מחאת יוצאי אתיופיה והתבטאויות עובדים במדיה החברתית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בימים האחרונים מסתובבות ברשת ובוואטסאפ בדיחות פוגעניות ואף גזעניות לגבי מחאת יוצאי אתיופיה בישראל. זה ישר מביא אותי לחשוב על ההתמודדות של ארגונים עם התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות.

נושא זה עלה כחלק ממחקר שערכנו בלוטם סנסינג בשיתוף עם עמותת קו משווה ו הרשות לפיתוח כלכלי של המגזר הערבי לגבי התמודדות של ארגונים המעסיקים ערבים עם זמנים של מתיחות פוליטית, דוגמת מבצע צוק איתן. במסגרת המחקר ענו 98 מעסיקים לסקר סלולרי שערכנו בנושא, ונערכו גם 18 ראיונות עומק עם מנהלים של צוותים מעורבים של יהודים וערבים במגוון מגזרים.

מהמחקר עולה שבעוד שמרבית העובדים מפגינים רגישות בסביבת העבודה לעמיתיהם, הם אינם נוטים בהכרח לפעול כך כשהם מפרסמים פוסטים בפייסבוק, או שולחים הודעות קבוצתיות בוואטסאפ של העבודה, המתייחסות למצב פוליטי או חברתי רגיש.

במחקר זיהינו מהם הכלים הנפוצים ביותר בארגונים להתמודדות עם מתח פוליטי-חברתי חיצוני:

• אי הכנסת פוליטיקה למקום העבודה. במרבית הארגונים, המנהלים מדווחים כי גם בהעדר נהלים ארגוניים בנושא, בתקופה מתוחה פוליטית/חברתית העובדים נוטים להפגין רגישות וזהירות בדבריהם.
• ניסוח או חידוד של נהלים ארגוניים לגבי איסור על הפצת מסרים פוליטיים בארגון. למשל, בארגון פיננסי מסוים מנהל בכיר הפיץ לכל העובדים מייל המנחה אותם לגבי הכללים של הארגון לגבי אי הפצת מסרים פוליטיים במקום העבודה.
• העברת מסר ע"י מנהלים לעובדים בנושא רגישות לזולת והתבטאות ברשתות החברתיות. לדוגמא, במקרה בו עובד פרסם תוכן בעייתי במדיה חברתית, המנהלת הישירה התבקשה ע"י המנהל העקיף לשוחח עם העובד בנושא ולהסביר לו את הבעייתיות. בנוסף, מנהלים גם נדרשים לגלות רגישות לאוכלוסייה במיעוט שעשויה להיפגע מהפרסומים במדיה החברתית.
• ערנות של מנהל/ת מש"א להתבטאויות פוליטיות של עובדים העלולות לפגוע באוכלוסיות מסוימות בארגון. למשל, מנהלת מש"א ששמעה דיונים במטבח, אמרה "חבר'ה – זה לא מתאים בסביבת העבודה".

ממצאי המחקר (ראו גם בפרסום בדה-מרקר) שופכים אור לגבי החוסן הארגוני ודרכי ההתמודדות עם מתח פוליטי ובטחוני בישראל. מעבר לכך, הם מדגישים את ההשפעה והחשיבות של התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות. הדבר מעלה שאלות לגבי מידת המעורבות של הארגון במסרים בעיתיים שמפרסמים העובדים במדיה החברתית בדף האישי שלהם. סוגיה זו רלוונטית במיוחד בימים אלו של התעוררות המחאה של יוצאי אתיופיה בישראל.

אז מה אנו יכולים לעשות בארגון, בשביל למנוע הפצת מסרים בעיתיים במדיה החברתית?

קודם כל, אנשי מש"א יכולים לנטר את הפרסומים במדיה החברתית, ולנהל את הסיטואציה מול עובדים שמפרסמים תוכן פוגע ולהסביר להם את הרגישות הנדרשת וההשלכות.

מעבר לכך, ארגון יכול לנסח את "מדיניות המדיה החברתית" שלו ושם לתת המלצה לגבי הימנעות מפרסום תכנים פוליטיים או רגישים. בשנים האחרונות ארגונים רבים בונים ומפרסמים לעובדיהם "מדיניות מדיה חברתית", ולעתים אף מכשירים את העובדים בנושא. לשם דוגמא, מדיניות מדיה חברתית עשויה לציין שלעובד אין רשות לפרסם נתונים כספיים, נתונים על לקוחות ועוד. יש ארגונים שאף מכניסים המלצה לגבי הזהירות הנדרשת בהפצת מסרים עם תוכן פוליטי/גזעני/דתי ועוד. ראו למשל בלינק הבא דוגמאות ממדיניות המדיה החברתית של BestBuy  (בסעיף השני במדיניות) ו-GAP (בסעיף הראשון במדיניות).

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

מגזין ארגוני – ערוץ תקשורת ויזואלי בעידן דיגיטלי

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

אנו בעיצומן של ההכנות לכתיבת תכניות עבודה שנתיות ובקרוב נידרש להתחיל לחבר את כלל עובדי הארגון או החברה לאסטרטגיה, לכיווני ההתפתחות, למיקודים וליעדים של 2015. משימה זו מעלה את השאלה איך אנו שומרים את העובדים מחוברים ל"תמונה הגדולה" מעתה ולאורך כל השנה?

מגזינים אלקטרוניים בפורמט אינטראקטיבי, עדכני ומלהיב תופסים תאוצה כערוץ תקשורת אפקטיבי המאפשר לחבר את העובדים לתמונה הארגונית הגדולה. בכדי להחליט על תפקידו של המגזין האלקטרוני בתוך המערך הכולל של ערוצי התקשורת הארגונית, חשוב להבין תחילה את "הפרעות הקשב הסביבתיות" הנגרמות מעומסי המידע. חשבתם פעם כמה מיילים נשלחים בכל יום ברחבי העולם? או כמה זמן אנו מבלים בבדיקת תוכן בטלפון הסלולרי שלנו? נתונים מהתקופה האחרונה מראים ש:

• 50 מיליארד מיילים נשלחים בשנה בכל רחבי העולם
• האדם הממוצע בודק את הטלפון שלו 110 פעמים ביום, כ-9 פעמים בשעה
• עובדים מבלים 2.3 שעות במהלך יום העבודה בקבלת ושליחת מיילים. אם לוקחים בחשבון שהם מחוברים באמצעות מכשירים פרטיים גם למיילים פרטיים, זה עשוי להגיע אפילו ל-5 שעות ביום.

נתונים אלו ממחישים באופן ברור את מתקפת המידע לה אנו נתונים מרגע שאנו פותחים את העיניים ועד שאנו הולכים לישון. האוטומט של רובנו נמצא על סינון מתמיד של מסרונים וידיעות ואנו משקיעים הרבה אנרגיה מצד אחד להיות ממוקדים בעיסוקים שלנו ומצד שני להישאר מעודכנים ובעניינים במה שקורה סביבנו.

הצפת המידע, "או מגיפת מידע" בפי רבים, מהווה אתגר לא פשוט עבור אנשי המקצוע העוסקים בתקשורת ארגונית ואמונים על חיבור העובדים לארגון ולמה שקורה בו. לא פעם מי שצועק "חזק" יותר בערוצי התקשורת מקבל בולטות שאינה קשורה לרמת החשיבות של מה שהוא מתקשר ועובדים מפספסים פיסות מידע חשובות ורוב הזמן לא מצליחים לבנות את הפאזל הארגוני השלם שעוזר לנו להתמקד, לתעדף ולבצע תהליכי קבלת החלטות רלוונטיים למצב.

מגזין אלקטרוני מעוצב, הבנוי נכון, מופק אחת לרבעון ומותאם לסלולרי ולטאבלטים הוא בהחלט פתרון אפקטיבי. הוא מושך את תשומת הלב בעיצובו היפה ובכך מצליח לעבור את מנגנוני הסינון של מרבית העובדים, התשתית הטכנולוגית מאפשרת להנגיש את החומר בצורה שאינה מעמיסה על הקורא ומשאירה בידיו את הבחירה במה ברצונו להעמיק, הוא מאפשר תגובות לכתבות והכי חשוב הוא עקבי ומשלים באופן רציף חלקים בפאזל הארגוני. מסיבות אלו חזר המגזין למרכז הבמה והפך לכלי נוח בידי ההנהלה ואנשי התקשורת הארגונית במאמץ האין סופי לשמר את העובדים מחוברים ומבינים את התמונה הארגונית המלאה, את מה שנעשה ביחידות החברה השונות על מנת לעמוד ביעדים, את הלמה עושים את מה שעושים ובכדי להעלות את תחושות הגאווה והשייכות לאורך כל השנה.

הפקה של מגזין ארגוני מסוג זה מחייבת אינטגרציה בין מספר תחומים ומוצרים: תשתית אלקטרונית, יכולת ניהול מערכת, קבלת החלטות לגבי נושאים שיחזקו יעדים ארגוניים ועסקיים, גיוס אנשים לכתיבת כתבות, יכולת כתיבה מותאמת ואטרקטיבית לקהלי יעד, קריאייטיב, עיצוב ועריכה לשונית.

מהניסיון שנצבר בלוטם בשנתיים האחרונות, מצאנו שישנם מספר מפתחות להצלחה בהפקה של מגזין אלקטרוני, כזה שהעובדים נהנים לקרוא, מעורר גאווה ומחבר אותם לאסטרטגיה הארגונית ודרכי מימושה:

• פורמט מלהיב, אטרקטיבי ו"מזמין" – כזה שמעביר את המידע בדרך ש"קשה לפספס". פורמט עדכני של מגזין אמור ליצור אווירה כיפית ומפתה לקריאה בעזרת סגנון ויזואלי up to date המעביר בויזו'אל חלק מהרעיונות ואת הסיפור הארגוני השלם.
• פורמט מותאם סלולר וטאבלטים – צריכת המידע דרך המכשיר הסלולרי מחוץ לשעות העבודה ו- BYOD – Bring Your Own Device (שימוש במכשירים הפרטיים) הם מהסיבות המובילות לכך שכל נושא התקשורת הארגונית עובר למובייל ולטאבלטים, המאפשרים לעובדים לקרוא איפה ומתי שהם רוצים, רצוי במכשיר שנוח להם.
• אינטראקטיביות – בני דור ה-Y, המהווים שליש מכוח העבודה כיום, ומגמת הצמיחה של הרשתות החברתיות, חיזקו את החשיבות שאנשים נותנים לכך שקולם יישמע ושיוכלו להביע את דעתם לגבי אג'נדות עסקיות וארגוניות שונות. מגזין אינטראקטיבי, המקנה אפשרות להכניס תגובות, תורם לחיזוק הדיאלוג הארגוני במסגרת גבולות ברורים.
• כתיבה ב"גובה העיניים" – אנשים היום מצפים לכתיבה אותנטית שעוסקת בנושאים שבאמת מעניינים אותם ולא בידיעות "מטעם" הארגון. נקודת המבט של העובד הקורא צריכה להיות נקודת המוצא לכתיבה, המסרים ממוקדים, הכותרות מושכות והכתבות צריכות לעסוק במנהלים ובעובדים שעושים דברים אמיתיים ופחות בתדמית הארגון.
• בניית תהליך עבודה מסודר – כדי לייצר את התמונה הגדולה והרציפה לאורך זמן, נדרש לבנות ולהטמיע תהליך עבודה שיגרום לזה לקרות. מניסיוננו בארגונים מצאנו שתהליך העבודה המסודר חשוב, שכן הפקת מגזין מתכללת שיתוף פעולה של גורמים רבים בארגון ומחוץ לו.

ושתהיה לכולנו שנה טובה של תקשורת מחברת, משמעותית ומעצימה!

 

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית מתמחה בפתרונות תקשורת ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

WhatsApp Leader?

נכתב על ידי מיכל פז שמעוני*

ארבעה פקטורים עומדים בבסיס תפיסת AGILE Strategy ומעצבים מציאות חדשה:

נבחן זאת דרך שני אירועים שהתרחשו השבוע:

נפילת ינוקוביץ' באוקראינה – הניסיון של ינוקוביץ' להחזיר את הגוש המזרחי אינו ריאלי, היות והעולם השתנה – אפילו הארמון שקוף. גורבצ'וב, מנהיגה האחרון של ברית המועצות ואבי ה"פרסרטויקה" וה"גלסנוסט", ניתח כי השורש למשבר העמוק הינו כשל בפתיחות – "גלסנוסט" וביכולת להתארגן מחדש – "פרסטרויקה". לדבריו, "הממשלה נכשלה בקיום דיאלוג". במידה רבה מאד, קידומו של גורבצ'וב את הרפורמות הללו היווה יישום עמוק של התפיסה האג'ילית. לעומת זאת, המהלכים של ינוקוביץ', בעולם בן זמננו, דומים למאמץ לשחות מעלה במערבולת, או לבלימת אופניים חזקה במדרון תלול – מובילים לטביעה ולהתרסקות.

במעבר לקריסה אחרת, זמנית במהותה – נפילת ה WhatsApp לארבע שעות זכתה לכותרות ענק ועוררה תוך שעות ספורות המוני תגובות, דיונים, סטאטוסים, סרטונים וסאטירות, המספרים איך תקלה של ארבע שעות פגעה בכל האינטראקציות בעולם… בשונה מתקלות קודמות, זו התרחשה יומיים אחרי עסקת הטכנולוגיה הגדולה.

הנה עוצמת הרשתות החברתיות – נפילה של אפליקציית מסרים מעוררת כמות תגובות דומה כמו נפילתה של מעצמה. מפרספקטיבת חוסן ו Agile Strategy תקלות מתרחשות חדשות לבקרים – השאלה הגדולה והמהותית הינה: עד כמה אנחנו מסוגלים לבצע חזרה לשגרת צמיחה בפרק זמן קצר?

תפקיד המנהיגים הוא להכיר שהעולם משתנה ולהיות מהחלוצים למנף את ההזדמנויות הטמונות בחובו. הציבור סקרן, הזירה הוירטואלית בעלת השפעה מכרעת ועליהם לייצר כללי משחק חדשים, שקופים ורלוונטיים – אל מולם להתאים תהליכים, תשתיות וכלים. "לא לעצום עיניים, לא לעזוב ידיים, (גם) בימים קשים… " (ארקדי דוכין)

לאחרונה, עבדנו עם חברת היי טק בצמיחה על יישום עקרונות אלה, בעיצוב תהליך אסטרטגי רזה, גמיש ואינטראקטיבי הקורא את המפה ומזהה מגמות שוק עתידיות, כגון, עליית קרנן של רכישות ב Web. במסגרת התהליך זוקקו מנועי צמיחה, תוך בניית תהליכים להתאמת התשתיות ונכסי הליבה להזדמנויות ולסיכונים שזוהו.

כמו ה WhatsApp – התהליך האסטרטגי התבסס על 3 מפתחות הצלחה: 

כארגונים עסקיים, אנו חייבים לאמץ תפיסת עולם, ערכים ופרקטיקות, אשר המשמעות העמוקה של AGILITY שזורה בהם כחוט השני.

בספר "10 סוגים של חדשנות", Larry Keely משכנע את הקוראים, דרך אינספור סיפורי מקרה מהתאגידים השולטים בכלכלה הגלובאלית, כי חדשנות לא מתבטאת רק במוצרים, אלא טמונה ביכולת ליצור קונפיגורציות גמישות, להעניק חוויה וליצור תהליכי מעורבות חדשניים ביחסים עם הלקוחות.

המציאות מזמנת הזדמנויות, בצד אתגרים… ועמם מקום ליוזמה, חדשנות, יצירה ותעוזה – בהצלחה!

*מיכל פז שמעוני היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על מיכל

Read Full Post »

אובמה – מנהיגות בעידן של LIKE

נכתב על ידי לירון ברששת-פיקר*

הבהרה: פוסט זה אינו מתיימר להיות פוליטי או לייצג דעה פוליטית כלשהי.

בשבועות האחרונים התמודד אובמה עם השאלה האם לתקוף בסוריה. בתהליך קבלת ההחלטה הוא החליט לא להחליט לבד, אלא להתייעץ עם הסנאט ולהקשיב לרעיון היצירתי בנוסח הרוסי… כלומר, לא להכריז על אי התקפה ולנסות פתרון דיפלומטי. אז מה הבעיה?

או יותר נכון – האם יש בעיה? השאלה שהעסיקה אותי בסיפור הזה היא: מה עומד למבחן? בעיניי זו יכולת המנהיגות של מי שמשפיע על כל כך הרבה אנשים.

בהתחלה הייתה נחישות – לתקוף! ואז הרהורים ולבטים וספקולציות לרוב. הפרשנים הפוליטיים כבר הספידו את יכולת ההרתעה של ארה"ב וגייסו מושגים כמו ניסיון לרדת מעץ גבוה, ואני אומרת: בואו ניתן קצת קרדיט!

בעולם שבו כמעט הכל מתנהל ברשתות החברתיות, אני חושבת שאובמה בסך הכל רוצה LIKE!
הוא רוצה מה שכל אדם רוצה בבסיסו – שיאמינו לו, שיראו את צדדיו האנושיים, הוא רוצה להיות אותנטי.

כמי שכתבה כאן בעבר על מנהיגות אותנטית (נושא שחקרתי ומעסיק אותי רבות), אני מאמינה כי לא תמיד המנהיג יודע ויותר מכך: רצוי וכדאי לכולנו שהמנהיג לא תמיד ידע!
כפי שכתב יהודה עמיחי: "מן המקום שבו אנו צודקים, לא יצמחו לעולם פרחים".
על אותו משקל, מהמקום בו אני "יודעים", לא יצמחו לעולם שינויים ופתרונות יצירתיים.

התלבטותו של אובמה מאתגרת, בעיניי, את התפיסה המסורתית לפיה "ידע הוא כוח" ומציעה חלופה בה אי הידיעה היא העוצמה האמיתית. פרדיגמה זו רלוונטית במציאות הארגונית הכה דינאמית המאפיינת את ימינו ועל אחת כמה וכמה את המציאות הפוליטית.

היכולת לשאול ולהרהר מבלי לדעת מראש את התשובה, הופכת קריטית למנהיג שכל החלטה שלו מהווה משק כנפי פרפר שמתפתח במהירות להשלכות רחבות.
כמה מסוכן כשאותו מנהל / מנהיג ממשיך לדעת את מה שהוא "יודע" ולעשות את מה ש"עובד תמיד", כאשר המפה כולה משתנה ללא הפסק.

מנקודת המבט שלי, רצונו של אובמה להשהות את החלטתו ולהתייעץ עם עמיתיו בסנאט, נבע גם מהצורך "להרגיש" באותה הזדמנות את העם האמריקאי. השהיית ההחלטה עד להתייעצות עם הסנאט אפשרה לו זאת, שכן אמצעי התקשורת, ובפרט הרשתות החברתיות, געשו ורבים גינו את רעיון התקיפה.
גם כאן מיהרו הפרשנים להגדיר את הנושא כשמיטת אחריות או העברתה לאחרים.
ואני שוב מציעה פרשנות נוספת: השימוש בחוכמת ההמון, מעבר לשימוש הפורמאלי והמוצהר בעצות המומחים מהסנאט.

חיזוק לכך ניתן למצוא בדבריו של ג'יימס סורוביצקי, שטען כי קבוצות הן חכמות מכל אחד מחבריהן, מוכשר ככל שיהיה. בתנאים המתאימים הן טובות יותר בפתרון בעיות, אימוץ חידושים, קבלת החלטות וחיזוי העתיד. וכך, התבונה הקולקטיבית היא שמעצבת תרבויות, עסקים ומדינות וגם את חיי היומיום שלנו.
אם אתם שואלים אותי, אובמה רצה להרגיש את ההמון יותר מאשר לקבל את עצת המומחים. הוא ידע שרק העם שלו, שחווה את ויאטנם, אפגניסטן ועיראק, יסייע לו בהחלטה שהתקשה לקבל.

ועכשיו – קחו את כל זה ונסו לחשוב על הארגון שלכם ועל המנהלים העומדים בראשו ושאלו את עצמכם כיצד הייתם מפרשים התלבטות או אי ידיעה מראש של אחד מהם – כגדולה או כחולשה?
אותי זה מעסיק כבר כמה שבועות…

*לירון ברששת-פיקר היא יועצת ומפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לירון

Read Full Post »

חברויות במקום העבודה – Nice to Have או Must ?

נכתב על ידי חן ויינשטיין*

האם חברויות אישיות במקום העבודה תורמות או מפריעות להתנהלות הארגון?
מתי חברויות מובילות לתוצאות חיוביות ומתי לא?
היווצרותן של חברויות במקום העבודה הוא נושא שעניין אותי ושבחרתי לחקור יחד עם מנחת העבודה ד"ר הילה דותן* במסגרת עבודת התזה שלי. רציתי לשתף במספר תובנות ומחשבות בנושא…
כאשר העמקתי בספרות הקיימת בתחום, גיליתי ממצאים שאינם חד משמעיים: חלק מהמחקרים הצביעו על השפעה חיובית של חברויות במקום העבודה על תוצאות ארגוניות שונות כגון: שביעות רצון העובדים, רמת ביצועים, מעורבות ותחושת מחויבות ארגונית.
לעומת זאת, מחקרים אחרים לא מצאו קשר חיובי זה ואף הראו השפעות שליליות כגון פגיעה בנאמנות העובד.
מספר מחקרים שניסו ליישב את הסתירה שהוצגה לעיל, עסקו בגורמים אשר משפיעים על היווצרות החברויות במקום העבודה. לטענתם, חברויות שנוצרות מסיבות שונות מובילות לתוצאות שונות ולכן הסתירה (Dotan, 2009)**. ואכן, בעבודת המחקר גילינו כי אחד הגורמים שמשפיע על הקשר בין חברויות לתוצאות הארגוניות, הינו סוג החברות שנוצרה.
על פי המודל שפיתחה ד"ר דותן, ההבחנה המרכזית הינה בין שני סוגי חברויות:
1. חברויות ממניע פנימי: נוצרות בעקבות מוטיבציה, כוונה וצורך של העובד להתחבר עם עובד אחר בארגון (למשל, מישהו שהזכיר לי דמות משמעותית מחיי וחשתי צורך פנימי-רגשי להתחבר אליו).
2. חברויות ממניע חיצוני: נוצרות בעקבות מניע סביבתי, חיצוני לעובד ושאינו בשליטתו (למשל, מישהו שישב לידי במשרד ובגלל הקרבה הפיזית בינינו, נהיינו חברים).
עוד גילינו, כי לחברויות ממניע פנימי השפעה חיובית גדולה יותר על תוצאות ארגוניות רצויות כגון: שביעות רצון העובדים, רמת ביצועים, מעורבות ותחושת מחויבות ארגונית.
בנוסף, מצאנו גם כי לתרבות הארגונית, תפקיד חשוב ביותר ביצירת חברויות ממניע פנימי. כאשר התרבות הארגונית מעודדת יצירת חברויות ומאפשרת את התנאים והלגיטימציה לכך (כגון: מפגשים ואינטראקציות יזומות), ישנה עלייה בכמות החברויות מסוג זה ועקב כך, עלייה בתוצאות הארגוניות החיוביות.
לסיכום, חברויות במקום העבודה הן ממש לא Nice To Have. יש להן תפקיד משמעותי והן חלק ממאפייני ארגון בריא ומצליח. חשוב שכל מנהל ישים לב עד כמה התרבות הארגונית המאפיינת את ארגונו מאפשרת הזדמנויות ליצירת חברויות עמוקות הנובעות ממניעים פנימיים וזאת על מנת להיטיב הן עם העובדים והן עם הארגון ולמקסם ערך ויכולות.
בחברות…

**Dotan, H. (2009). Workplace Friendships: Formation and Consequences for Managerial Effectiveness. Best Paper Proceedings. Academy of Management, August 2009.
ד"ר הילה דותן הינה חברה בפקולטה לניהול, בית הספר למוסמכים במנהל עסקים ע"ש ליאון רקנאטי, אוניברסיטת תל אביב.

* חן היא מפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על חן

Read Full Post »

בין שני עולמות – פוסט בהמשכים – חלק ראשון

נכתב על-ידי רותם לב*

התחושה של גישור ואיזון בין עולמות מוכרת לנו היועצים הארגוניים ואנשי המשאב האנושי בארגונים. עולם התוכן שלנו נשען על שני תחומים משלימים, שלעיתים יכולים אף להיות מנוגדים: כלכלה מחד ומדעי ההתנהגות מאידך. אנו מאומנים בלחשוב על חיבור בין שני עולמות אנשים; רוח וחומר; קריירה וחיים אישיים והרדיפה המתמדת לאיזון ביניהם ("Work Life Balance"); עיסוק בהווה בתפוקה היומיומיות ופיתוח היכולות של מחר… אולם תמיד אנו נשארים באותו עולם מוכר ובטוח עם חוקים ידועים. הפעם, במפגש למידה בלוטם, חוויתי חוויה מרתקת של גילוי עולם חדש עם חוקים אחרים… – מוזמנים להצטרף!

לכבוד חג הפסח התכנסנו, כל עובדי  לוטם, למפגש בסימן טכנולוגיה. אחת ההרצאות הבולטות במפגש הייתה על עולם ה- Second Life בעולם ההדרכה מפי אורי שפירא, מומחה לפיתוח תכנים והדרכה באמצעות מולטימדיה וטכנולוגיות.

Second Life הוא עולם וירטואלי אינטרנטי שמוצג למשתמשים בגרפיקה תלת ממדית בזמן אמת, המהווה סימולציה של המציאות האמיתית ועיקרו הוא יצירת קשר בין אנשים וצבירת הון ורכוש. העולם הוקם ב-2003 וכיום יש כ-36 מיליון משתמשים רשומים ובפועל פעילים בו כמיליון משתמשים בכל חודש ברחבי העולם. לכל משתמש יש אווטאר (יצגן בעברית) המציג אותו בעולם ה- SL ובאמצעותו יוצר המשתמש אינטראקציה עם העולם כמו גם עם יצגנים של משתמשים אחרים.

בתחילת ההרצאה נשמעו בקהל רחשים רבים: החל משאלות פרקטיות כמו – "אפשר להרוויח כסף בעולם הזה?" (התשובה אגב, כמובן שכן! הכסף נקרא "לינדן דולר" וניתן לקנותו בעלות של דולר אמריקאי ל- 250 לינדן); "אבל, איך בדיוק האנשים האלה חיים…??!" – דרך הבעת דעות מלומדות, הרי בקהל ישבו עשרות יועצים: "חיים ב- Second life  בטוח מייצרים בעיות פסיכולוגיות… ", "איך אפשר לדעת מי מסתתר מאחורי האווטאר? האם גבר או אישה?… האם זה משנה בכלל?" – ועד הבעת שיפוטיות נחרצת "זה הזוי!".

בעיקר ניסינו להבין איך הטכנולוגיה הזו יכולה להתבטא בארגונים?

התגובות היו אך טבעיות, למן חדירת הטכנולוגיה לעולם, עם המצאת המכונות לפני כ- 200 שנה, ניהל האדם יחסי אהבה-שנאה עם יצירי כפיו. מצד אחד, אנחנו אוהבים טכנולוגיה וממהרים להתמכר לערכים שהיא מביאה לחיינו, בעיקר שדרוג הפרודוקטיביות ורמת החיים שלנו. מנגד, הטכנולוגיה מעוררת חשש גדול, שכן היא לא רק מייצרת ערך חדש, אלא גם מאיימת על הערך הקיים.

דוגמה מצוינת להבעת החששות מאיום הטכנולוגיה על הסטאטוס קוו הקיים, ניתן לראות בסדרת הטלוויזיה  "Black Mirror" שעלתה לאוויר ב-2011 ומציגה את הסיכונים הקיצוניים הטומנים בחובם חיי הקדמה והטכנולוגיה, הסדרה נחשבת פורצת דרך ומהפכנית בנוף סדרות הטלוויזיה הטכנולוגיות. למשל, בפרק הראשון של העונה השנייה כאשר אישה מתאלמנת וממשיכה לנהל קשר עם בעלה באמצעות החיים הוירטואליים שניהל לפני מותו.

 

אלו ההרגלים הישנים שלנו והשמירה הנועזת על הערך הקיים המוכר והבטוח שגורמים לנו לחשוב שיש כאן משהו מקולקל, ובכל זאת כשמתמקדים בטובתנו האישית ובטח בטובת הארגונים, אימוץ הטכנולוגיה הכרחי להישרדות בסביבה הדינמית והמתפתחת של המאה העשרים ואחת.

כבר בשנות השישים של המאה הקודמת חקרו את תהליך אימוץ הטכנולוגיה. המודל הקלאסי – Technology Adoption Lifecycle – מתאר את תהליך האימוץ לאורך זמן כהתפלגות נורמאלית (Rogers; 1962). המודל מחלק את האוכלוסייה לחמש קבוצות:  "חדשנים" (האנשים הראשונים לאמץ חדשנות, מוכנים לקחת סיכונים), "מאמצים מוקדמים", "הרוב המוקדם", "הרוב המאוחר" וה"מתעכבים".

 

קצב אימוץ הטכנולוגיה מוגדר כמהירות היחסית לאמץ חדשנות. השיעור נמדד בדרך כלל לפי אורך הזמן הנדרש לאחוז מסוים מחברי מערכת חברתית לאמץ חדשנות. בתוך קצב האימוץ, יש נקודה שבה חדשנות מגיעה ל"מסה קריטית", כלומר קיימים מספיק מאמצים, כך שקצב האימוץ הופך עצמאי ויוצר עוד יותר צמיחה.

את החלק הראשון של ההרצאה סיימתי עם סימני שאלה רבים: מהו קצב אימוץ  ה-Second Life? האם הגיע כבר ל"מסה קריטית"? האם ה-SL רלוונטי לארגונים? אלו ארגונים כבר משתמשים ב-SL? האם יכול לסייע ללמידה בארגונים?

מבולבלים? גם אנחנו! אבל, גננת אהובה אמרה לי פעם שהיא מקפידה לשלוח את הילדים הביתה קצת מבולבלים עם סימני שאלה, כי כך מתאפשרת הצמיחה האמיתית.. נתראה בפוסט הבא עם כל התשובות ואולי גם עם עוד קצת סימני שאלה בחלק השני והאחרון של "בין העולמות".

* רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם

Read Full Post »

תקשורת בארגונים בעידן הרשתות החברתיות

נכתב על ידי יעל אלפר*

בעידן בו דור ה-Y מהווה כמעט שליש מכוח העבודה, אם תאפשרו לקולות העובדים להישמע על במות בתוך הארגון הם יימנעו מפטפוט יתר מחוץ לכותלי החברה ברשת הכלל עולמית.

מרבית העובדים כיום "מחוברים" כמעט 24 שעות לרשתות חברתיות דרך מחשבים או באמצעות הטלפונים החכמים ומרגישים צורך עז להשמיע את קולם ולנסות להשפיע באמצעות דיאלוג חברתי. זה רק עניין של זמן עד שלא תהיה לארגונים ברירה והם יאלצו ללמוד לנהל שיח כלל ארגוני אותנטי במרחב הדיגיטלי של החברה ולדאוג שהקולות המרובים הללו יהפכו למקהלה שמפיקה הרמוניה נעימה ולא צורמת.

אם לא השתכנעתם בנימוק האין ברירה, אז החדשות הטובות הן שלחברות יש גם מה להרוויח מהשקעה בניהול השיח הארגוני במרחב הדיגיטלי. אלו שני המסרים המרכזיים שעולים מהחברות שנבחרו להציג את פעילותן בתחום הרשתות החברתיות בכנס REGAN בו השתתפתי, שנערך לאחרונה בשיקגו.

בין הערכים המוספים שחברות יכולות להפיק מההתעסקות בדיאלוג דיגיטלי:

• פתיחת מרחב לדיאלוג מייצרת את התחושה שההנהלה נותנת אמון בעובדים שלה שינהלו שיח רציני.
• בנייה של קהילה פנים ארגונית עם קשרים מחזקת את המעורבות ודרכה את החיבור של העובדים לחברה.
• "לתת להם על מה לדבר" – מתן מידע לעובדים גורם לעובדים לעזור במיצוב המותג של החברה כמעסיק וכספק במסגרת פעילותם ברשתות החברתיות החיצוניות.
• קשר בלתי אמצעי של חברי ההנהלה עם העובדים – "ההנהלה הבינה שהיא לא יכולה להגיע  למעל 1000 סניפים וזה הערוץ שבו היא יכולה להרגיש את השטח ולהיות בקשר עם אחרון העובדים".

 לקריאת המאמר השלם ולרשמים מהכנס.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

על פסיכולוגית ארגונית שהתמכרה ל-Draw Something

נכתב על ידי דנה אפללו*

ראשית, גילוי נאות – הפסיכולוגית שהתמכרה למשחק? זו אני. אני ועוד רבים וטובים, ילדים כמבוגרים מכל קצוות האוכלוסיה. כך, אפליקציית Draw Something, ששברה שיא של 30 מיליון הורדות בחמישה שבועות, הטריפה את העולם.

באופן טבעי, שורות אלה ידברו יותר אל מי שמכיר את המשחק, ולכן, הסבר קצר: מדובר במשחק חברתי, המתקיים דרך הסמארטפון. כל שחקן בתורו בוחר מילה (מתוך שלוש דרגות קושי) ומצייר אותה על גבי המסך. הציור נשלח אל השחקן השני, אשר מקבל בנק אותיות, וצריך לנחש מה המילה המוצגת. הנה סרטון המחשה:

ובכן, לאורך שיטוטיי בנבכי המשחק (ולאחר שצברתי מספיק נקודות לרכישת כמה וכמה ערכות צבעים חדשות), עלו בראשי כמה תובנות על התנהלות חברתית של בני אדם. והיות וארגונים לעתים הינם מיקרוקוסמוס של חברות (societies), וודאי ניתן להשליך את הדברים גם על העולם הארגוני.

דבר ראשון, ניתן לראות שהמשחק הוא מאוד מאוד פשוט. ממש כמו שהיינו משחקים כשהיינו ילדים עם נייר ועפרון (פעם, לפני שהטכנולוגיה כבשה את העולם). ובכל זאת, אל מול עשרות אפליקציות ומשחקים מורכבים הרבה יותר, דווקא הרעיון הפשוט הזה הוא המוביל. בהשלכה מעט פשטנית לעולם הארגוני (וכאן אציין שבדומה ל-angry birds ואחרים, ההורדות לא נעשות רק על ידי ילדים) – כמנהלי הדרכה ופיתוח ארגוני, לפעמים יש לנו נטייה לבנות תכניות גרנדיוזיות ומורכבות, ויתכן שלא תמיד יש בזה צורך. לפעמים הפשוט, פשוט מנצח.

ומחשבה נוספת שהתעוררה מההצלחה האדירה של המשחק – בעולם המקדש את האינדיבידואליות, ההצלחה האישית, ולעתים אף את התחרותיות, דווקא המשחק החברתי הזה (ניחוש המילה מזכה את שני השחקנים באותו מספר נקודות), מתבלט מעל האחרים. אולי בכל זאת אנחנו אוהבים לשחק גם אחד עם השני ולא רק אחד נגד השני.

לעתים המשחק מתקיים מול שחקן מוכר (חבר שאותר דרך הפייסבוק או באמצעות שם משתמש) ולעתים השחקן השני הוא אקראי לחלוטין ונבחר על ידי המערכת. בהיבט זה, ניתן לראות כי גם אינטראקציה בינאישית מצומצמת – ציור בלבד – מאפשרת מקום רב להיכרות ואף לסוג של חיבה כלפי השחקן האחר. יש מי שאוהב לשחק מול הצייר המשקיע והפרפקציוניסט ואחרים המעדיפים את "מקצרי הדרך", המשאירים רמזים עבים בציור (עד כדי כתיבת המילה עצמה..).

הגירסא המשודרגת מאפשרת להעביר הודעות בין שחקן לשחקן. נחמד לראות כי היכרות מסוימת עם השחקן השני (אפילו פרטים בסיסיים כמו גיל וארץ מוצא), סייעה בהגעה לתוצאות טובות יותר, בזכות בחירת מילים נכונה יותר ותקשורת בהירה יותר. חזרה לעולם הארגוני – כאן נזכרתי במקרה בו נתקלתי, בו צוות ישראלי עבד מול צוות קוריאני. שני הצוותים לא הכירו זה את זה כלל, ולאחר היכרות וירטואלית – כל עובד שלח תמונה וסיפר מעט על עצמו ברמה האישית – כל אחד מחברי הצוות האחר הפך מ"פונקציה" חסרת פנים לאדם שהוא עולם ומלואו. כמובן שגם במקרה זה, ההיכרות סייעה לערוץ התקשורת. את המטרה הזו אפשר להשיג היום יותר בקלות באמצעות רשתות חברתיות ארגוניות, הקיימות בארגונים גלובאליים רבים.

לסיכום – כולנו אוהבים לשחק, ונראה שגם מהמשחק החופשי, המנותק כל כך מעולמנו ה"עסקי", יש מה ללמוד…

ולהלן וידאו קצר, שוודאי יעלה חיוך על פניהם של שחקנים מנוסים מבינכם, המציג את סוגי השחקנים השונים:

 

*דנה אפללו היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על דנה

Read Full Post »

עתיד עולם העבודה

נכתב על ידי נטע רביד גולן*

המכון האמריקאי לחקר העתיד (כן, יש דבר כזה…), המנוהל ע"י ד"ר טרייסי וילן, אישה צעירה יחסית ויוצאת דופן שהספיקה לעבוד בתפקידים בכירים בסיסקו, HP ואפל. ד"ר וילן הציגה בכנס כמה מהטרנדים שצפויים להשפיע על עולם העבודה שלנו בעתיד הלא רחוק בכלל.

טרנד ראשון – הבניית על (Super Structuring)
מעבר מייצור ע"י ארגונים לייצור גמיש ומבוזר לחלוטין. טכנולוגיות החיבור של היום מייצרות צורות חדשות של ארגון חברתי, המאפשר ליחידים או קבוצות ליצור דברים שבעבר רק ארגונים או מוסדות יכלו לייצר. זו צורה חדשה של פעילות כלכלית וזה קורה על בסיס אד הוק ללא תפקידים, הירארכיות שהוקצו באופן ברור או ניהול מסורתי. ארגונים הופכים וירטואליים ושיתופיים.  

טרנד שני – מכונות חכמות (Smart Machines)

בעשור הקרוב "מכונות חכמות" יתחילו להיכנס לכל תחום בחיינו ותתקיים סימביוזה גוברת של אדם-מכונה. מכונות חכמות יסייעו לרופאים במהלך הניתוח, ללוחמים בשדות קרב וגם ללומדים בכיתות הלימוד. בפרט, מכונות ייקחו על עצמן משימות שחוזרות על עצמן, דורשות עיבוד מורכב ומסכנות חיי אדם.

הצפי הוא כי השילוב של בני אדם ומכונות יהיה חזק יותר על פני עבודה באופן עצמאי. צפו, למשל, בשימוש במכאניקה וירטואלית לתיקון מכוניות –

טרנד שלישי – חברה מבוססת מידע (Information Driven Society)

צפוי מעבר מעבודה פנים-אל-פנים לעבודה של עמית-מול-עמית, בכלי תקשורת חדשים. פלטפורמות התקשורת החברתית מאפשרות קשרי עבודה חדשים ואינטראקציות שלא היו אפשריות בעבר. אנשים וארגונים יצטרכו להתרגל ולהתאמן בפלטפורמות החדשות ולהתאים את התהליכים הארגוניים אליהם. צפו בהולוגרמה של כתבת באולפן של ה-CNN –

 

טרנד רביעי – העמקה של הגיוון (Deep Diversity)

גיוון נמצא על האג'נדה כבר לא מעט שנים, בעיקר על בסיס הצורך החברתי והפוליטי. מחקרים אחרונים מראים בצורה עקבית שתוצאות העבודה של קבוצת אנשים מגוונת (בידע, בתרבות, בניסיון, בשיטות העבודה… ) עולה על קבוצת עובדים שאינה מגוונת. כלומר, יש קשר ישיר בין גיוון לבין חדשנות במקום העבודה. המושג "גיוון" עובר היום הגדרה מחדש ויכלול גיוון בגיל, מיומנויות, דיסיפלינות, רקע ועוד. זה ידרוש מאיתנו רמות גבוהות יותר של סובלנות וצורה אחרת של ניהול.

ואיזה כישורים יצטרכו האנשים כדי להתמודד עם עולם העבודה העתידי הזה?

לפירוט המלא של הטרנדים ולרשימת הכישורים הנדרשים לעובד בעולם החדש, כנסו לתקציר המחקר.

אז נכון, לא באמת ניתן לחזות את העתיד. אבל בהחלט ניתן להתכונן אליו.

אני לא יודעת מה אתכם, אבל המסקנה שלי מכל הכנס הזה ומההרצאה הזו בפרט היא שאני הולכת ללמוד משהו נוסף. אולי משהו טכנולוגי. להיות קצת יותר מולטידיסיפלינרית…

צריך להתכונן, לא?

בהצלחה.

*נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »

מתעדכנים במהירות האור

נכתב על ידי בעז שליט*

23 ספטמבר 2011, חדשות ערוץ 2: מדענים ממאיץ החלקיקים הגדול CERN שבז'נבה הודיעו על אחת מהתגליות המהפכניות ביותר מאז הוכרזה תורת היחסות של אלברט איינשטיין לפני למעלה ממאה שנים: נמצא חלקיק הנע מהר יותר ממהירות האור.

23 פברואר 2012, "אופס! לא באמת הפרכנו עובדה מדעית בת יותר מ-100 שנים".

Science Insider, "חמישה חודשים אחרי שחוללו סערה בעולם הפיזיקה, כעת טוען גורם ממאיץ החלקיקים בצרן שבשוויץ כי ממצאי הניסוי היו שגויים. חיווט לקוי גרם לטעות בחישוב. החלקיק ששוגר נע בדיוק במהירות האור".

וכאן, מסביבנו, העובדות, התיאוריות ומה שאנחנו יודעים (או חושבים שיודעים) מתעצבים ומתעדכנים כל 100 ימים? שעות?

ערב פסח 2012. החלטות שקיבלנו בחודש ספטמבר 2011 לגבי התחדשות אתר האינטרנט של לוטם, מוצאות עצמן מול צרכים משתנים, חלופות חדשות, עובדות שדורשות תיקוף מחודש…

אצל איינשטיין, התיאוריה – יחסית. אצלנו, תיאורטית ומעשית, באופן יחסי ומוחלט – זה עובד: הקונספט של "אתר תוכן חדש באינטרנט" התגבש לכדי מעשה. המוצרים מובנים ומקבלים צורה. הפרויקטים מתהווים, מתרבים ומתקדמים, צוות אנשי מקצוע (איש איש בתחומו) מובילים את היצירה לכדי מוצר שלם.

הרהורים בהתחדשות והתרעננות בעת הזו מפנים עצמם לפרקטיקה ועשייה. בדיקה של הגדרת לחצני הרענון באינטרנט "Refresh Button" מניבה את דף הויקיפדיה "This page has been deleted", כנראה שהתחדשו.

חידוש תכנים ואופן הצגתם – לכאורה, אין בהם כל חדש, אך למעשה – אותן פעולות ממש מקבלות משמעות אחרת כשמבוצעות כחלק מהעולם המרושת טכנולוגית וחברתית והמשתנה תדיר בפתחו של אביב 2012:

• רלוונטיות וישימות התכנים והמוצרים כך שיהיו מתאימים לעכשיו וגם למחר
• תוכן נגיש ללקוחות – בכמות, בזמן ובמקום המתאימים
• שקיפות מקסימאלית במתן ושיתוף המידע
• שימוש בשפה ברורה, בגובה העיניים
• הבנה שהיבטי המיתוג והעיצוב – הם חלק מהשפה, כזאת המעבירה את המסר בצורה אחידה ועקבית.

רגע לפני השקת האתר החדש, מתבוננים לאחור, במיטב הכלים שעומדים לרשותנו ב 2012 (מהגדרת המטרות, תכניות העבודה, הפלטפורמה הטכנולוגית ועד גאנט הביצוע ומדדי ההצלחה שנקבעו) ומוודאים שהתוצר תואם את הצורך של היום, שה "Refresh" מושך על גבו גם את המיתוג, המותג, הלוגו, כללי העיצוב, עוד ועוד משתנים שעשויים להיתפס כמורכבים, רב ממדיים, מסובכים… ולמעשה, מהווים חלק מהשלם.

עושים כל מאמץ כדי להבטיח שאנחנו מדברים את השפה – חדה, מדויקת ועדיין בגובה העיניים, מספקים את "הסחורה"– יישומית, מחוברת ומביאה את הערך המוסף הנכון לכל אלו שנחשפים לאתר.

מקווה שהרבה אנשי מקצוע כמו גם הרבה שאלות ימצאו את התשובות באתר החדש www.lotem.co.il.

חג אביב שמח 

*בעז שליט הוא מנכ"ל "לוטם"

עוד פרטים על בעז

Read Full Post »