מנהיגות גלובלית – למידות מתוך כנס מנהיגות בברצלונה

נכתב על ידי אורלי פביאן פיינסוד ועידית שומן אדטו *

באוקטובר האחרון התקיים בברצלונה הכנס ה-17 של ה-International Leadership Association. עידית שומן אדטו ואורית עמיעד מירון שהשתתפו בכנס, קיימו מפגש למידה בלוטם ושיתפו אותנו במגמות, כלים לפיתוח ולמידה בנושא. בחרנו לשתף בכמה תובנות מתוך המפגש.

שלושה מושגים "חמים" בתחום המנהיגות – הקשורים זה בזה

מנהיגות מכלילה (inclusive leadership)

מנהיג "מכליל" הוא מנהיג שגורם לתחושת שייכות, לצד מתן חופש לביטוי עצמי מלא של כל אחד מעובדיו. הצורך במנהיגים "מכלילים" נדרש יותר מאשר בעבר כתוצאה מהמעבר לעבודה בארגונים גלובליים, מורכבים, פחות היררכיים ורב תרבותיים.

המחקר בנושא מצביע על כך שבארגונים בהם המנהיגים הם "מכלילים" ניתן לראות תוצאות מרשימות בביצועים לצד עלייה בשביעות רצון העובדים.

לאור זאת, זוהו מספר התנהגויות ויכולות עיקריות שמובילות למנהיגות מיטבית בעידן המודרני – אדפטיביות ותפיסת השונות בין האנשים כיתרון תחרותי, ענווה, לקיחת אחריות על טעויות ולמידה מביקורת, עידוד חדשנות, אומץ, העצמה ויצירת סביבה בטוחה.

Toxic  leadership

המושג ההופכי למנהל המכליל – "המנהל המרעיל". כ-1% מהמנהלים בעמדות מפתח הינם מנהלים מרעילים אשר אופיינו במספר מחקרים כ – סוציומטיים מצד אחד; מקסימים מצד שני; מבטאים שאיפה לשלוט בסביבתם, לזכות בכוח, יוקרה וכסף בכל מחיר; לעיתים הם הכוכבים הארגוניים; לרוב הם שקרנים; הם מרוכזים בעצמם, לא לוקחים אחריות; מוחצנים מאד מחד, אך אינם רגשיים מאידך.

מנהלים אלו גורמים נזק משמעותי לארגון. הם מייצרים סביבת עבודה רעילה הפוגעת בשביעות הרצון של מנהלים ועובדים ובהמשך לכך, עלולים לייצר פגיעה בתוצאות לאורך זמן. אתגר משמעותי וחשוב מאד הוא לזהות מנהלים אלו כבר בשלב הגיוס.

Liberating Structures

Keith McCandless ו- Henri Lipmanowicz, בספרם – 'Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation'  מתייחסים לכך שמנהיגים טובים יודעים שהדרך לצמיחה בפריון וחדשנות תלויה במחוברות (engagement). השאלה העיקרית שהם מעלים הינה – כיצד ניתן לייצר את אותה תחושה של מחוברות  בארגון? או אם נתחבר למושג הראשון – באילו כלים נוכל לייצר Inclusive leadership?

בספרם הם מציעים מיקוד בדרכים מגוונות ופשוטות – "מבנים מאפשרים" – ליצירת שיתוף בסביבה בה לאנשים נוח להתבטא, להביא את השונות שלהם לביטוי ולייצר הסכמות. הם מניחים 10 עקרונות בבסיס אותם 'מבנים מאפשרים':

מומלץ לצפות בראיון עימם כדי ללמוד על לידתה של התפיסה

ומי שמעוניין להתנסות בעצמו – ניתן כאן לקרוא עוד על 33 מתודות העבודה

* אורלי פביאן פיינסוד, יועצת ארגונית, לוטם

* עידית שומן אדטו, יועצת ארגונית, שותפה, לוטם

עוד פרטים על עידית

Read Full Post »

מגזין ארגוני – ערוץ תקשורת ויזואלי בעידן דיגיטלי

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

אנו בעיצומן של ההכנות לכתיבת תכניות עבודה שנתיות ובקרוב נידרש להתחיל לחבר את כלל עובדי הארגון או החברה לאסטרטגיה, לכיווני ההתפתחות, למיקודים וליעדים של 2015. משימה זו מעלה את השאלה איך אנו שומרים את העובדים מחוברים ל"תמונה הגדולה" מעתה ולאורך כל השנה?

מגזינים אלקטרוניים בפורמט אינטראקטיבי, עדכני ומלהיב תופסים תאוצה כערוץ תקשורת אפקטיבי המאפשר לחבר את העובדים לתמונה הארגונית הגדולה. בכדי להחליט על תפקידו של המגזין האלקטרוני בתוך המערך הכולל של ערוצי התקשורת הארגונית, חשוב להבין תחילה את "הפרעות הקשב הסביבתיות" הנגרמות מעומסי המידע. חשבתם פעם כמה מיילים נשלחים בכל יום ברחבי העולם? או כמה זמן אנו מבלים בבדיקת תוכן בטלפון הסלולרי שלנו? נתונים מהתקופה האחרונה מראים ש:

• 50 מיליארד מיילים נשלחים בשנה בכל רחבי העולם
• האדם הממוצע בודק את הטלפון שלו 110 פעמים ביום, כ-9 פעמים בשעה
• עובדים מבלים 2.3 שעות במהלך יום העבודה בקבלת ושליחת מיילים. אם לוקחים בחשבון שהם מחוברים באמצעות מכשירים פרטיים גם למיילים פרטיים, זה עשוי להגיע אפילו ל-5 שעות ביום.

נתונים אלו ממחישים באופן ברור את מתקפת המידע לה אנו נתונים מרגע שאנו פותחים את העיניים ועד שאנו הולכים לישון. האוטומט של רובנו נמצא על סינון מתמיד של מסרונים וידיעות ואנו משקיעים הרבה אנרגיה מצד אחד להיות ממוקדים בעיסוקים שלנו ומצד שני להישאר מעודכנים ובעניינים במה שקורה סביבנו.

הצפת המידע, "או מגיפת מידע" בפי רבים, מהווה אתגר לא פשוט עבור אנשי המקצוע העוסקים בתקשורת ארגונית ואמונים על חיבור העובדים לארגון ולמה שקורה בו. לא פעם מי שצועק "חזק" יותר בערוצי התקשורת מקבל בולטות שאינה קשורה לרמת החשיבות של מה שהוא מתקשר ועובדים מפספסים פיסות מידע חשובות ורוב הזמן לא מצליחים לבנות את הפאזל הארגוני השלם שעוזר לנו להתמקד, לתעדף ולבצע תהליכי קבלת החלטות רלוונטיים למצב.

מגזין אלקטרוני מעוצב, הבנוי נכון, מופק אחת לרבעון ומותאם לסלולרי ולטאבלטים הוא בהחלט פתרון אפקטיבי. הוא מושך את תשומת הלב בעיצובו היפה ובכך מצליח לעבור את מנגנוני הסינון של מרבית העובדים, התשתית הטכנולוגית מאפשרת להנגיש את החומר בצורה שאינה מעמיסה על הקורא ומשאירה בידיו את הבחירה במה ברצונו להעמיק, הוא מאפשר תגובות לכתבות והכי חשוב הוא עקבי ומשלים באופן רציף חלקים בפאזל הארגוני. מסיבות אלו חזר המגזין למרכז הבמה והפך לכלי נוח בידי ההנהלה ואנשי התקשורת הארגונית במאמץ האין סופי לשמר את העובדים מחוברים ומבינים את התמונה הארגונית המלאה, את מה שנעשה ביחידות החברה השונות על מנת לעמוד ביעדים, את הלמה עושים את מה שעושים ובכדי להעלות את תחושות הגאווה והשייכות לאורך כל השנה.

הפקה של מגזין ארגוני מסוג זה מחייבת אינטגרציה בין מספר תחומים ומוצרים: תשתית אלקטרונית, יכולת ניהול מערכת, קבלת החלטות לגבי נושאים שיחזקו יעדים ארגוניים ועסקיים, גיוס אנשים לכתיבת כתבות, יכולת כתיבה מותאמת ואטרקטיבית לקהלי יעד, קריאייטיב, עיצוב ועריכה לשונית.

מהניסיון שנצבר בלוטם בשנתיים האחרונות, מצאנו שישנם מספר מפתחות להצלחה בהפקה של מגזין אלקטרוני, כזה שהעובדים נהנים לקרוא, מעורר גאווה ומחבר אותם לאסטרטגיה הארגונית ודרכי מימושה:

• פורמט מלהיב, אטרקטיבי ו"מזמין" – כזה שמעביר את המידע בדרך ש"קשה לפספס". פורמט עדכני של מגזין אמור ליצור אווירה כיפית ומפתה לקריאה בעזרת סגנון ויזואלי up to date המעביר בויזו'אל חלק מהרעיונות ואת הסיפור הארגוני השלם.
• פורמט מותאם סלולר וטאבלטים – צריכת המידע דרך המכשיר הסלולרי מחוץ לשעות העבודה ו- BYOD – Bring Your Own Device (שימוש במכשירים הפרטיים) הם מהסיבות המובילות לכך שכל נושא התקשורת הארגונית עובר למובייל ולטאבלטים, המאפשרים לעובדים לקרוא איפה ומתי שהם רוצים, רצוי במכשיר שנוח להם.
• אינטראקטיביות – בני דור ה-Y, המהווים שליש מכוח העבודה כיום, ומגמת הצמיחה של הרשתות החברתיות, חיזקו את החשיבות שאנשים נותנים לכך שקולם יישמע ושיוכלו להביע את דעתם לגבי אג'נדות עסקיות וארגוניות שונות. מגזין אינטראקטיבי, המקנה אפשרות להכניס תגובות, תורם לחיזוק הדיאלוג הארגוני במסגרת גבולות ברורים.
• כתיבה ב"גובה העיניים" – אנשים היום מצפים לכתיבה אותנטית שעוסקת בנושאים שבאמת מעניינים אותם ולא בידיעות "מטעם" הארגון. נקודת המבט של העובד הקורא צריכה להיות נקודת המוצא לכתיבה, המסרים ממוקדים, הכותרות מושכות והכתבות צריכות לעסוק במנהלים ובעובדים שעושים דברים אמיתיים ופחות בתדמית הארגון.
• בניית תהליך עבודה מסודר – כדי לייצר את התמונה הגדולה והרציפה לאורך זמן, נדרש לבנות ולהטמיע תהליך עבודה שיגרום לזה לקרות. מניסיוננו בארגונים מצאנו שתהליך העבודה המסודר חשוב, שכן הפקת מגזין מתכללת שיתוף פעולה של גורמים רבים בארגון ומחוץ לו.

ושתהיה לכולנו שנה טובה של תקשורת מחברת, משמעותית ומעצימה!

 

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית מתמחה בפתרונות תקשורת ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

תפקיד התקשורת הארגונית בחיזוק Employee Engagement

נכתב על ידי יעל אלפר*

מחקרים מצביעים על חמישה גורמי מפתח המשפיעים בצורה משמעותית על Employee Engagement:

• "אני בעבודה המתאימה לי" – המידה בה העובד מרגיש שהוא בעבודה המתאימה לו ושכישוריו באים לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר
• "העבודה שלי בעלת משמעות" – העובד תופס את עבודתו כבעלת השפעה על אנשים אחרים ועל הסביבה והעולם בכלל
• "מתייחסים אלי בכבוד" – העובד מרגיש שמעריכים אותו ושמתייחסים אליו בכבוד
• "אני יודע לאן אנחנו הולכים" – העובד מבין את המטרה הגדולה של הארגון בו הוא עובד ואת התרומה שלו להשגתה
• "יכולה להיות לי השפעה על מה שקורה פה" – העובד מרגיש שה"קול" שלו נשמע ושהוא יכול לתרום לפעילות של הארגון הוא הוא עובד

(מקור: Employee Engagement: What Works? | simply communicate).

השאלה המתבקשת היא, מה תפקידה של התקשורת הפנים ארגונית בחיזוק תפיסות אלו בקרב העובדים?

בכוחה של תקשורת לעצב תפיסת מציאות באמצעות מתן הקשרים חדשים, אשר בעקבותיהם אנשים עושים פרשנויות ומפתחים תפיסות ותחושות חדשות כלפי המציאות הארגונית. חשוב שרשימת הגורמים המשפיעים ביותר על מחויבות העובדים המוצגת למעלה, תהווה מגדלור עבור אנשי התקשורת הארגונית. כל סעיף ברשימה זו מהווה אבן בניין, או עקרון מנחה, בבניית תכנית העבודה של תקשורת ארגונית ובכתיבה של ידיעות ארגוניות.

כיצד מיישמים את התורה בתכנית העבודה של התקשורת הארגונית ובכתיבה השוטפת?

1. קהל היעד שלכם צריך להבין "מה הסיפור שלנו?". ספקו לעובדים משמעות ומטרת-על לפעילות של החברה או הארגון שלכם בשוק, בתעשייה, בסביבה בה אתם פועלים או בעולם כולו. בהקשר זה, חשוב גם לחבר את העובדים לתמונה הגדולה של כלל הפעילויות ולאן הן מובילות. הסיפור צריך להיות מוטמע היטב, כך שכל תהליך או פעילות חדשה באג'נדה הארגונית יכולים להתחבר  לסיפור הארגוני במשפט אחד ש"עושה שכל" לגבי האופן בו הפעילות או ההחלטה החדשה קשורות ומקדמות את ה"תמונה הגדולה".
2. כשאנו ניגשים לכתוב על תהליכים ארגוניים חשוב שקהל היעד שלנו יבין למה? מדוע אנו פועלים בכיוונים אלו? במה התהליכים המדוברים יתרמו להשגת המטרות שלנו ולהצלחה שלנו בטווח הארוך? למה ההחלטה הזו היא הטובה ביותר בתנאים הקיימים?
3. מכניסים לתכנית העבודה יעד העוסק בחיזוק ה"דיאלוג הארגוני" ומקדמים אותו במגוון דרכים, למשל, באמצעות פתיחת פינות או ידיעות ל"תגובה" בפורטל הפנימי, בשיתוף עובדים בדילמות שהם מוכנים לפתוח לדיון ובשמיעת רעיונות מלמטה. דואגים לפתח כלים ו/או מצגות עבור מנהלי דרג הביניים, כך שיוכלו להעביר מסר ברור ולקיים דיאלוג עם העובדים סביב נושאים הנמצאים במוקד הדיון.
4. רותמים ומכשירים את מנהלי דרג הביניים להוות חוליה מרכזית בתקשור המסרים ובהתאמתם ליחידה הספציפית. חשוב שכל מנהל ילמד לתקשר את התרומה של "היחידה שלי" להשגת היעדים ולהצלחה של הארגון או של כל תהליך אחר שמחליטים לתקשר. בנוסף, המנהלים מהווים חוליה חשובה בתקשורת Bottom-Up, ביצירת מנגנון שבו משוב מלמטה עובר למעלה ותורם לחוויית העובדים בכך שקולם נשמע ויכול להיות בעל השפעה.
5. בכתיבת ידיעות ארגוניות, הקדישו תשומת לב לדגשים הבאים:

• התרומה של צוותים ויחידים להשגת היעדים ולהצלחה של החברה/הארגון ולהשפעה של הארגון שלכם על הסביבה בה אתם פועלים, על הקהילה ועל העולם כולו, במידה וזו קיימת.
• התרומה שיש, שהייתה, או שמתוכננת להיות לעובדים ולדרגי ביניים על עיצוב התהליכים.
• האופן בו בא לידי ביטוי היחס ההוגן של הארגון לעובדיו. בהקשר זה, אל תוותרו על פרסום הצלחות ועל הוקרה שהחברה קיבלה בתחום הטיפול במשאב האנושי.
• היכולות הייחודיות של צוותים והתרומה של חוזקות אלו לפעילות של הארגון.

 לסיכום, תנו לעובדים שפוגשים את המסרים שאתם מפיצים להבין לאן הארגון הולך, כדי שיתפסו את המסע הזה ככיוון משמעותי ושיזהו את התרומה המשמעותית והייחודית שלהם להצלחה שלו. בנוסף, דאגו לעודד את הדיאלוג הארגוני בין הדרגים לגבי נושאים ארגוניים ועסקיים והדגישו בכתיבתכם את היכולות הייחודיות של כל תחומי הפעילות בחברה.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

תקשור תכניות עבודה בארגון – מה חדש?

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

זהו, בניית תכניות העבודה לשנת 2014 כבר מאחורינו ורבים מאיתנו מתמודדים עם האתגר הבא: איך לתקשר את אותן תכניות, שנבנו בעמל כה רב, לעובדי הארגון? בפורום מנהלי תקשורת המתקיים בלוטם הועלתה השבוע סוגיה זו בדיוק. מנהלות התקשורת שהשתתפו במפגש התייעצו עם הפורום כיצד ניתן לתקשר את התכניות ברחבי הארגון ועד אחרון העובדים, בצורה אפקטיבית, רלוונטית ומעניינת. אתגר זה הופך  מורכב עוד יותר בארגונים גלובליים, בהם עובדים נמצאים במקומות שונים ברחבי העולם ודוברים שפות שונות.

האתגר ברור: מצד אחד, חשוב לעובדים ולהנהלה לחבר את כולם ל"תמונה הגדולה" של הכיוונים האסטרטגיים ושל הדרכים ליישום. מצד שני, לא רוצים להציף את העובדים, כשלרוב תשומת הלב של העובד מוגבלת ומתמקדת רק במה שרלוונטי לו. אז איך מעניינים אותו בכל זאת בתמונה הכללית ואיך מתקשרים את זה בצורה שתמשוך את העובד להתעניין?

חברי הפורום הדגישו שמה שיכוון את ההחלטה על סוג התקשור הן המטרות שאנו רוצים להשיג בתקשור תכנית העבודה לעובדים ובהתאם לכך תיקבע הרזולוציה לתקשור. כדי לענות על שאלה זו חשוב למקד מהם שלושת הדברים שנרצה שהעובדים יזכרו לאחר שיקבלו את המידע על תכניות העבודה?

הנה רעיונות שנאספו בפורום התקשורת הפנים ארגונית, על-מנת לתקשר את תכניות העבודה בצורה מדויקת, לכלל העובדים:

• לצלם מהדורת חדשות פנימית בת מספר דקות – פורמט שהוא גם רציני וגם ידידותי ומוכר לכולם מחייהם האישיים. כיוון שזה וידאו, יכול להיות נגיש לכל עובד, באשר הוא נמצא.
• רעיון נוסף שמתאים לארגון גלובלי – ליצור מפה אינטראקטיבית עליה העובד לוחץ לפי האזור הגיאוגרפי בו הוא עובד ובהתאם לכך נפתחת רשימה של הדברים המרכזיים בתכנית הרלוונטיים לאזור זה.
• לפלח את העובדים עפ"י קטגוריות (יחידות ארגוניות / אזורים גיאוגרפיים / תחומי עיסוק וכו') ובאופן יזום לתקשר לכל קטגוריית עובדים את המידע הרלוונטי עבורה – להבהיר איך התכנית נותנת מענה לקטגוריית עובדים זו.
• "שעה עם המנכ"ל על תכניות עבודה 2014" – לאפשר לעובדים לשאול שאלות ספציפיות לגבי התכנית, בזמן שמוגדר מראש עם המנהלים או המנכ"ל. אופציה זו מגבירה את המוטיבציה של חלק מהעובדים  לקרוא ברצינות את התכנית שהועברה אליהם.
• שולחנות עגולים עם העובדים.
• מומלץ להעביר למנהלים מספר דגשים והמלצות שיעזרו להם ליזום פגישת צוות בנושא ולהתמודד ולענות טוב יותר לשאלות של עובדים אשר ניתן לחזות שיישאלו בעקבות תקשור תכניות העבודה. התייחסות של ליבת הניהול לתכניות במסגרת היחידות חשובה על-מנת למקד משמעויות והשלכות של התכנית ליחידה שלנו. דף המלצות ומסרים למנהלים כדאי שילווה כל אפיק תקשורת שייבחר על-מנת לתקשר את התכנית לעובדים. הדבר יגביר את השיתוף של העובדים ואת התייחסות המנהלים לנושא בפני עובדיהם – מתן הכלים למנהלים יפחית חששות ויגרום להם ליזום שיחה עם העובדים על תכניות העבודה.
• לאחרונה אנו עדים בלוטם למגמה של גיוס המנהלים לתקשור תכניות העבודה לעובדים (ולא הסתמכות רק על התקשורת המרכזית של הארגון). מספר ארגונים בחרו לשלב את הנושאים "תקשור" ו"תקשורת פנים ארגונית" כחלק מיום בנושא תכניות עבודה למנהלים. כך מועבר מסר למנהלים שהם אחראים על התקשור לעובדים. באופן דומה, יותר ויותר ארגונים כיום מקיימים הדרכות למנהלים בנושא אחריותם לתקשור מסרים ומיומנויות תקשור.

אז שתהיה שנת 2014 טובה, מלאה בעשייה משמעותית ובתקשורת בהירה ואיכותית!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

"תמונה אחת שווה אלף מילים" – על חשיבות הויז'ואל בתקשורת ארגונית

נכתב על ידי יעל אלפר*

נניח והייתם צריכים להציג את נושא התקשורת הארגונית בשקף אחד, אלו מבין שני השקפים הבאים הייתם בוחרים להציג?

אני הייתי בוחרת בתמונה עם הפאזל, למרות שאינה מכילה מידע מפורט אודות תקשורת ארגונית ואינה עומדת בפני עצמה ללא הסבר. התמונה מעבירה, לדעתי, בצורה טובה יותר את תפקידה של תקשורת הפנים בארגונים, יש בה מספיק מרכיבים על-מנת להסביר מהי תקשורת ארגונית: קהלי יעד (אנשים) ותהליכי חיבור של פיסות מידע – תוכן, ובעיקר מרגישים בה את הרצון של האנשים להתחבר לתמונה הגדולה ולהתחבר לאחרים. וזה הרי ייעודה של התקשורת הארגונית – לייצר Engagement למטרה ולארגון. התמונה, במקרה זה, מאפשרת להעביר הרבה מידע, בלי לייצר עומס על קהל המאזינים.

היתרונות של הויז'ואל על פני המילה הכתובה:

• מושך את העין – הצפת המידע הפכה את כולנו קצת קהים למילה הכתובה ותשומת הלב מופנית יותר לתמונות ולסרטים שמעוררים בנו סקרנות ומושכים אותנו להמשיך ולהתעניין במה שנאמר או נכתב אודותיהן.
• הקשר לפרשנויות – התמונה מעוררת תחושות, מייצרת אווירה ובונה על-ידי כך את ההקשר עליו "תנחתנה" המילים ובהתאם להן יעובדו הפרשנויות של קהל המאזינים.
• חווייתי ומעורר הזדהות – הויז'ואל פונה קודם כל אל הרגש ורק אחר כך לחלק הקוגניטיבי, מה שעוזר לייצר הזדהות מהירה. בשקפים המוצגים למטה, ניתן לראות כי בשקף השמאלי קיים הרבה יותר מידע על נזקי השימוש בסמים מזה שמספקת לנו התמונה הימנית, ובכל זאת, קל לכולנו להזדהות עם הבחורה היפה שפרצופה ניזוק מסמים ולא לרצות שיקרה לנו אותו הדבר. חשוב להכיר בעובדה שאנשים לא מתחברים מהראש, אלא מהבטן. כלומר, הם לא מתחברים לבולטים במצגת, אלא לסיפורים, למראות, למוזיקה…

• קליט יותר – כפי שראינו בשתי התמונות הראשונות, ויז'ואל טוב מעביר את המסר מהר וללא עומס. כמומחית לתקשורת  נעזרתי לא פעם באנשי הקריאייטיב להציג מידע קוגניטיבי, מכיוון  שגרפיקה וויזואליזציה עוזרים לפשט רעיונות ולהציג בבירור מערכות קשרים בין מרכיבים שונים. בנוסף, יש מסרים שלא ניתן להעביר ללא תמונות, דוגמת חוויות, אירועים ואווירה…

לאחרונה התבקשנו להציג בסיכומי שנה את ההצלחה של סדרת פרויקטים בארגון. במקום לדבר הרבה, פתחנו את המצגת בכך שהעלינו על המסך על רקע מוסיקה את כל הפרצופים של העובדים שהיו מעורבים בפרויקטים ושאלנו: מה משותף לכולם? מיד לאחר מכן העלינו במצגת את ההישגים הרבים של הפרויקטים. אתם יכולים לחשוב על דרך אפקטיבית יותר לעורר סקרנות, לדבר על עבודת צוות ולומר תודה לכולם? הויז'ואל איפשר לנו, במקרה זה, להפגין את המסר (עבודת צוות), במקום לדבר עליו.

• הרבה מסרים בגירוי אחד – חלק מהסיבה להיות הויז'ואל קליט, הוא העובדה שהוא יכול לקפל בתוכו מסרים רבים בגירוי שהוא, לכאורה, בודד. התמונה של האישה למעלה מספרת לנו הרבה מאוד על מצבה, מעבר לנזקי העור שאנו רואים בתמונה.
• מוטבע בזיכרון – סימבול או ויז'ואל מוצלח מותירים רושם עז ועוזרים לנו לזכור את המסר בצורה טובה לאורך זמן.

כל אלו הפכו את הויז'ואל למוביל המסר בתקשורת הארגונית בשנים האחרונות.

זכרו! מצגות עמוסות מלל הן OUT, בעוד שמצגות בהן המרצה מדבר על הויז'ואל /הקליפ/הסרט שברקע הן IN.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

על הקשר בין תקשורת ארגונית לבין אזעקת "צבע אדום" ועל הדילמה האם להשקיע בתקשורת ארגונית מרכזית או במנהלים כמובילי התקשורת בארגון?

נכתב על ידי יעל אלפר*

כתושבת עוטף עזה בימי שגרה ובמיוחד במהלך מבצע "עמוד ענן",  אני מאותגרת לעתים קרובות על ידי  בני בן החמש ששומע קולות שונים מכל הכיוונים ומסתכל אליי על מנת להבין איך לפרש את הבום ששמע ואיך להתנהג. לרוב הוא מתבונן בי לראות איך אני מגיבה ומוסיף "אמא?".  בהתאם לתשובה שלי הוא מחליט האם יש מקום להילחץ או לא? האם ללכת לחדר המוגן או להמשיך לשחק כרגיל? האם זה בום של כיפת ברזל, קאסם שנפל קרוב או אולי גראד שנפל בכלל באשקלון?  ולפעמים זה סתם רעמים וברקים או שכן שטרק דלת של אוטו.

בדומה לבני שמסתכל על אמא שלו להערכת מצב, עובדים ששומעים קולות ורעשים ארגוניים מסתכלים על המנהל הישיר שלהם עם סימן שאלה, או סימן קריאה, ובכל מקרה רוצים לשמוע את דעתו על הידיעה הארגונית החדשה ששמעו.

באחת הסדנאות בהן הכשרתי מנהלים להוביל תקשורת בחברה שאלתי את המשתתפים מהו לדעתם התפקיד שלהם בתקשורת הארגונית. התשובה שקיבלתי הפתיעה אותי. הם ענו שלדעתם ניתן להסתפק ואף עדיף להישען על התקשורת המרכזית שהעובדים מקבלים מבניין ההנהלה וממשאבי אנוש, מכיוון שזו אחידה לכל רוחב הארגון.

פה בדיוק קבור הכלב! מנהלים בליבת השדרה הניהולית של ארגונים לא תמיד מודעים לחשיבות התפקיד המנהיגותי שלהם בהובלה של התקשורת ובהעברת המסרים הארגוניים לעובדים. מכיוון שהמנהל הישיר הוא בעל ההשפעה הגדולה ביותר על היומיום של העובד, זו הסיבה המרכזית מדוע דעתו על ידיעה ארגונית זו או אחרת היא החשובה ביותר לעובדים שלו. למעשה, המנהל הישיר הוא חוליה קריטית בדרך שבה העובדים יפרשו את הידיעות והמסרים ששמעו – לחיוב או לשלילה.

מדוע תקשורת מרכזית לעולם תישאר מוגבלת ביכולותיה להשפיע על העובדים ולמה אי אפשר לבנות תקשורת ארגונית אפקטיבית, ללא פיתוח יכולות התקשור של מנהלי הליבה בארגון?

1. המנהל מכיר את עובדיו טוב, הוא מכיר את הכאבים ואת ההיסטוריה שלהם בחברה. לכן, הוא יודע הכי טוב כיצד לעטוף את הידיעה בצורה המותאמת ביותר לעובדיו.
2. התקשורת המרכזית אף פעם לא תוכל להיות ספציפית מספיק ליחידות השונות. למנהל תפקיד חשוב בהסברת ההשלכות של הידיעה על הצוות שלו ומה נדרש מהם לאור כך.
3. תקשורת מרכזית לעולם לא תוכל לנחש את כל השאלות והפרשנויות שעובדים יתנו לידיעה ששמעו. לכן, ההנהלה זקוקה למנהל בשטח שיקלוט את השאלות, יכוון פרשנויות, יענה תשובות, יירט שמועות לא רלוונטיות ויברר מהם הנושאים שנותרו לא בהירים לעובדים ויחזור אליהם עם תשובות.
4. עובדים מבינים שההנהלה מקבלת החלטות, אך רוצים שקולם יישמע. יחד עם זאת, תקשורת מרכזית לא מאפשרת לקיים דיאלוג עם החלטות, בעוד שזהו בדיוק חלק חשוב מתפקידו של המנהל.
5. חיזוק התקשורת Bottom-Up מחייב מעורבות של מנהלי ליבת הניהול, המבלים שעות רבות עם העובדים וקולטים רחשים מהשטח ומזהים הזדמנויות לתקשור. הם אלו שיכולים להעלות למעלה שאלות או רחשים שדורשים התייחסות או מענה הולם יותר מגורם מרכזי או להחזיר לדיון בהנהלה.

לסיכום, האם להשקיע בתקשורת מרכזית או במנהלים כמובילי התקשורת? מניסיוני, אין מנוס מהשקעה בשני צירים אלו, המשלימים האחד את השני. המנהלים נעזרים בתקשורת המרכזית כחומר גלם לדיון עם העובדים וכדי לחסוך זמן על העברת ידיעות שאינן דורשות העברה ישירה לעובדים. בנוסף, התקשורת המרכזית מבטיחה רמה בסיסית של העברת מידע בכל רחבי הארגון. מצד שני, מנגנון התקשורת המרכזית זקוק למנהלים על מנת לקיים את הדיאלוג עם העובדים ולהציף שאלות, רחשים ודעות בכיוון ההפוך.

שנים ארגונים השקיעו בפיתוח של מנגנוני תקשורת מרכזיים. לשמחתי, לאחרונה אני פוגשת יותר ויותר ארגונים שהחליטו להשקיע במנהלים, במטרה לשפר את תהליכי התקשורת הארגונית אצלם.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

תקשורת בארגונים בעידן הרשתות החברתיות

נכתב על ידי יעל אלפר*

בעידן בו דור ה-Y מהווה כמעט שליש מכוח העבודה, אם תאפשרו לקולות העובדים להישמע על במות בתוך הארגון הם יימנעו מפטפוט יתר מחוץ לכותלי החברה ברשת הכלל עולמית.

מרבית העובדים כיום "מחוברים" כמעט 24 שעות לרשתות חברתיות דרך מחשבים או באמצעות הטלפונים החכמים ומרגישים צורך עז להשמיע את קולם ולנסות להשפיע באמצעות דיאלוג חברתי. זה רק עניין של זמן עד שלא תהיה לארגונים ברירה והם יאלצו ללמוד לנהל שיח כלל ארגוני אותנטי במרחב הדיגיטלי של החברה ולדאוג שהקולות המרובים הללו יהפכו למקהלה שמפיקה הרמוניה נעימה ולא צורמת.

אם לא השתכנעתם בנימוק האין ברירה, אז החדשות הטובות הן שלחברות יש גם מה להרוויח מהשקעה בניהול השיח הארגוני במרחב הדיגיטלי. אלו שני המסרים המרכזיים שעולים מהחברות שנבחרו להציג את פעילותן בתחום הרשתות החברתיות בכנס REGAN בו השתתפתי, שנערך לאחרונה בשיקגו.

בין הערכים המוספים שחברות יכולות להפיק מההתעסקות בדיאלוג דיגיטלי:

• פתיחת מרחב לדיאלוג מייצרת את התחושה שההנהלה נותנת אמון בעובדים שלה שינהלו שיח רציני.
• בנייה של קהילה פנים ארגונית עם קשרים מחזקת את המעורבות ודרכה את החיבור של העובדים לחברה.
• "לתת להם על מה לדבר" – מתן מידע לעובדים גורם לעובדים לעזור במיצוב המותג של החברה כמעסיק וכספק במסגרת פעילותם ברשתות החברתיות החיצוניות.
• קשר בלתי אמצעי של חברי ההנהלה עם העובדים – "ההנהלה הבינה שהיא לא יכולה להגיע  למעל 1000 סניפים וזה הערוץ שבו היא יכולה להרגיש את השטח ולהיות בקשר עם אחרון העובדים".

 לקריאת המאמר השלם ולרשמים מהכנס.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

מה בין פיצוץ הצינור אצלי בדירה לתקשורת בארגונים? – רשמים מהשטח ותובנות ממפגש לקוחות בלוטם

נכתב על ידי רותם לב*

בתזמון מושלם לרצון שלי לבחון ולהתעמק בנושא תקשורת פנים ארגונית, מצאתי אצלנו בלוטם מפגש לקוחות בנושא. המפגש, בהנחיית יעל אלפר, עסק בנושא "הכשרת מנהלים לתקשור החלטות ארגוניות".

אז מה למדתי מאנשי משאבי אנוש, במפגש על תקשורת פנים בארגונים?

בארגונים רבים נושא התקשורת עם העובדים נמצא על סדר היום של ההנהלה. בחלק מהארגונים החלו לעסוק בנושא באופן אקטיבי ואף יש אדם הממונה על התחום. רוב מנהלי משאבי אנוש שהשתתפו במפגש מדווחים שלמרות העיסוק הגובר בתחום, בתחושה שלהם המסרים עדיין אינם מגיעים בצורה אפקטיבית עד לאחרון העובדים.

בין האתגרים שעלו על ידי אנשי המקצוע  מהשטח:

• "עובדים מקבלים רק את השורה התחתונה… והרבה מידע מתפספס בדרך"
• "ההנהלה לא מבינה מדוע המסרים לא מגיעים למטה…"
• "כל הזמן יש החלטות, אך הן לא מגיעות לעובדים"
• "הדיאלוג עם העובדים נעצר בדרג מסוים"
• "יש הרבה שינויים ותהליכים חדשים והמנהלים לא מספיקים לתקשר"
• "המנהלים מתקשים בהעברת מסרים, בעיקר מסרים קשים"
• "אצלנו יש בעיה הפוכה, יותר מדי מידע שלא צריך מגיע לעובדים בשיחות מסדרון".

הדיון במפגש הלקוחות עסק בין השאר בסוגיה מדוע בארגונים בהם ההנהלה מתקשרת את המידע והמנהלים מבינים את חשיבות התקשורת, בכל זאת העובדים לא מקבלים את המידע המלא? ומדוע המסרים "נתקעים" או מועברים בצורה חלקית?

התשובה לשאלה זו נעוצה ב"מַחְבָּרים" [1] המרכזיים של צינורות התקשורת בארגונים. אלו הם המנהלים לאורך המדרג הניהולי ששולטים בתהליך זרימת המידע מההנהלה לעובדים ולהיפך.  

מהדיון בחדר עלה שהמנהלים בליבת הניהול אינם תופסים את התקשור כחלק משמעותי בתפיסת התפקיד שלהם, ולא תמיד משוכנעים שהם אלו שצריכים לתקשר את ההחלטות שההנהלה מקבלת. תגובות נפוצות של מנהלים בשטח, כוללות משפטים כגון:

•  "למה שמשאבי אנוש לא יתקשרו את ביטול הבונוסים, זה בתחום האחריות שלהם, לא?"
• "מדוע אני צריך לתקשר החלטות קשות שההנהלה קיבלה ואני לא מאמין בהן?"
• "למה שאתקשר, כשהעובדים לא דורשים זאת ממני?"
• "התקשור גוזל ממני יותר מדי זמן ומזמין יותר מדי ביקורת"
• למה לי להשקיע, הרי הם ממילא יעשו מה שאומר להם?".

במקרים אחרים פוגשים בשטח מנהלים שמבינים את חשיבות התקשור, אך חסרי מיומנויות וזקוקים לכלים פרקטיים לביצוע פעילות התקשור: מה לתקשר? למי? כמה לתקשר? איך להתמודד עם התגובות? איך בונים את המסר? אלו דגשים חשוב לתת לעובדים שלי, מעבר למסר שהועבר אליי? וכן הלאה.

הכול מתכנס למסקנה ברורה, שדווקא למדתי עוד בתקופה הסטודנטיאלית שלי, בנזילה פתאומית בצנרת  של הדירה השכורה (ואם תרצו, גם לפני מבחן גדול). האינסטלטור שהוזמן בדחיפות פסק: "זה ברור, לא חיזקו מספיק את ה"מַחְבָּרים", אז יש לכם נזילה!".

אז איך מחזקים ומתחזקים את המַחְבָּרים הארגוניים בשוטף, כך שברגעים קריטיים לא ייזלו?

במהלך המפגש הסכימו אנשי המקצוע על ארבע מטרות מרכזיות לתוכנית חיזוק ליבת הניהול בנושא תקשור אפקטיבי:

1. הפנמה שתקשורת אפקטיבית = ביצועים
2. פיתוח תחושת האחריות של המנהלים כלפי מסרים ארגוניים והפיכת פעילות התקשור לחלק אינטגרלי בתפיסת התפקיד הניהולי שלהם – הבנה מהן ההשלכות של תקשור חלקי או חסר על הכפיפים לי, על הממונים עליי ועל הביצועים שלי כמנהל
3. רכישת כלים ומיומנויות בתקשורת – איך מתקשרים? למי מתקשרים?
4. צמצום החששות הקיימים סביב פעילות תקשור המסרים – מנהלים רבים חוששים להשקיע בפעילות התקשור ולהתמודד עם תגובות העובדים. אחת המטרות בהכשרתם היא לתת להם כלים שיהוו עוגנים ויספקו תחושת ביטחון לעסוק בנושא יותר לעומק.

לסיכום התרשמותי, התובנה החשובה ביותר שיצאתי אתה מהמפגש היא שכל פעילות ארגונית מחייבת תקשורת עם עובדים. לכן, חשוב לחזק את המחברים הארגוניים בשוטף ולהפוך את המנהלים למתקשרים אפקטיביים יותר, במטרה למנוע נזילות במסרים חשובים ונזקים מיותרים.

ראו סרטון מעורר חשיבה בנושא:

[1] אביזרי חיבור לצנרת

*רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם

Read Full Post »