האם הדשא של השכן ירוק יותר? עיצוב תהליכי הערכת ביצועים – בנצ'מרק לוטם סנסינג

נכתב על ידי ענבל פריד, תמר שיפמן ויעל אלפר *

אנשי משאבי אנוש מתלבטים רבות, בתקופה זו של השנה, בשאלות הקשורות בעיצוב של תהליך להערכת ביצועים. כחברה המלווה ומייעצת ללמעלה מ-100 ארגונים מסקטורים שונים, בנושא הערכת ביצועים, אנו מוצאים עצמנו בלוטם סנסינג שותפים כל יום מחדש להתלבטויות כגון אלו:

1. האם לקיים הערכה עצמית כחלק מתהליך ההערכה?
2. למה נכון שהעובד יהיה חשוף בסיום התהליך?
   
3. מהם סולמות ההערכה האפקטיביים שיספקו שונות? האם כדאי להשתמש בסולם מילולי או מספרי?
4. מהן המשמעויות וההשלכות בניהול תהליך של התפלגות רצויה / כפויה?
5. מהי תדירות התהליך הרצויה  לאורך השנה?

מתוך הבנה שחשוב לאנשי מש"א לדעת מה קורה בארגונים אחרים, ערכנו לאחרונה סקר בנצ'מארק. אנו משתפים אתכם כאן בממצאים לגבי האופן בו ארגונים מעצבים את תהליך ההערכה, וחשוב לא פחות: מה השיקולים שעומדים על הפרק בעת קבלת ההחלטה.

1. הערכה עצמית: כן או לא?

למה כן?

1. הערכה עצמית מאפשרת לעובד להתכונן טוב יותר לשיחה, להביע את דעותיו, ולקיים דיאלוג אמיתי ממקום של יוזמה ומעורבות
2. הערכה עצמית שגלויה למנהל לפני השיחה מאפשרת לו לזהות פערים בתפיסה ולמקד את תיאום הציפיות בעיקר
3. מילוי הערכה עצמית על ידי העובד, לרב מייצרת מחויבות אצל המנהל לבצע את חלקו בהערכה

משמעויות עבור המנהל: מחייבת את המנהל לנהל דיאלוג, להיות מוכן לאי הסכמות, ולהגיע מוכן יותר לשיחה.

למה לא?

כאשר רוצים לשמור את התהליך פשוט, ופחות "מאיים " עבור המנהלים (למשל בשנה הראשונה לתהליך), או כאשר קיים קושי טכנולוגי בקרב תפקידים שאין להם נגישות למחשבים, לדוגמה: עובדי ייצור.

 

2. לאיזה מידע חשוף העובד בסיום התהליך?

מדוע כן לחשוף?

חשיפת כלל המידע בטופס מגבירה שקיפות, ערך חשוב כשלעצמו, וכן את היכולת של העובד לעקוב באופן שוטף אחרי יעדיו הביצועיים או תכניות הפיתוח שלו.

מדוע לא?

• לצד יתרונות השקיפות יש גם דילמות הנוגעות לסוגי מידע שחשיפתו עשויה להזיק. לדוגמא: ארגון המשתמש בטופס כתשתית למיפוי פוטנציאל: לקידום, לצורך תכנון עתידי, או לחלופין "סכנת עזיבה"
• סוגיה נוספת היא היכולת של מנהלים בארגון למלא את ההערכה באופן הולם, או כזה שלא פוגע במוטיבציה

מהי, אם כן, ההמלצה? לחשוף רק את אותם חלקים שיביאו ערך, יאפשרו לעובד לחזור  ליעדים, לתכנית הפיתוח שלו ולמה שסוכם, כחלק מלקיחת האחריות האישית שלו על התהליך.

 

3. באילו סקאלות הערכה משתמשים, מילולית-פתוחה או מספרית- כמותית?

כדאי לזכור שסקאלה מטבעה מעוררת דילמות, סוגיות, התנגדויות וכדומה.

• יתרונות הסקאלה הכמותית – מאפשרת גישה ישירה לניתוח נתונים, להפקת תובנות, להשוואה, ומתחשבת בחיבור האינטואיטיבי של מנהלים רבים למספרים יותר מאשר למילים
  האתגר הגדול בסקאלה כמותית : איך עוברים ממילוי מספרי בטופס לשיחה עם משמעות ותוכן מילולי?
• המגמה כיום בעולם – מעבר להערכה פתוחה יותר, מילולית יותר, הפחתת שימוש בציונים, למשל על ידי תרגום של מספר להסבר על מה משמעותו
• סקאלה פיתוחית: מגמה חדשה, ההולכת לכיוון פחות מספרי/מדיד, ושמה יותר דגש על תוכן מילולי/איכותני: בחירה של אותם ההיגדים המאפיינים את החזקות ואלו המאפיינים את ההזדמנויות לשיפור מתוך רשימה, במקום מתן ציון על כל היגד

 

4. האם קיים אצלכם בארגון תהליך של ניהול התפלגות ארגונית (כפויה או רצויה)?

מתי לנהל התפלגות ארגונית?

לרוב, התפלגות רלוונטית כאשר הערכת הביצועים מחוברת לתהליכי תגמול דיפרנציאלי. המלצות כיצד לנהל אותה ניתן למצוא בפוסט שפורסם כאן בעבר.

 ולמה לא לנהל התפלגות ארגונית?

יש לצפות לקושי ולתסכול של מנהלים ועובדים כתגובה לכפייה. ישנן הטיות הערכה לעיתים גם כתוצאה מניהול ההתפלגות. כמו כן, בסיום התהליך, לרוב לא ברור עם מה העובד נשאר: עם ציון, או עם מסרים על עוצמות ותחומים לשיפור…

 

5. מה תדירות התהליך בארגונים?

• המגמה היום בעולם – על אף שהמגמה היא לעבור לתהליכים תדירים, קצרים וממוקדים, עדיין אנחנו רואים שמרבית הארגונים עושים תהליך פעם בשנה, בעיקר בשל הקושי לרתום שוב ושוב את השותפים לתהליך
• האם מספיק לבצע תהליך הערכה פעם בשנה?
  תלוי בקצב השינויים בארגון, האם יש תהליכים משלימים למתן משוב או עדכון יעדים, ובעיקר היכולת של מנהלים לבצע בקרה בשוטף, גם ללא תהליך רשמי
• המלצות: כיצד לבצע תהליכים נוספים במהלך השנה :
  חלופה שמסתמנת בקרב חלק מהארגונים היום היא חלוקת מרכיבי ההערכה על פני מועדים שונים בשנה, למשל כל רבעון מוקדש לתחום שונה מההערכה. אפשרויות נוספות להתמודדות עם הצורך לשמר רצף הערכה:
  • לקיים תהליך קצר ופשוט
  • לבחור אוכלוסיות במיקוד
  • להשאיר את ההתנעה בידי העובד

לסיכום,

הצגנו חמש סוגיות מתוך שלל הסוגיות המעסיקות את השותפים לתהליך הערכת הביצועים בארגון. ההחלטה שתתקבל בסופו של דבר בכל סוגיה צריכה להתאים לאופי ותרבות הארגון, לבשלות המנהלים ולמטרות העיקריות שהארגון מכוון להשיג באמצעות התהליך.

שיהיה תהליך הערכה מוצלח!

* ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ בלוטם סנסינג

עוד פרטים על ענבל

* תמר שיפמן היא יועצת ארגונית בלוטם סנסינג

* יעל אלפר היא מנכ"לית לוטם סנסינג

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

(עוד) על התפלגות בדירוג עובדים, בתהליכי הערכת ביצועים

נכתב על ידי אור מאירי*

בפוסט קודם, כאן בבלוג, כתבנו על משמעויות ההתפלגות הארגונית בדירוג עובדים, כחלק מתהליך הערכת ביצועים. בפוסט התייחסנו למריסה מאייר, מנכ"לית YAHOO, שעוררה מהומה כאשר קבעה התפלגות ארגונית מחייבת (וקיבלה על כך שלל תגובות, ברובן לא חיוביות).

מנהלים בחברת יאהו הגיבו על השיטה של מריסה בתגובות בנוסח: "אני מרגיש לא בנוח, בגלל שבמטרה להגיע לצורת פעמון אני חייב להגיד לעובד שהוא באחוזים התחתונים בה, כאשר אני לא באמת מאמין בזה".

Jack Welch, המנכ"ל של ג'נרל אלקטריק, מאמין בשיטת הדירוג הכפוי, כמסר ניהולי וארגוני המאפשר לארגון לשמור על חיותו (Vitality Curve). ההתפלגות הכפויה שהוא מציע נראית כך:

ומשמעותה:

20 האחוזים הגבוהים יזכו בפרסים כספיים, הוקרה ותגמול ייחודי. רק הם.

70 האחוזים האמצעיים יקבלו הדרכה ואימון, כאשר המטרה היא לגרום להם להיות חלק מעשרים האחוז העליונים.

הוא מתאר שיחה עם עובד לאחר דירוגו ב 10% הנמוכים:

חשוב לציין, כי Jack Welch נוהג ללוות את עובדיו לאחר העזיבה ועוזר להם למצוא מסגרת מתאימה יותר להם ולכישוריהם.

מחקר הנעשה בקרב 200 מומחי HR בחברות המעסיקות יותר מ 2500 עובדים, מתאר ביקורות על שיטת הדירוג הכפוי. בין השאר, נראה כי יישום לא מתוחכם של השיטה עשוי לגרום לתחושת עובדים של אי הוגנות, מעורבות חברתית נמוכה, ירידה במורל וכן לירידה ברמת האמון שהם רוחשים למנהיגות הארגון.

בדומה ליאהו ולג'נרל אלקטריק, מיקרוסופט עבדה במשך שנים עם שיטה זו של הדירוג הכפוי, עד שמנהלת משאבי האנוש, Lisa Brummel , הגיעה למסקנה הבאה: "הדרך שבה נעשית הערכת עובדים במיקרוסופט היא הרסנית. מה שקורה בפועל זה שנוצרת איבה בין עובדים באותה רמה, כך שאנשים העובדים יחד מפתחים מערכות יחסים הרסניות, המבוססות על תחרות".

Brummel ביצעה צעד מהפכני ושינתה את שיטת הדירוג במיקרוסופט. במקום הדירוג הכפוי קיימת היום שיטה חדשה להערכת עובדים הכוללת:

– דגש על עבודת צוות ושיתוף פעולה –

• משוב על העבודה האישית של העובד.
• מינוף מידע ורעיונות – עד כמה העובד יוזם, ממנף מידע ורעיונות של עובדים אחרים.
• תרומה להצלחה – עד כמה העובד תורם להצלחה של פרויקטים של אחרים.

– דגש על צמיחה ופיתוח עובדים –

• יותר משובים – תהליך בו העובד מקבל פידבק על העבודה שהוא מבצע באופן שוטף, העובד יודע מה מצבו והאם עבודתו מוצלחת, במהלך השנה ניתנים משובים מרובים ולא רק פעם בשנה בעת הערכת העובדים.
• ציר זמן ספציפי ולא ארגוני – כל פרויקט בארגון מקבל הערכה, בזמן שמתאים לסוף הפרויקט. הערכת העובדים מתקיימת בהתאמה לכל פרויקט ולכל עבודה ולא לכל הארגון ביחד, פעם בשנה, כפי שהיה נהוג עד כה.

 – בלי התפלגויות –

• תקציב התגמולים ימשיך להיות נדיב, אבל לא תהיה חלוקה מראש.

 – בלי דירוגים.

ולסיכום, המלצה שלנו לפעולה:

חברות נמצאות בחתירה מתמדת לעצב את הדרך הטובה ביותר לקדם ביצועים: דרך הערכה, תגמול, ניהול – ושילוב ביניהם. עיצוב תהליך הערכה כולל בתוכו סט של החלטות. אחת מהן היא ההחלטה האם לעצב התפלגות רצויה / כפויה במידרג ההערכות.

בחירה בהתפלגות ארגונית רצויה / כפויה נושאת עמה תועלות פוטנציאליות, מסר ארגוני של מצוינות, יצירת שונות בין מוערכים, התמודדות עם הטיות מעריכים, מיקוד עובדים בשיפור, מיקוד המאמץ הארגוני מול  ארגונים ברמות ביצוע שונות ועוד. 

לצד התועלות, ברור כי החסרונות של ההתפלגות הכפויה נושאים עמם מחיר ניהולי וארגוני. 

ההמלצה לארגונים המחפשים את הדרך הטובה ביותר לקידום ביצועים – לשקול את כלל התועלות והמחירים ולהתאים את המהלך לארגון. בנוסף, ארגון הבוחר לשלב המלצה / כפייה של התפלגות בדירוג, חייב לתקשר ולהתמודד עם מחירים פוטנציאלים, בהיבט המורל ותחושת העובדים.

למתעניינים בהתפלגות כפויה מומלצת קריאה נוספת כאן, כאן וכאן. בהצלחה!

*אור מאירי היא סטודנטית לתואר ראשון בפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי ומתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

מצוינות עובדים? בשירות הציבורי??

נכתב על ידי שרון אפריל*

באופן מפתיע (או שלא), ציפיות הציבור הישראלי משירות עלו משמעותית בשנים האחרונות וכעת הוא דורש בנחישות שירות טוב יותר, שקיפות משמעותית יותר ומעורבות רבה יותר מצדו.

איזו מגמה מתאר גרף זה?

מגמת העליה בציפיות אינה מייחדת את ישראל בלבד אלא מהווה מגמה עולמית, ואחת הדרכים לזהותה היא באמצעות גוגל.

הגרף המוצג אינו מתאר את מחירי הדירות בישראל, גם לא את מדד המניות S&P 500, אלא את חיפוש המילה שירות בגוגל בשנים האחרונות (מתוך Google Trends). הציבור בישראל מהווה חלק טבעי מהמגמה העולמית המוצגת בגרף והדבר מתבטא באופן ישיר בציפיות המופנות כלפי משרדי הממשלה והרשויות המקומיות.  

בישראל הפנימו את המגמה המתחזקת וגיבשו את מפת הדרכים של הרפורמה בשירות המדינה, שהתקבלה ליישום בהחלטת ממשלה במאי 2013, בה הוחלט כי שנת 2014 תוקדש לשיפור השירות  בכל משרדי הממשלה. אך מה באמת קורה במגזר הציבורי?

על מדיניות ומצוינות במגזר המוניציפאלי –

הקושי במגזר המוניציפאלי הוא שלעתים קרובות הגדרת מדיניות וחזון עירוני במגזר הציבורי אינה משפיעה על שגרת העבודה השוטפת של עובדי הרשות! התוצאה היא שעובדים רבים ממשיכים כהרגלם במילוי תפקידם, אך אפקטיביים ככל שיהיו – אינם בהכרח תורמים ישירות למימוש המדיניות והאסטרטגיה שהוגדרו ע"י מנהיגי הרשות. שכיחות התופעה במגזר זה הובילה אותנו לפתח עבור לקוחותינו הציבוריים מודל עבודה המפתח אפקטיביות עובדים אסטרטגית.

"מצוינות עובדים אסטרטגית" הינו מודל עבודה המייצר קשר ישיר וקונקרטי בין מדיניות העירייה לבין ההתנהלות השוטפת של עובדיה.

"מצוינות עובדים אסטרטגית" הינה מתודולוגיה ייחודית, הגוזרת מהחזון העירוני את מודל המצוינות של העובד, כמו גם את התגמול בגינו. המתודולוגיה מבוססת על מערך מדדים המתייחס בכפיפה אחת הן לתוצאות ברמת העיר והן לתפוקות ותשומות העובד.

מודל "מצוינות עובדים אסטרטגית" מאפשר לראשונה לתגמל את עובד העירייה לא רק על וותק או על הערכת מנהליו, אלא על התוצאות המדידות של עבודתו ועל המידה שבה הן תורמות למימוש מדיניות העירייה – תוצאות לעיר ולאזרח.

מודל זה נוסה בהצלחה בעיריית ירושלים, אושר כפיילוט ע"י משרד האוצר והוביל לא רק לעלייה באפקטיביות עובדים ובשביעות רצונם, אלא גם למימוש מלא יותר של מדיניות העירייה. תושבי העיר מרגישים בתוצאות.

כדי לקרוא יותר על סיפור ההצלחה של "מודל מצוינות עובדים" בעיריית ירושלים לחצו כאן ולפרטים על מפגש למידה למגזר הציבורי מוניציפאלי שיתקיים בלוטם בנושא לחצו כאן.

*שרון אפריל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב-9points

עוד פרטים על שרון

Read Full Post »

ניהול מבוסס נתונים – זה לא רחוק, זה כבר כאן

נכתב על ידי איריס טייכר*

המנהל המצטיין מגיע בבוקר. רבע שעה לעצמו בחדרו. בודק עדכונים שהגיעו במייל. יושב מול הדו"ח השבועי שהוכן מבעוד מועד. מגבש תובנות, מזהה פערים בהם ירצה לשתף את אנשיו.

ישיבת הבוקר מתנהלת אל מול גאנט הפרויקט. היכן אנחנו עומדים בלוחות הזמנים ואילו חריגות צפויות לנו. מתקיים דיון על פעולות שמקדמות הצלחה. מול הנתונים יש פחות ויכוחים (מהרגיל) של חברי הצוות. הנתונים משקפים מציאות.

הפגישה הבאה – עם אחד מראשי הצוותים. סוקרים אירועים בצוות. בוחנים ביחד את מידת היישום של תכנית פיתוח מקצועית שהוכנה בתום תהליך הערכת ביצועים. מזהים עובדים להם הובטחו הבטחות שחשוב לקיים.

לאחר הפסקת צהרים מתקיימת פגישה עם מנהלת משאבי אנוש. תהליך הערכת ביצועים שהסתיים לפני שבועיים נותח ברמת היחידה. סומנו עוצמות הצוות (רמת גיבוש וסיוע הדדי, מתן מענה מהיר ופתרונות איכותיים בממשקי עבודה) וגם תחומים לשיפור (יוזמות וחדשנות בתוצרי העבודה). שניהם מנהלים דיון ממוקד – מה נרצה לקדם, כיצד נעשה זאת. את התובנות מתקפים מול סקר ממשקים פנימי שהתקיים בארגון ברבעון הקודם. ממצאי סקר הממשקים דווקא מעידים כי הצוות קיבל משוב על "אי סגירת מעגל" מול פניות אליו. המידע הזה מעשיר את הדיון. מנהל הצוות מחליט לחזור אל צוות ראשי הצוותים שלו. הוא מבקש ממנהלת משאבי אנוש להביא את כלל הנתונים מסקר הממשקים אל ישיבת הצוות הבאה…

…בישיבת הצוות הבאה מתקיים דיון על הקשר והחיבור בין ממצאי מהלך הערכת ביצועים לבין סקר ממשקים. ראשי הצוותים מגבשים תובנה על הפער בממצאים: ההערכה שלנו מתבססת על הכרות ניהולית עם האנשים שלנו, סקר הממשקים מראה לנו שאולי איננו מחוברים לפרטים הקטנים. מתקבלת החלטה על ניהול קרוב וממוקד של תהליכי ליבה בממשקי העבודה.

…למדידה בסקר הממשקים הבא.

כך עובד ניהול נתונים אינטגרטיבי. אין צורך במערכות כבדות, באלגוריתמים מסובכים. בתהליכים ארוכים וניתוחים סטטיסטיים מרובי נוסחאות. [למעלה מ 60% מהארגונים, כך על פי Forbs, משקיעים בבניית תשתיות וכלים לניתוח מידע בתחומי HR. מרבית הארגונים רחוקים ממימוש הפוטנציאל שבמידע ובתובנות שהם מייצרים]

Hr Analytics כבר כאן. הנסיון שלנו מראה שיש משמעות ל:

• יצירת שפה אחידה לכלי מדידה שונים
• חכמת שאלת השאלות, חשיבה מראש על שאלות ציר/מיתאם
• ניתוח ממוקד של הנתונים, בחינת פרשנויות שונות (וביצוע ניתוח נוסף להעמקת התובנות)
• שיתוף בעלי עניין בניתוח ויצירת הפרשנות. שותפים לחלק זה יהיו מיישמים נלהבים יותר.

תודה לדוד ברקוביץ על הרעיון להתמקד במנהל המיישם ולא רק בארגון המתכנן…

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

דירוג כפוי בתהליך הערכת עובדים – תורם או צורם?

נכתב על ידי דוד ברקוביץ'*

מריסה מאייר, מנכ"לית יאהו, אוהבת לעורר מהומות. בין אם זו תמונה פרובוקטיבית על שער מגזין ובין אם זו חופשת לידה קצרה באופן מכעיס, ברור שיש כאן גישה מאתגרת לניהול עובדים. אבל אנחנו כאן בענייני הערכה ומדידה וגם בתחום הזה נוקטת מנכ"לית יאהו בשיטות שנויות במחלוקת, כפי שהתבשרנו לאחרונה בעיתונות.

בדומה לחברות רבות אחרות בעולם, הוחלט ביאהו ליישם שיטת דירוג המחייבת את מנהלי הארגון לדרג את עובדיהם על פי התפלגות ארגונית רצויה. בשיטה זו, חלק מהעובדים חייבים להיות מוגדרים כבעלי תרומה נמוכה.

בהסתכלות ראשונית – שיטה מקוממת, אבל בואו ננסה לראות איך עושים את זה נכון:

• איך מדרגים? כיצד נקבע הציון המשמש לדירוג העובדים? האם זה ציון כללי שנותן המעריך? ציונים כלליים מושפעים מהטיות רבות ומרגישים לעובדים כשרירותיים ולא הוגנים. מומלץ כיום שהציון המשפיע על הדירוג יהיה שקלול שלוקח בחשבון משתנים הרלוונטיים לתפקוד העובד – עמידה ביעדים, ביצועים עסקיים, פוטנציאל עתידי, הערכת מנהל וכו'.
• כיצד יוצרים דירוג? שמעו סיפור – מנהל בחברת היי טק מצליחה, הוא מנהלם הישיר של עשרה עובדים. יחידת הפיתוח שלו נחשבת למצטיינת בתוך הארגון. כעת, הארגון מפעיל את שיטת הדירוג הכפוי. על המנהל לבחור שני עובדים שיוגדרו כחלשים ועשויים להיות מועמדים לפיטורין. בצד השני של המסדרון יושב מנהל יחידת פיתוח שאינה עומדת במרבית משימותיה. הוא צריך להפעיל את אותה שיטת דירוג בדיוק, ולמצוא שני עובדים חלשים. נוצר מצב בו עובדים טובים עלולים להיות מוגדרים כחלשים בעוד עובדים חלשים עלולים להיות מוגדרים כמצטיינים. אם כן, הדירוג צריך להיות כלל ארגוני ולא יחידתי. אין שום סיבה או הגיון לצפות מיחידה המורכבת מכמה עשרות בודדות של אנשים שיציגו עקומת ביצועים נורמלית.
• מה עושים עם הדירוג? האם פיטורין הם הדרך היחידה להתמודד עם עובדים חלשים? כיום כבר ברור שהתשובה היא לא. מדיניות פיטורין נוקשה עלולה ליצור אווירת חשדנות בתוך הארגון, תסכול וחשש, אשר יפגעו בביצועי העובדים. לצד ההמלצה לפטר עובדים יש לבחון אפשרויות פיתוח ולמידה, ניוד כלפי מטה בתוך החברה ואפשרויות נוספות לפני הפיטורין.
• מה עושים בשנה שאחרי? נגיד שהפעלנו שיטה של דירוג כפוי. פיטרנו את האחוזים התחתונים. מה הלאה? האם גם בשנה הבאה נמשיך ונפטר אחוזים תחתונים? הרי לאחר תהליך הפיטורין הקודם, אנו מניחים כי ההתפלגות הארגונית כולה שונה כעת ונוטה כלפי מעלה. על כן, יש לבחור מהו הדירוג הרצוי לא בהתאם לכללי אצבע נוקשים, אלא לבחון את התמונה הארגונית העכשווית. ניתן, למשל, לקבוע את הרף התחתון בהתאם לביצועים העסקיים של הארגון ולא באופן שרירותי.

אז מה היה לנו פה? נראה כי שיטת הדירוג הכפוי יכולה להועיל לארגונים. היא יכולה לתרום ליצירת שונות בין עובדים בתוך היחידה או הארגון. שונות היא הפתח לתהליכי הערכה יעילים שמקדמים פיתוח ולמידה בארגון. בנוסף, שיטה כזו משדרת מסר לעובדים – חבר'ה, אנחנו כאן כדי לעבוד, לא לשחק. יחד עם זאת, לשימוש לא נכון בשיטת הדירוג הכפוי עלולות להיות תוצאות שליליות לארגון. ראינו כאן מספר טיפים לעשות זאת נכון – לדאוג לכך שהציון לא יהיה שרירותי, אלא מבוסס נתונים, לצפות להתפלגות רצויה ריאלית ומותאמת לארגון ולשקול אפשרויות נוספות מלבד פיטורין.

בהצלחה!

*דוד ברקוביץ' הוא יועץ ארגוני ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דוד

Read Full Post »

סוגיות מרכזיות בהטמעת תהליך הערכת ביצועים

נכתב על ידי ענבל פריד*

אחת השאלות המרכזיות העומדת בבסיס הטמעה של תהליך הערכת ביצועים בארגון היא "איך בונים תהליך אפקטיבי, מותאם לארגון, אשר יוצר איזון בין הצרכים של הארגון לבין המשאבים של המנהלים"?

בפוסט זה אתמקד במספר סוגיות החוזרות על עצמן ומעסיקות את מרבית מנהלי משאבי האנוש, בבואם לבנות או לשפר תהליך הערכת ביצועים:

1. העיתוי – מהו הזמן המתאים ביותר לביצוע התהליך?

פעמים רבות בפגישות ובהדרכות למנהלים, מסתמן שהתשובה היא "לא עכשיו": הארגון נמצא בדיוק לפני שינוי ארגוני או באמצע או אחרי…, עובדים לא יודעים מי המנהל שלהם…, המצב כרגע לא יציב…, אנחנו בתקופת עומס… וכדומה.

ישנה חשיבות לתכנון מראש ולמתן מענה לתגובות אלו, למשל, באמצעות שינוי תאריכים ביחידות מסוימות, התאמת התהליך ליחידות בהן מנהלים התחלפו לאחרונה וזיהוי מקומות בהם תגובה כזו מבטאת התנגדות וטיפול במקור ההתנגדות. יחד עם מתן המענה המותאם, במקרה הצורך, מומלץ להטמיע את התהליך כתהליך שנתי בסוף שנה/תחילת שנה, על מנת לייצר נקודת זמן יציבה למתן משוב על השנה שחלפה ולהגדרת ציפיות ויעדים לשנה שתבוא.

2. כיצד בונים את התהליך והכלי המתאימים והאפקטיביים ביותר לארגון? כיצד מוודאים שהתהליך יענה על המטרות וישמש ככלי טוב עבור המנהלים?

על מנת לטפל בסוגיה זו, רצוי להגדיר תחילה במדויק את הצרכים ואת מטרות התהליך. לארגונים שונים ישנן מטרות שונות לביצוע תהליך הערכה ומשוב (בסיס לשיחת משוב, הטמעת תרבות ארגונית וערכים, חיבור לתגמול ולבונוסים, זיהוי מצטיינים, איתור טלנטים, איתור צרכי הדרכה וכדומה). התהליך והכלי חייבים לתמוך במטרות ובצרכים שהוגדרו, זאת באמצעות שאלון מותאם לארגון. מבנה השאלון מגדיר על מה המנהלים מעריכים, כך שהפרמטרים שיש בשאלון צריכים להיות רלוונטיים לתפקידים בארגון, לתמוך בצרכים של הארגון ולהתבסס על ערכים ארגוניים או כישורי ליבה אשר הוגדרו בארגון. ערכים או כישורים אלו הינם ייחודיים לתפקידים ולמאפייני הארגון והם מכוונים להתנהגויות הרצויות.

על סמך הערכים, כישורי הליבה או ההתנהגויות הרצויות, ייבנה שאלון מותאם לארגון. כך, למשל, חברת הייטק גלובלית המצויה בצמיחה תרצה שעובדיה יוערכו על מימדים של עבודה בעומסים, קביעת סדרי עדיפויות, עבודה בצוותים מטריציוניים וכדומה. לעומת זאת, ארגון אשר מרבית עובדיו הם אנשי שירות ומכירות ירצה שעובדיו יוערכו על מתן שירות איכותי ואדיב, זיהוי הזדמנויות מכירה, זיהוי צרכי לקוחות וכדומה.

מומלץ, במיוחד בתהליך ראשון, לתקף את ההתנהגויות הללו ואת השאלון מול מנהלים בארגון. תיקוף זה מאפשר להבין האם השאלון מכיל את מכלול ההיבטים הרצויים להערכה. שיתוף המנהלים בשלב זה יסייע גם ברתימתם להמשך התהליך.

3. יצירת דיפרנציאציה בארגון וטיפול בסוגיית הסובייקטיביות –

במידה והתהליך אמור לשרת מטרות ארגוניות כדוגמת זיהוי הטאלנטים, מתן בונוסים ותגמולים, תוכניות פיתוח ושימור וכן הלאה, חשוב לטפל בסוגיית יצירת הדיפרנציאציה בין העובדים. במילים אחרות, יש לוודא שהתהליך מאפשר זיהוי של המצטיינים בארגון והעובדים החלשים, לצד נטרול הטיות של מעריכים (מנהלים מקלים לעומת מחמירים). סוגיות אלו נדונות, בדרך כלל, בהנהלת החברה, שם מתקבלות ההחלטות על אבני הבניין המרכזיות של מטרות התהליך ומכאן נוצרת גם מחויבות המנהלים לתהליך.

על מנת לוודא שהמנהלים מבצעים את התהליך באופן מיטבי, יש צורך לתת להם את הכלים וההכשרה הרלוונטית – הסבר על סולם ההערכה, על המימדים בשאלון, על משמעות הציונים, על הטיות ההערכה הנפוצות ועל דרכי ההתמודדות איתן.

במקביל, חשוב ליצור מנגנונים שונים ליצירת דיפרנציאציה ולטיפול בהטיות. שני מנגנונים נפוצים (המושתתים על תפיסות מקצועיות שונות) הינם: נרמול ציוני המעריכים – נטרול הטיות של מנהלים מקלים לעומת מחמירים, באמצעות מניפולציה סטטיסטית המציבה את כל המנהלים על סולם אחיד עם ממוצע וסטיית תקן אחת. יצירת התפלגות רצויה בארגון – הגדרת פעמון התפלגות ציונים ארגוני המחייב את כל היחידות בארגון ליצור את אותה התפלגות בין העובדים.

שימוש במנגנונים אלו מאפשר עבודה עם הנתונים ברמה הארגונית, השוואה בין עובדים ביחידות שונות ושימוש בנתונים לתהליכים רוחביים ולקבלת החלטות. יחד עם זאת, הוא קשה יחסית להטמעה וליישום, מנהלים עשויים להרגיש כי "כובלים את ידיהם" והוא עלול ליצור עיוות של ההערכות המקוריות.

4. סוגיית ההמשכיות והתוצרים – האם התהליך מסתיים לאחר שיחות המשוב? האם ניתן או רצוי להופכו לתהליך שוטף ומה ניתן ללמוד או לעשות עם הנתונים לאחר תהליך ההערכה?

הדינמיות וחוסר הוודאות המאפיינים ארגונים כיום, לצד מאפייני דור ה-Y המהווים כיום שליש מכוח העבודה (ובארגונים רבים אחוז גדול מכך), מחייבים חשיבה נוספת על האופן בו ניתן להפוך את התהליך לתהליך "חי".

ניהול תהליך "חי" יכול להיעשות באמצעות בניית תהליכים משלימים לתהליך ההערכה השנתי, למשל, תהליך חצי שנתי של מדידת היעדים והצבת יעדים רלוונטיים נוספים, מתן משוב חצי שנתי או רבעוני, ביצוע תהליך של משובים שוטפים בהתאם לשלבים שונים במחזור חייו של העובד (התחלה, קידום) ועוד.

כמו כן, ניתן להשתמש בנתונים העולים מההערכות לניתוח ארגוני והפקת תובנות (ראו פוסט בנושא), לאיתור הטאלנטים בארגון, לפיתוח עובדים בהתאם לביצועים ולפוטנציאל שלהם (ראו פוסט בנושא), למיפוי וטיפול בעובדים עם סיכוני עזיבה, לאיתור צרכי הדרכה וכן הלאה.

 

הסוגיות אשר הצגתי הינן רק חלק מהסוגיות אשר מעסיקות מנהלי משאבי אנוש בבואם להטמיע תהליך הערכת ביצועים בארגון. סוגיות נוספות שעולות הינן: כיצד רותמים את המנהלים לתהליך? אלו הדרכות יש לבצע למעריכים? האם גם המוערכים זקוקים להדרכה? מהי סקאלת הציונים הנכונה לארגון? האם משלבים גם הערכה של העובד את המנהל בתהליך? ועוד שאלות רבות, קטנות כגדולות.

לסיכום, חשוב לזכור כי תהליך הערכת ביצועים הינו תהליך אשר דורש משאבים לא מועטים מהארגון ועל כן חשוב:

1.      להגדיר היטב את מטרות התהליך והתפוקות הרצויות.

2.      לחבר ולרתום את המנהלים והעובדים לתהליך (בשלב בניית התהליך, ביצועו ולאחריו).

3.      להכשיר היטב את המעורבים בתהליך.

4.      ליצור מעורבות גבוהה של משאבי אנוש, לצד אחריות של המנהלים.

5.      לבנות תהליכים משלימים, אשר ייצרו המשכיות לתהליך.

6.      ולבסוף, לבנות תהליך וכלי אשר יתנו את המענה הטוב ביותר לצרכים ולמטרות.

 

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »

מנתונים פרטניים של הערכת ביצועים לתובנות ארגוניות

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין ודותן קסטרו* 

תהליך הערכת ביצועים מהווה כלי ניהולי משמעותי בקשר שבין מנהל לבין עובד, לשם מדידת התנהגויות וביצועי העובד וכבסיס לשיחת המשוב.

כחלק מהמגמה העכשווית של HR Analytics, מספר הולך וגדל של ארגונים ממנף את המידע והנתונים העולים מתהליך ההערכה לכדי יצירת תובנות ניהוליות אודות ההון האנושי בארגון.

ניתוח נתוני ההערכה ברמה הארגונית מאפשר למידה רחבה במגוון רבדים, כפי שמפורט להלן.

 ניתוח ממצאי הערכת הביצועים ברמת הארגון מאפשר, למשל:

• זיהוי היבטים העולים באופן חוצה ארגון כעוצמות או נושאים לשיפור של העובדים ומיפוי יכולות ניהוליות הדורשות פיתוח. לשם דוגמא, בארגון מסוים נמצא כי מידת המכוונות העסקית של המנהלים היא נמוכה באופן חוצה ארגון, ומתוך כך נגזרו תוכניות הפיתוח למנהלים.
• זיהוי הנושאים המרכזיים בביצועי העובדים המשפיעים על שביעות רצון המנהלים מביצועם. למשל, בארגון אחר נמצא כי למרות שנושא היוזמה דורג כבעל חשיבות נמוכה לתפקוד העובדים, המנהלים דווקא מייחסים חשיבות רבה לנושא זה. ניתוח נוסף הצביע על כך שישנו קשר מובהק בין הערכת המנהלים את העובדים בהיבט היוזמה והחדשנות לבין שביעות רצון המנהלים מתפקוד העובדים. לכן על הארגון לבחון נושא זה ולפעול להגדרת הציפיות ולתקשור מסרים ברורים בנוגע לעידוד יוזמה וחדשנות.
• ניתוח הבדלים בין קבוצות בארגון – יחידות שונות, תפקידי שטח לעומת מטה, גילאים שונים ועוד. הממצאים מאפשרים לזהות מהם המאפיינים הייחודיים של האוכלוסיות השונות בארגון ומתוך כך ניתן לבנות תוכניות פיתוח מותאמות לאוכלוסיות השונות בארגון.
• השוואה על ציר זמן בין הערכות ביצועים בשנים שונות מאפשרת לאתר מגמות מרכזיות ולבחון כיצד הן משתנות עם הזמן.
• אפיון תרבות ארגונית העולה מתוך דפוס ההערכה, דוגמת דפוס הערכה של הימנעות מביקורת.
• בנוסף, ניתוח תהליכי הערכה המשלבים הערכת ביצוע וחשיבות מאפשר שני כלים נוספים בקבלת החלטות ניהוליות. ראשית, מתקבלת תמונה לגבי פערים ברמת החשיבות אותה מייחסים עובדים לעומת מנהלים לתחומים השונים, שעל בסיסם ניתן לזהות מוקדים בהם נדרש יתר תיאום ציפיות ותקשור מסרים ניהוליים. שנית, זיהוי פערים בין רמת הביצוע לבין רמת החשיבות של כל תחום מאפשר תעדוף של הנושאים הדורשים שיפור והתערבות ניהולית. למשל, בארגון בו המכוונות ללקוח דורגה כבעלת חשיבות רבה בעוד שרמת הביצועים בתחום זה הוערכה כנמוכה, הוחלט כי נושא זה יוצב בעדיפות הגבוהה ביותר לטיפול.

בניתוח ממצאי תהליך ההערכה ברמה הארגונית נעשה שימוש בכלים סטטיסטיים, על מנת לזהות הבדלים בין דפוסי הערכה של מנהלים מקלים / מחמירים, ובמיוחד במטרה להדגיש את תחומי העוצמה והחולשה היחסיים בתוך כל ארגון.

ניתוחים מתקדמים יותר מאפשרים, בחלק מהמקרים, לחבר בין הניתוח הארגוני של תהליך ההערכה לבין ממצאים של סקר ארגוני שנערכו במועד קרוב (בהפרש של עד שנה). ניתוח זה מאפשר להבין אלו נושאים, לגביהם העובדים הביעו עמדותיהם בסקר הארגוני, משפיעים על רמת הביצועים של העובד, כפי שהיא מתבטאת בהערכתו על ידי המנהל. מתוך כך ניתן להסיק מהם התחומים שקידומם יביא לעלייה המרבית בביצועי העובדים ותפוקותיהם בארגון.

דוגמא לתובנות מרכזיות מחיבור ממצאי תהליך ההערכה וסקר ארגוני בארגון:

• נמצא כי שביעות רצון של מנהלים מעובדיהם מושפעת משמעותית מהמידה בה העובד מרגיש שהארגון מעודד יוזמה, חדשנות, יצירתיות ו"ראש גדול" (ממצאי סקר העמדות הארגוני). בארגון זה עידוד היוזמה והחדשנות צפוי להשפיע משמעותית על רמת התפקוד של העובדים.
• נמצא כי שביעות רצון המנהל ממידת העמידה של העובד ביעדיו קשורה בעמדות שהעובד מביע לגבי מידת שיתוף הפעולה בתוך המחלקה ובין מחלקות ובמידת החיבור של העובד ליעדים הארגוניים. על כן, שיפור הממשקים בתוך ובין היחידות, כמו גם תקשור הולם של יעדי הארגון, עשויים לקדם משמעותית את מידת העמידה ביעדים בארגון זה.

לסיכום, ניתוח הערכה ברמת המאקרו מאפשר יצירת תובנות ברמת היחידות וברמת הארגון, כבסיס לתוכניות עבודה והתערבות.

*רוניטל רובינשטיין היא מנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

Read Full Post »

פסיכולוגיה חיובית – התערבויות בארגון

נכתב על ידי דותן קסטרו*

בסוף חודש יוני (26-29.06.2012) הצגתי בכנס "פסיכולוגיה חיובית", שהתקיים במוסקבה, על התרומה של מנהלים מקשיבים לשביעות הרצון של העובדים. בכנס השתתפו מאות חוקרים ויועצים מרחבי העולם, אשר הציגו את המחקר והיישומים העכשוויים בתחום הפסיכולוגיה החיובית.

פסיכולוגיה חיובית הוא תחום חדש יחסית, המתמקד בפוטנציאל של בני האדם להתפתחות ובמימוש חוזקותיהם (בניגוד לפסיכולוגיה הקלאסית, שעוסקת במצוקות של אנשים ובדרכים שונות להקל עליהם) – לסקירת התפתחות התחום מפי מרטין זליגמן ב-TED.

התחום של פסיכולוגיה חיובית, חקר האושר והתנאים המיטביים להתפתחות, תופס תאוצה ובמהלך השנים האחרונות נבנות ומשתכללות התערבויות ארגוניות שונות לאורם. בכנס הוצגו מגוון יישומים והתערבויות ארגוניות שכאלו.

ההתערבויות השונות שנסקרו כללו סדנאות בהם עובדים נחשפים לנושא הפסיכולוגיה החיובית, מזהים ועוסקים בחוזקותיהם ובכך תורמים למידת שביעות הרצון שלהם, כמו גם לשיפור ביצועים. למשל, במחקר אחד הוצגה התערבות של סדנת פסיכולוגיה חיובית בחברה סלולרית. כתוצאה מביצוע הסדנאות עלתה התפוקה של הנציגים וגדלה כמות השיחות עם לקוחות עליהן ענו (לעומת קבוצת ביקורת).

דוגמאות להתערבויות נוספות:

• עיצוב תפקיד (Job Crafting) – תהליך המבוסס על פיצול המשימות ומרכיבי התפקיד לאלמנטים גמישים יותר ועיצובם מחדש כמותאמים יותר לחוזקות העובדים. עיצוב התפקיד נמצא כמגביר את מידת המעורבות של העובדים במשימות ובארגון.
• שילוב יסודות הפסיכולוגיה החיובית בתהליך הערכת עובדים – על מנת לאפשר לעובדים למצות את יכולתם ולהגביר מעורבותם, מבוצע מהלך של מיקוד בחוזקות העובד. תהליך הערכה ומשוב זה מתמקד בדרכים ובתנאים בהם העובדים יכולים לממש את עוצמותיהם ובכך לחוות סיפוק רב יותר, לצד תרומה רבה יותר לארגון.
• תהליכי פיתוח, באמצעות הערכה עצמית או משוב 360 מעלות מבוסס חוזקות – מגוון של כלים המסייעים למנהלים לזהות את חוזקותיהם ולפעול ביתר אפקטיביות. בדומה לתהליכי פיתוח דומים, המדידה מלווה בדרך כלל בחניכה אישית ו/ או קבוצתית, המסייעת ביישום הלמידה.
• בניית "בנק הון אנושי" – בנייה של בנק יכולות, מיומנויות וידע להכנת בסיס נתונים אשר זמין לכל יחידה בארגון. באמצעות "הבנק" יכולים עובדים לקבל שירותים, הדרכות וליווי בתחומים ובנושאים אשר עובדים אחרים מזהים אצלם כעוצמה. למשל, עובדים אשר נהנים לעסוק בעיצוב ובגרפיקה יסייעו לעובדים אחרים או יקבלו משימות אשר דורשות עיצוב. הם, בתמורה, יוכלו לקבל סיוע או ליווי מעובדים אשר מתמחים בהיבטים אחרים.
• רעיונות נוספים?

 *דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

Read Full Post »

טרנדים בעולם ה-Talent Management

נכתב על ידי נטע רביד גולן*

הטרנדים החמים בעולם ה-Talent Management הוצגו בכנס ה-ASTD ע"י ד"ר ג'ון סאליבן מבית הספר לניהול של אוניברסיטת סן פרנסיסקו.

כדי להבין את מה שסאליבן רוצה להגיד חשוב לדעת שכשבארה"ב ובאירופה מדברים על Talent Management מתכוונים למשהו קצת אחר מאיך שאנחנו בישראל מתייחסים לתהליכי Talent Management.

בעולם – ההגדרה היא רחבה למדי ומוגדרת כמכלול תהליכי מש"א למיצוי פוטנציאל ההון האנושי ולניהול ביצועים. בהגדרה זו נכנסים – מסלולי קריירה, תהליכי הערכת ביצועים, הגדרות עיסוקים, פיתוח מנהיגות והדרכה לכלל העובדים ועוד.

בישראל – ההגדרה צרה יותר ומתמקדת בתהליכים הקשורים בפיתוח של נבחרת מסוימת של עובדים. לעתים מדובר על נבחרת ה-Top Talent ולעתים מדובר בקבוצת היורשים, כחלק מתהליכי Succession Planning.

בהרצאתו מתייחס סאליבן להגדרה הרחבה של Talent Management.

כהקדמה לנושא הראה סאליבן את תוצאות סקר ה-CEO's האחרון שמראה שנושא ה-Talent Management הינו הנושא הראשון שמטריד מנהלים בכירים בארגונים, ביחס לנושאים כמו ניהול סיכונים, מבנה ארגוני ועוד –

בהמשך הציג סאליבן 8 שטחות הנדרשות ל Talent Management בארגון:

 

Buy  (גייס) –

אין מה לחפש יותר עובדים בקרב העובדים שמחפשים עבודה (20% בלבד), יש לחפש אותם בצורה פרואקטיבית ואגרסיבית בקרב ה-80% שעובדים אצל המתחרה. הנחת העבודה היא שאנחנו במלחמה על הטאלנט. גייס טאלנטים והם אלה שיביאו לך את הפריצה. כמה דוגמאות –

• עפ"י סטיב ג'ובס – TOP PERFORMER מייצר פי 25 ערך מעובד רגיל.
• בגוגל 22,000 עובדים מתוך 30,000 – הם כאלה שעבדו קודם אצל המתחרים.
• חברת DNAnexus מציעה 20,000 דולר במסגרת "חבר מביא חבר" למשרות פשוטות של מתכנת.

Release  (שחרר) –

אם גייסת עובד שאינו מספיק מתאים, שחרר אותו בצורה מיידית. חברות בסיליקון ואלי מציעות היום כמה אלפי דולרים לעובד על מנת שיתפטר (המדובר בעובדים חדשים יחסית) וזה עובד.

Retain  (שמר) –

תעדף משרות ואנשים, זהה מנהלים גרועים, טפל בשיפור הניהול שלהם בצורה מיידית (הם הסיבה המרכזית לעזיבה של טאלנטים) והשפע על האנשים שמשפיעים על העובדים שלך. לדוגמא, בגוגל התקיים – Bring Your Parent Day. ליום זה הגיעו 4,000 הורים של עובדים צעירים בגוגל…

Move (נייד) –

נהל שוק משרות פנימי פתוח והקם צוות ניוד פרואקטיבי אשר יפנה לעובדים בצורה יזומה ויגיד – "הגיע זמנך לזוז…".

Productive & Innovation (הגדל תפוקה ויצירתיות) –

הנוסחה של גוגל לחדשנות היא:

 

כדי להגדיל חדשנות מגבירים בגוגל שיתוף באמצעים המתבססים על גישה מדעית לעיצוב סביבת העבודה. למשל – חדר האוכל הוא צפוף מאד ומכיל שולחנות ארוכים (כמו בקיבוץ…) כדי שאנשים ישבו אחד ליד השני וישוחחו, מרבית האנשים אינם מגיעים ברכבים אלא בהסעות כך שיוכלו לנסוע יחד, הוקם חדר כביסה לעובדים כך שיוכלו לשהות בו יחד וכדומה.

את הפירוט המלא של השטחות תוכלו לראות במצגת של ד"ר סאליבן ( שקפים 18 והלאה).

נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »

מתחים בתהליך הערכה ומשוב וההתמודדות עמם – האפשר?

נכתב על ידי לירון דגן ונועה לוין רוזנשטיין*  

בימים אלו עסוקים ארגונים רבים בתהליכי הערכה ומשוב, במסגרת סיכומי שנת 2011 והצבת יעדים ובניית תכניות עבודה לשנת 2012.

כיועצות שמלוות תהליכים כאלו בארגונים, אנו נתקלות לא פעם בקושי הרב שיש למנהלים עם התהליך ובהתנגדות לעצם קיומו.

בין אם אתם מנהלים ובין אם אתם מובילים את התהליך מצד משאבי האנוש, בוודאי נתקלתם בהתנגדויות ושאלות כמו:

• "מה ייצא לי מביצוע שיחה שנתית עם העובד?
• "אני גם ככה נותן משוב לעובד במהלך השנה"
• "אני עושה את השיחה כי מחייבים אותי…"
• "כופים עליי שגרות ניהול שאני לא מתחבר אליהן…".

מדוע יש כזו תחושת ניתוק של מנהלים מהתהליך? האם הם באמת לא מבינים את הערך שיש לביצוע שיחות שנתיות מובנות ומעמיקות, ככלי ניהולי משמעותי עבורם? הלא במסגרת השיחות מסתכלים "מלמעלה" על הנעשה לאורך השנה, מפרגנים לעוצמות של העובד, שמים על השולחן נקודות חולשה שעל העובד לשפר, מציבים יעדים שעל-בסיסם ניתן לבנות תכניות עבודה ונוצר דיאלוג בין המנהל לבין העובד, בו שני הצדדים שומעים ונשמעים באמת (כי ה-Setting מאפשר את זה).

אז זהו, שאת רשימת היתרונות והתועלות הזו מדקלם כל מנהל שלקח חלק בתהליך שכזה, ועדיין רבים מהם חשים תחושות ניכור כלפיו.

למה? התשובה, בעינינו, נעוצה במתחים. או ליתר דיוק, 3 מתחים אינהרנטיים לתהליך: 

1. מתח בין הארגוני לבין האישי

מנהלים בתהליך מרגישים ש"הארגון" / "ההנהלה" / "משאבי אנוש" כפו עליהם לעשות משהו, להתנהל בדרך מסוימת במסגרת דפוסי הניהול העצמאיים שלהם. בין אם אותו "משהו" חיובי או שלילי, הוכח כאפקטיבי או כמיותר, פועל למען רווחת העובד או לרעתו, מייצג את ערכי הארגון או לא – בכל מקרה אותו "משהו" הוצנח מלמעלה, עובדה המעוררת אנטגוניזם כלפיו.

האתגר הראשון של המנהל, אם כך, הוא להתחבר לתהליך ולהרגיש שהוא שלו. מכאן שהאתגר הראשון של משאבי אנוש הוא לעזור למנהל לקחת בעלות (ownership) על התהליך.

איך עושים את זה? למשל,

• מוצאים דרכים לערב את המנהלים בארגון טרום התהליך – משתפים דרגים ניהוליים שונים בהבניית התהליך.
• מבקשים מהם לקיים ישיבות צוות מובנות, בהן יתקשרו את התהליך לעובדים וישמעו מה העובדים חושבים שתהיה תרומת התהליך עבורם.
• מעודדים אותם לקחת חלק פעיל בהפקת לקחים מביצוע התהליך בסוף כל שנה ובהצעת שיפורים להמשך.
• כמו כן, ישנה חשיבות מכרעת לאופן ביצוע השיחות הראשונות ע"י המנהלים הבכירים בארגון, שיחות המשמשות דוגמה למנהלים הבאים בתור.

 2. מתח בין החד שנתי לבין היומיומי

התהליך מרגיש למנהלים, ופעמים רבות בצדק, מבודד מהיומיום הארגוני ולמעשה מנותק מהשטח. על אף שאחת ממטרות התהליך היא לקרב בין העובד לבין המנהל ולאפשר להם לשוחח בצורה ישירה וגלויה, התחושה שעשויה להתקבל היא ש"מחר נשכח מהשיחה ולא תהיה לה כל השפעה יישומית על ההתנהלות היומיומית שלנו ועל חיינו בעבודה".

האתגר השני של המנהל, אם כך, הוא לחבר את התהליך ליומיום שלו ושל עובדיו. מכאן שהאתגר השני של משאבי אנוש הוא לסייע למנהל להבנות כלים להטמעת תוצרי השיחה בעבודה המתמשכת במהלך השנה.

איך עושים את זה? למשל,

• בונים תכנית עבודה לעובד / למחלקה המבוססת גם על תובנות שעלו בשיחה ועל יעדים שהוגדרו במסגרתה.
• מגדירים מועדים ברורים במהלך השנה בהם בודקים ומבקרים את ההתקדמות בהשגת התכנית.
• מדברים על ההתקדמות של העובד מתוך כוונה כנה לפתח ולהצמיח אותו.
• מתזכרים ומקשרים בצורה ספונטנית בין עשייה במהלך השנה לבין התקדמות בנושאים שזוהו.

 3. מתח בין המשימתי לבין הבינאישי

אתגר לא קטן עבור המנהל, במיוחד כזה שצריך לנהל מספר רב של שיחות בתקופה קצרה, הוא לשמור על האיזון בין ניהול שיחה עניינית, מקצועית ובעלת תוצאות ממוקדות ומדידות, לבין קיום שיחה אישית שממוקדת בעובד שיושב מולו, על מכלול פעולותיו, התנהגויותיו ושאיפותיו. המנהל מוצא עצמו לא פעם מקשיב ומכיל ולצד זה עליו גם לתת משוב כן ולעמת את העובד עם חולשותיו ועם הצורך להשתפר ולהגיע לרף של יעדים מצופים.

האתגר השלישי של המנהל, אם כך, הוא לנהל את התקשורת בתוך השיחה – על מכלול חלקיה המשימתיים והבינאישיים. מכאן שהאתגר השלישי של משאבי אנוש הוא לאפשר למנהל היערכות מספקת ואפקטיבית לביצוע השיחות, ככל שניתן.

איך עושים את זה? למשל,

• מעניקים למנהלים הזדמנויות לדבר על התהליך ולהתכונן אליו (בבחינת "קשה באימונים – קל בקרב") ע"י יצירת פורום עמיתים, הדרכות, תיאור ההטיות האפשריות בביצוע השיחה ותרגול.
• שומרים במהלך השיחה על מינונים נכונים של שיחה על היבטים אישיים לעומת שיחה על היבטים משימתיים.
• מאזנים בהצבת היעדים לעובד בין יעדים כמותיים (משימתיים יותר) לבין יעדים איכותיים (אישיים יותר).
• מוודאים שבכלל השיחות באותה מחלקה קיימת דיפרנציאציה בין העובדים השונים, כך שהיחס לכל עובד בשיחה יינתן בהתאם לייחודיותו.

כל אחד מהמתחים שתוארו מייצג רמת הסתכלות אחרת על תהליך הערכה ומשוב, מרמת ההסתכלות הרחבה ביותר לספציפית – רמת התהליך, רמת השיחה ורמת העובד. בכל אחת מהן קיים מתח מובנה, ובעזרת שילוב כוחות בין המנהלים המעריכים לבין משאבי אנוש אנו מאמינות שניתן להתמודד איתם ולייצר תחושת חיבור לתהליך.

בהצלחה!

*לירון דגן היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על לירון

*נועה לוין רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »