכבת בתחנה…) ולפגוע באפקטיביות הלמידה. אמנם העברת מסרים מורכבים ורבים היא דבר אפשרי בהדרכה, אך לכך דרושים זמן ואמצעים מתאימים, שאינם ברי השגה בסביבת ההדרכה של הקמפיין. בהקשר זה ראוי לציין כי הקמפיין נמשך מזה שבועות ארוכים, מה שעשוי לפצות במעט על הבעיה שבריבוי המסרים ולהעניק ללומדים את הזמן הדרוש להפנמת המסרים.

3. למידה בסביבת העבודה

בנוסף לכרזות שנתלו על לוחות המודעות בתחנות הרכבת, נתלו בשלב ב' של הקמפיין כרזות נוספות על גבי ובתוך הקרונות עצמם:

מיקום המסר ההדרכתי בסביבת העבודה, קרי במקום בו הלומד מתבקש להתנהג באופן אליו מכוון המסר ההדרכתי, מגדיל את הסיכוי לשיפור הביצועים של הלומד. משך הזמן בין תהליך הלמידה לבין התוצר הנדרש ממנה מתקצר, וכך נוצר בין השניים קשר מיידי, שמוביל ליישום מהיר. תלייתן של הכרזות בקרונות הינה צעד נכון מבחינה הדרכתית, וסביר שתרמה להשגת מטרות הקמפיין.

 

ולנו, הנוסעים, נותר לאחל שיתנו לנו ספייס, ושפשוט נהנה מהדרך…

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

75 דקות ללמידת שפה

נכתב על ידי לילך יואל*

האתגר: ארגון גדול מאוד, חווה שינויים משמעותיים, הן בסביבה העסקית החיצונית והן בתוך הארגון עצמו. שינויים אלו הביאו לתקופה ארוכה של חוסר וודאות, בקרב הנהלת הארגון, לגבי האסטרטגיה העסקית. העובדים, מצדם, חוו ערפול בנוגע לכיוונים אליהם הולך הארגון וחששו מהאופן בו השינויים ישפיעו על עבודתם.

ההנהלה הבינה כי הנחות היסוד העסקיות והתפעוליות, על פיהן פועל הארגון עשרות שנים, חייבות להשתנות ולצורך כך יש לגייס את העובדים.

הצורך: יצירת שפה אחידה בין כלל עובדי הארגון, אשר תקדם באופן מעשי תהליכים והתנהגויות ותתמוך בהנחות היסוד החדשות של הארגון.

הנחות העבודה על פיהן פעלנו:

1. גיוס העובדים למהלך צריך להיות מהיר ואחיד – העובדים נמצאו כבר זמן ארוך במצב של חששות ובלבול והיה צורך במהלך נקודתי שיחזיר להם את הביטחון.
2. יש לפתח בקרב העובדים את הצורך בשינוי – העובדים, בניגוד להנהלה, לא היו חשופים למשמעויות של השינויים בסביבה העסקית וראו רק את ההצלחה הכלכלית של הארגון בהווה. לכן, הצורך בשינוי הנחות היסוד לא היה ברור מאליו.
3. יש צורך לייצר שפה אחידה בקרב הארגון – כאמור, מדובר בארגון גדול מאוד, בו יחידות רבות אשר מתנהלות ברמות אוטונומיה וזיקה שונות מול המטה. בכל יחידה קיימות שפה ותרבות ארגונית שונות וזאת הפעם הראשונה בה נעשית פעילות אחידה ברמת כלל הארגון.
4. הזמן שהוקצה לנו לפעילות עם העובדים – שעה ורבע.

היה לנו ברור שהפעילות מול העובדים צריכה להיות קצרה, אך יחד עם זאת, היא צריכה להיות משמעותית וליצור השפעה על המנהלים והעובדים ברמה האישית והארגונית.

החלטנו שהדרך לביצוע הפרויקט המורכב הזה תהיה בפורמט של שולחנות עגולים אינטימיים, שיתבצעו במרחב גדול משותף, שיאפשרו גם קיום דיאלוג וגם נגיעה בכל עובדי הארגון בו זמנית.

כדי לייצר השפעה ארוכת טווח הבנו שאנו צריכים לחבר לתהליך את מנהלי הביניים ולכן רצינו שמנהלי הביניים, מכלל יחידות הארגון, ינחו בעצמם את השולחנות העגולים.

אז איך עשינו את זה?

הכנה, הכנה ועוד הכנה…

כדי ליצור את הנגיעה המדויקת הזאת נדרשה הרבה עבודת הכנה וגיוס של גורמים שונים בארגון לתהליך:

1. התחלנו עם מנהלות משאבי אנוש ביחידות השונות בארגון, שעברו בעצמן את הפעילות וסייעו לנו בדיוק ובהתאמות נוספות של הפעילות לעובדים השונים בארגון. "התאהבותן" של מנהלות משאבי האנוש בפעילות הביאה לכך שהן סייעו לנו מאוד בגיוס מנהלי הביניים להנחיית התהליך.
2. מנהלי הביניים עברו גם הם בעצמם את הפעילות וקיבלו עזרים פרקטיים שסייעו להם להנחות אותה.
3. על מנת לחבר את העובדים לצורך בשינוי הפיקו בארגון סרטון המסביר לעובדים את המשמעויות של השינויים בסביבה העסקית על הארגון.

ולאחר המון עבודת תיאום, שיבוץ, הפקה ואדמיניסטרציה הגענו ליום הפעילות…

להלן תרשים המסכם את תהליך ההכנה:

למרות פרק הזמן הקצר שהוקצה לפעילות עצמה, הצלחנו לבנות פעילות שאפשרה למשתתפים לעבור תהליך המתחיל ברובד הרגשי, זאת על מנת לייצר מוטיבציה לשינוי, ומסתיים ברובד הקוגניטיבי, זאת על מנת להתייחס לצעדים קונקרטיים שצריכים להתבצע ברמות הארגון השונות, כדי ליישם את השינוי.

להלן תרשים של מבנה הפעילות:

אז מה קרה בסוף? – אתם בטח שואלים…

הפעילות נחוותה על ידי העובדים והמנהלים כעוצמתית ומשמעותית, עד כדי כך שבסוף הדיון המשתתפים במרבית השולחנות נעמדו ומחאו כפיים…

העברנו דוח להנהלת הארגון המסכם את הרעיונות שעלו בכל אחד ואחד מהשולחנות.

המפתח המרכזי להצלחה היה, לתחושתנו, החיבור של מנהלי הביניים לתהליך. העובדה שהמנהלים חוו את הפעילות פעם אחת כמשתתפים ופעם אחת כמנחים רתמה אותם לתהליך באופן מלא. מנהלים רבים ניגשו אלינו וציינו כי הם מתכוונים להמשיך את הפעילות ביחידות שלהם, על מנת לוודא קידום ויישום של הרעיונות המצוינים שעלו בדיון.

כמובן שהפעילות הקצרה שתיארנו מהווה את "יריית הזינוק" לשינוי. על מנת לשמור על המוטיבציה שנוצרה בשולחנות העגולים ולתרגם אותה לעשייה מוחשית, יש צורך בפעילות המשך ברמה הכלל הארגונית והיחידתית. אנו מקוות שאכן הארגון ישכיל לעשות כן…

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק ראשון

בין החודשים יולי לאוקטובר 2013, נפלה בחלקי הזכות לקחת חלק במשלחת אוניברסיטת בן גוריון לגאנה הרחוקה שבמערב אפריקה. טרם נסיעתנו, הוגדרה משימת המשלחת בעמימות: פיתוח ארגוני של קרן הצדקה שהקים מלך שבט האשאנטי למען נתיניו.

מלך? נתינים? פיתוח ארגוני??? החששות היו רבים.

האם לנו, הלבנים מן המערב, הזכות המוסרית להתוות לגנאים דרכי עבודה על פי אמות המידה שלנו? יעילות, קידמה, חדשנות, יצירתיות, שאפתנות… הרבה מילים המשקפות ערכים שנטועים עמוק בתרבותנו, ושאינם קיימים או רצויים בהכרח בקרב תושבי גאנה המערב אפריקאים.

עם הגעתנו לגאנה התבהרה המשימה: מרכז מחשבים קהילתי הוקם לאחרונה בשיתוף עמותת "תפוח" הישראלית בעיר קומאסי, בירת מחוז האשאנטי, ועלה צורך לסייע בהקמת התשתיות הארגוניות שלו – עיצוב אסטרטגיית פעולה, בניית תכנית עבודה, הכשרת המדריכים לפיתוח הכשרות ולהעברתן ועוד. לא היה שמח ממני על ההזדמנות הנדירה לשלב בין תרומה חברתית לבין התפתחות מקצועית. עשרים ואחת, עשרים ושתיים, עשרים ושלוש… 3 שניות נספרו בלב ואני כבר מופשל שרוולים, מנטליים ופיזיים, מוכן לגשת למלאכה.

פיתוח אסטרטגי… מה הבעיה? לוקחים את הפורמטים המוכרים, מגבשים ראציונל, מרכיבים לו"ז לסדנה, משלבים הפעלות אטרקטיביות ויוצאים לדרך.

בשורה התחתונה – כישלון. זה היה מוקדם מדי ומנותק מדי לחבר'ה המקומיים, וגם לא כל כך תואם את הרצונות של החברים למשלחת. מצד אחד, ככה לומדים. מצד שני, זה היה מאוד מתסכל. וההבדל בין "מה שצריך" לבין "מה שנכון" הוא גדול, גדול מאוד…

הסיטואציה כולה הייתה מבלבלת – אתה מגיע מדי יום למרכז מחשבים חדש ובנוי כהלכה, מדבר עם הצוות המקומי בגובה העיניים, שומע מהם שהם רק רוצים ללמוד ממך ומחבר את זה לכל מיני אמירות ששמעת בארץ על גאנה כמדינה המתקדמת ביותר באפריקה, על הפיתוח ביבשת ועל תרומה קהילתית. וזה מבלבל. כי לרגע אתה חושב שאולי אתה באמת בישראל או במדינה מערבית אחרת ושמה שאתה רואה זה באמת מה שקיים. שבאמת חיכו לך כאן, לשמוע מה יש לך להגיד, וגם שהשינוי הוא באמת במרחק נגיעה. אבל זה לא ככה. יש לך חברים-עמיתים עם רצונות קצת אחרים משלך. ותרבות מקומית שרחוקה שנות אור מזו שלך. וגם לך יש את ההרגלים שלך, שלפעמים קצת מעוורים אותך או גורמים לך להיות חירש. אז אתה נכשל קצת. ומתוסכל. אבל אתה יודע שהכל עובר. ובכל יום אפשר להתחיל מחדש. בתמונות, אגב, זה נראה ממש פנטסטי.

האם יש אפשרות "נכונה" להצליח בכל זאת בגאנה הרחוקה? ומה אפשר ללמוד מכך?
על זאת ועוד בפוסט הבא.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

חשיפה למגמות מובילות במשאבי אנוש כחלק מתהליך בניית תכנית עבודה

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בבואנו לבנות תכניות עבודה במשאבי אנוש, עלינו לתת את הדעת לגבי סוגים שונים של יעדים:

• יעדים קצרי טווח, כגון ביצוע תהליך הערכת עובדים
• יעדים ארוכי טווח, כגון בניית והטמעת פתרונות לפיתוח וניהול טאלנטים
• יעדים במונחים של תפוקה או תוצאות
• יעדים במונחים של תשתיות.

כאשר אנו באים להגדיר יעדים ארוכי טווח או תפוקתיים, יש חשיבות גבוהה לבצע חשיבה אסטרטגית מתוך מודעות למגמות מרכזיות במשאבי אנוש בארץ ובעולם.

החשיפה למגמות מרכזיות בתחום מעוררת אותנו לשאול שאלות לגבי אתגרים עתידיים עבורנו ולברר לאן רוצים להתקדם ולהיכן שואפים.

סקר משאבי אנוש השנתי, היוצא מדי שנה לקראת הכנס השנתי לניהול משאבי אנוש בישראל, מרכז בתוכו מגמות מרכזיות בתחום מהארץ ומהעולם.

מילוי הסקר יאפשר לכם להיחשף תוך מספר דקות לנושאים החמים והבוערים ביותר במשאבי אנוש כיום, כמו גם לתת את הדעת לגבי האתגרים של המחר. כך, יוכל לסייע לכם בבניית תכניות העבודה שלכם.

הסקר מיועד לאנשי משאבי אנוש, ליועצים ולמנהלים. השתתפותכם בסקר תאפשר יצירת מאגר ידע חשוב וממצאיו יפורסמו בהמשך בבלוג זה, כמו גם בירחון משאבי אנוש.

לחצו כאן לכניסה למילוי סקר משאבי אנוש.

לחצו כאן למאמר במרכז התוכן באתר לוטם וגם בירחון משאבי אנוש בנושא ממצאי הסקר של שנה שעברה.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

כל מה שהלומד צריך – זו אצבע

נכתב על ידי נטע רביד גולן*

Mobile Learning  – מושג שנמצא על שולחנם של מנהלי הדרכה בארץ כמעט שנה כחלק מה-Blended Learning, על מנת לאפשר – Integrated Learning Approach.

טוני בינגהם, נשיא ה-ASTD, הקדיש את הרצאת הפתיחה הפורמלית של הכנס לנושא הלמידה ב-Mobile. הוא ציין כמה עובדות מעניינות –

• ב-2015 יהיו יותר מ-300 מיליון ילדים עם מכשירי למידה ניידים.
• עד 2015 ל-4 מיליארד איש יהיו Smart Phones למיניהם. רובנו נהיה מחוברים. כל הזמן.
• המוח שלנו מותאם ללמידה ב-Mobile – למידה בפיסות קטנות, עפ"י בחירה, למידה המכוונת לאיסוף מידע והשלמת פערים ולאו דווקא להעמקה. אם תסתכלו סביב תראו שאנשים לא מחכים לקורס כדי לקבל אינפורמציה, הם גם לא מתקשרים לחברים בשביל זה. הם בודקים ב-Mobile.
• עובדים צעירים מצפים היום ללמוד דרך ה-Mobile.
• אפליקציות הלמידה ב-Mobile רשמו כבר הצלחות, בעיקר בעולמות השרות והמכירה.
• רק כשליש מהארגונים, נכון להיום, משתמשים בצורה כזו או אחרת של למידה ב-Mobile.

המסקנה – עולם הלמידה מתקדם לאט יותר מאשר עולם ה-Mobile. כדאי לשאוף לצמצם פערים.

יש אתגרים בבניית הלמידה ב-Mobile – צריך תשתיות טכנולוגיות מתאימות, צריך תקציב, צריך לטפל בנושא אבטחת המידע; אבל כשמגיעים להטמעה – זה הדבר הפשוט ביותר. העובדים מכירים את המכשירים שלהם, זה נגיש ואינטואיטיבי וכל מה שהם צריכים – זה את האצבע האישית שלהם…

*נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »

ניהול, מנהיגות וספר הספרים – מבט חדש על מושגים מוכרים

נכתב על ידי שרון רצבי*  

בתכניות פיתוח מנהלים אותן אני מנחה, אני מנסה להביא לעולם הארגוני דוגמאות מעולמות אחרים, כדוגמת החינוך, הספורט, האמנות והתרבות. אחד המקורות בהם אני אוהב להיעזר, הינו התנ"ך על שלל סיפוריו ומדרשיו.

על מנת להדגים ולהמחיש, אתחיל מבראשית…

למשל – בסדנא על תפיסת תפקיד ניהולי, אנו דנים ממושכות בסוגית 'מהו ניהול'. במקום אינספור הגדרות אקדמיות, אני מביא את פרשת הבריאה, וטוען כי היא מהווה את המעשה הניהולי הראשון, כאשר בפוזיציה הניהולית נמצא לא אחר מאשר אלוהים:

• ניהול נועד להשגת תפוקות ומטרות – במקרה זה, המטרה היא יצירת עולם.
• כל אחד מימי הבריאה מתחיל במילים: "ויאמר אלוהים…" – האמירה קודמת לפעולה, קרי, לפנינו מופיע יסוד התכנון שהוא אחת הפונקציות הניהוליות הבסיסיות. ההצהרה הזו בארגונים מתבטאת ב"תכנית עבודה", או "נהלי עבודה" וכד'… אשר קודמים לעשייה בפועל ומתווים אותה.
• "וירא אלוהים כי טוב…" – גם אימרה זו חוזרת מספר פעמים, והיא מבטאת את יסוד הבקרה וההערכה הניהוליים. לשמחתנו, אלוהים עסק כמובן ב'תחקיר-מוקיר', ונדמה כי הייתה הלימה מושלמת בין תכנון לביצוע (פרט, אולי, לבריאת האדם…).
• ועוד אפשר ללמוד כי אפילו אלוהים לא עשה הכול ביום אחד… כי ניהול אפקטיבי משמעו פתיחות לתהליכים, על מנת לראות בסוף תוצאות (וכן, גם יכולת למצוא זמן לנוח, גם אם אתה חושב שאתה אלוהים…).

בסוגיות של ניהול אנשים, התנ"ך שופע בדוגמאות מרתקות. נדמה כי כל גיבור תנ"כי משמעותי יכול ללמדנו משהו על מעשה המנהיגות – האבות, המלכים, הנביאים ועוד.

אני אוהב להביא את משה רבנו, כדמות שיש בה רבדים רבים – ובכל עיון כמעט אני מגלה יחד עם הקבוצה בסדנא משמעויות ניהוליות חדשות, כמו למשל:

• משה כמייצג של המיתוס על המנהיג שאינו חושב שהוא ראוי להנהיג (כמו גם שאול המלך) – מחדד סוגיות של ביטחון ניהולי, של ענווה ניהולית לצד ההכרה ביכולת, במימוש העצמי ובצורך לשאת בעול האחריות.
• משה כדוגמא ליזם, סטארטאפיסט (המוציא את אחיו ממצרים) אשר הופך למחוקק בגדול שממסד ארגון ע"י יצירת כללים, נורמות וערכים (מעשרת הדיברות ועד החוקים והמשפטים).
• יצירת המבנה הארגוני הראשון המתועד (של שרי עשרות, מאות ואלפים) אחר קבלת המלצותיו של יתרו, היועץ הארגוני הראשון בהיסטוריה.
• ניהול הדיאלוג המתמיד עם הסמכות (אלוהים) – כדוגמה לתפקיד המנהל לא רק בניהול של עובדיו, אלא גם של מנהליו (ניהול כלפי מעלה).
• וכמובן, המדרש המקסים על משה, רועה הצאן, ההולך לחפש את הגדי הצמא ומרכיבו על כתפיו בדאגה וחמלה, כמשל על מנהיגות אמפטית, איכפתית ואנושית.

תנ"ך עכשיו?

מעבר להיותי אוהב תנ"ך, אני מוצא כי נקודת מבט זו תורמת ללמידה הניהולית ערכים מוספים.

ההנחה בבסיס הכשרות ותכניות ניהול הנה שניהול הוא מקצוע. ניל פוסטמן, הוגה דעות חינוכי בן זמננו, טוען כי לכל מקצוע יש את ההיסטוריה שלו ויש ללמדו – מאחר וידע אינו דבר מה מקובע, אלא שלב בהתפתחות אנושית שיש לו עבר, הווה ועתיד. העיסוק בשורשיו של המקצוע מלמד כי העולם אינו נוצר מחדש בכל יום, ושכל אחד ניצב על כתפיו של מישהו אחר. הצבתו של הניהול בתוך הקשר היסטורי וחברתי מחבר את הלומד להוויה אנושית גדולה, ויוצק משמעות עמוקה יותר לעשייה הניהולית.

בנוסף, מתוך פידבקים של משתתפים בסדנאות, אני רואה כי לסיפורי המקרא יש יכולת לעורר השראה, ולהפוך את הלמידה לכזו המשלבת בין האינטלקטואלי לרגשי, ובין האוניברסלי לאישי.

ולמי שרוצים להמשיך ולהגות ולמצוא מקורות השראה הנובעים מהחיבור בין העולמות הללו, אמליץ על המדור פרשת שבוע כלכלית, באתר ynet ועל הבלוג עסקים, ניהול ויהדות.  ועל כך נאמר, "מכל מלמדיי השכלתי".

*שרון רצבי הוא יועץ ארגוני ומנהל פעילות פיתוחי מנהלים ב"לוטם"

עוד פרטים על שרון

Read Full Post »

מתחים בתהליך הערכה ומשוב וההתמודדות עמם – האפשר?

נכתב על ידי לירון דגן ונועה לוין רוזנשטיין*  

בימים אלו עסוקים ארגונים רבים בתהליכי הערכה ומשוב, במסגרת סיכומי שנת 2011 והצבת יעדים ובניית תכניות עבודה לשנת 2012.

כיועצות שמלוות תהליכים כאלו בארגונים, אנו נתקלות לא פעם בקושי הרב שיש למנהלים עם התהליך ובהתנגדות לעצם קיומו.

בין אם אתם מנהלים ובין אם אתם מובילים את התהליך מצד משאבי האנוש, בוודאי נתקלתם בהתנגדויות ושאלות כמו:

• "מה ייצא לי מביצוע שיחה שנתית עם העובד?
• "אני גם ככה נותן משוב לעובד במהלך השנה"
• "אני עושה את השיחה כי מחייבים אותי…"
• "כופים עליי שגרות ניהול שאני לא מתחבר אליהן…".

מדוע יש כזו תחושת ניתוק של מנהלים מהתהליך? האם הם באמת לא מבינים את הערך שיש לביצוע שיחות שנתיות מובנות ומעמיקות, ככלי ניהולי משמעותי עבורם? הלא במסגרת השיחות מסתכלים "מלמעלה" על הנעשה לאורך השנה, מפרגנים לעוצמות של העובד, שמים על השולחן נקודות חולשה שעל העובד לשפר, מציבים יעדים שעל-בסיסם ניתן לבנות תכניות עבודה ונוצר דיאלוג בין המנהל לבין העובד, בו שני הצדדים שומעים ונשמעים באמת (כי ה-Setting מאפשר את זה).

אז זהו, שאת רשימת היתרונות והתועלות הזו מדקלם כל מנהל שלקח חלק בתהליך שכזה, ועדיין רבים מהם חשים תחושות ניכור כלפיו.

למה? התשובה, בעינינו, נעוצה במתחים. או ליתר דיוק, 3 מתחים אינהרנטיים לתהליך: 

1. מתח בין הארגוני לבין האישי

מנהלים בתהליך מרגישים ש"הארגון" / "ההנהלה" / "משאבי אנוש" כפו עליהם לעשות משהו, להתנהל בדרך מסוימת במסגרת דפוסי הניהול העצמאיים שלהם. בין אם אותו "משהו" חיובי או שלילי, הוכח כאפקטיבי או כמיותר, פועל למען רווחת העובד או לרעתו, מייצג את ערכי הארגון או לא – בכל מקרה אותו "משהו" הוצנח מלמעלה, עובדה המעוררת אנטגוניזם כלפיו.

האתגר הראשון של המנהל, אם כך, הוא להתחבר לתהליך ולהרגיש שהוא שלו. מכאן שהאתגר הראשון של משאבי אנוש הוא לעזור למנהל לקחת בעלות (ownership) על התהליך.

איך עושים את זה? למשל,

• מוצאים דרכים לערב את המנהלים בארגון טרום התהליך – משתפים דרגים ניהוליים שונים בהבניית התהליך.
• מבקשים מהם לקיים ישיבות צוות מובנות, בהן יתקשרו את התהליך לעובדים וישמעו מה העובדים חושבים שתהיה תרומת התהליך עבורם.
• מעודדים אותם לקחת חלק פעיל בהפקת לקחים מביצוע התהליך בסוף כל שנה ובהצעת שיפורים להמשך.
• כמו כן, ישנה חשיבות מכרעת לאופן ביצוע השיחות הראשונות ע"י המנהלים הבכירים בארגון, שיחות המשמשות דוגמה למנהלים הבאים בתור.

 2. מתח בין החד שנתי לבין היומיומי

התהליך מרגיש למנהלים, ופעמים רבות בצדק, מבודד מהיומיום הארגוני ולמעשה מנותק מהשטח. על אף שאחת ממטרות התהליך היא לקרב בין העובד לבין המנהל ולאפשר להם לשוחח בצורה ישירה וגלויה, התחושה שעשויה להתקבל היא ש"מחר נשכח מהשיחה ולא תהיה לה כל השפעה יישומית על ההתנהלות היומיומית שלנו ועל חיינו בעבודה".

האתגר השני של המנהל, אם כך, הוא לחבר את התהליך ליומיום שלו ושל עובדיו. מכאן שהאתגר השני של משאבי אנוש הוא לסייע למנהל להבנות כלים להטמעת תוצרי השיחה בעבודה המתמשכת במהלך השנה.

איך עושים את זה? למשל,

• בונים תכנית עבודה לעובד / למחלקה המבוססת גם על תובנות שעלו בשיחה ועל יעדים שהוגדרו במסגרתה.
• מגדירים מועדים ברורים במהלך השנה בהם בודקים ומבקרים את ההתקדמות בהשגת התכנית.
• מדברים על ההתקדמות של העובד מתוך כוונה כנה לפתח ולהצמיח אותו.
• מתזכרים ומקשרים בצורה ספונטנית בין עשייה במהלך השנה לבין התקדמות בנושאים שזוהו.

 3. מתח בין המשימתי לבין הבינאישי

אתגר לא קטן עבור המנהל, במיוחד כזה שצריך לנהל מספר רב של שיחות בתקופה קצרה, הוא לשמור על האיזון בין ניהול שיחה עניינית, מקצועית ובעלת תוצאות ממוקדות ומדידות, לבין קיום שיחה אישית שממוקדת בעובד שיושב מולו, על מכלול פעולותיו, התנהגויותיו ושאיפותיו. המנהל מוצא עצמו לא פעם מקשיב ומכיל ולצד זה עליו גם לתת משוב כן ולעמת את העובד עם חולשותיו ועם הצורך להשתפר ולהגיע לרף של יעדים מצופים.

האתגר השלישי של המנהל, אם כך, הוא לנהל את התקשורת בתוך השיחה – על מכלול חלקיה המשימתיים והבינאישיים. מכאן שהאתגר השלישי של משאבי אנוש הוא לאפשר למנהל היערכות מספקת ואפקטיבית לביצוע השיחות, ככל שניתן.

איך עושים את זה? למשל,

• מעניקים למנהלים הזדמנויות לדבר על התהליך ולהתכונן אליו (בבחינת "קשה באימונים – קל בקרב") ע"י יצירת פורום עמיתים, הדרכות, תיאור ההטיות האפשריות בביצוע השיחה ותרגול.
• שומרים במהלך השיחה על מינונים נכונים של שיחה על היבטים אישיים לעומת שיחה על היבטים משימתיים.
• מאזנים בהצבת היעדים לעובד בין יעדים כמותיים (משימתיים יותר) לבין יעדים איכותיים (אישיים יותר).
• מוודאים שבכלל השיחות באותה מחלקה קיימת דיפרנציאציה בין העובדים השונים, כך שהיחס לכל עובד בשיחה יינתן בהתאם לייחודיותו.

כל אחד מהמתחים שתוארו מייצג רמת הסתכלות אחרת על תהליך הערכה ומשוב, מרמת ההסתכלות הרחבה ביותר לספציפית – רמת התהליך, רמת השיחה ורמת העובד. בכל אחת מהן קיים מתח מובנה, ובעזרת שילוב כוחות בין המנהלים המעריכים לבין משאבי אנוש אנו מאמינות שניתן להתמודד איתם ולייצר תחושת חיבור לתהליך.

בהצלחה!

*לירון דגן היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על לירון

*נועה לוין רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

שיח על זהותו של מומחה להתערבויות בתחום הלמידה

נכתב על ידי רוני סולימני*

המונח "זהות" מציין, בו זמנית, גם את המיוחד לפרט, ובהקשר שלנו למקצוע שלו, וגם את המבדיל אותו מאחרים. המושג מחבר בין התחושה הפנימית ביותר של האינדיבידואל, ובין המעגלים המקצועיים אליהם הוא שייך. בנוסף, זהות היא דינאמית ומצויה בתהליך נמשך של צמיחה והתהוות. היא איננה נתונה או קבועה, אלא מתפתחת מתוך יחסים חברתיים, מקצועיים ומתוך מפגש או עימות.

קיומו של שיח על זהות תורם לבניינה. מאז הגיעי ללוטם מלווה אותי "שיח זהויות" פורה ועשיר. בתוך עולם הייעוץ, האם קיימת זהות מובחנת לאנשי הלמידה וההדרכה? אם כן, במה נבדלת זהות זו? האם בעולמות הלמידה ישנן תתי זהויות – "טכנולוגיים" ו"רכים"? כיצד מכוננים זהות? ועוד שאלות רבות בעניין. השיח מתקיים כל הזמן ברמה הפורמלית והלא פורמלית ואחת מהנחות היסוד אשר ברצוני להדגיש בנושא הזהויות היא שישנו מרחב, עם מכנה משותף אמנם, אבל מרחב עצום שכל אחד יכול למצוא עצמו בו, ואין כאן עניין של "כפיית זהות", אלא חיכוך בין זהויות המביא לבירור וחידוד.

ברצוני להציע להביט על זהותו של איש למידה דרך תמהיל הניזון משני עמודי תווך המשולבים זה בזה ומתפתחים, עד היותו של מפתח הלמידה למומחה להתערבויות בתחום הלמידה.

האחד – היכולת לפתח פתרונות למידה מרמת המיקרו ועד רמת המאקרו, פתרונות ברמת הפרט, הקבוצה הקטנה והארגון. בערוץ זה עליו להיות בחזית הידע של עולם הלמידה: כיצד מתרחשת למידה? מהם המודלים לפיתוח למידה? כיצד משמשת הטכנולוגיה לצרכי הלמידה? כיצד באמצעות הכלים יודעים להביא לפתרון מותאם לבעיה שאובחנה? ועוד. עליו לשאוף להתמחות בפיתוח הפתרונות: הן פתרונות מיקרו, כמו יחידת לימוד והכלים והשיטות להשגתה, והן ברמת המאקרו, כמו הקמת תשתיות למידה. אבל פיתוח פתרון הלמידה לכשעצמו אינו יכול להתקיים ללא המסד השני.

השני – היכולת להביא לכך שהפתרון "יושתל" נכון בתוך תת המערכת שבה רצינו ליישם הפתרון. זו היא היכולת להוביל שינוי, להבין שיישום פתרון חדש הוא תמיד שינוי, וככזה על מומחה הלמידה להיות בעל יכולות לייעץ לתהליך של שינוי, בתחילה ברמת המיקרו. ככל שהפתרון עובר מרמת הפרט לרמת הקבוצה והארגון, כך צריכות להשתכלל היכולות שלו לבצע התערבויות בתחום הלמידה ונדרשים מהמפתח יכולות ייעוציות.

ההבחנה בין שני המסדים היא תאורטית, בפועל אין פתרון למידה שאינו דורש כבר מהשלב הראשון יכולות ייעוץ בסיסיות. להיות מומחה להתערבויות בתחום הלמידה אומר שעל המומחה להתקדם בו-זמנית בשני הערוצים. במידה רבה בשיח הזהויות שאני שותף אליו בלוטם מצאנו שהחוזקה המשמעותית של מומחה למידה היא קיום תפיסה זו: השילוב בין מומחיות בעולם הלמידה לבין מומחיות בהתערבות ארגונית הלכה למעשה.

הנה קומיקס "דילברט" על יועץ המשלב בין שני המסדים...

*רוני סולימני הוא מנהל חטיבת ההדרכה והלמידה ושותף ב"לוטם"

עוד פרטים על רוני

Read Full Post »