אובמה – מנהיגות בעידן של LIKE

נכתב על ידי לירון ברששת-פיקר*

הבהרה: פוסט זה אינו מתיימר להיות פוליטי או לייצג דעה פוליטית כלשהי.

בשבועות האחרונים התמודד אובמה עם השאלה האם לתקוף בסוריה. בתהליך קבלת ההחלטה הוא החליט לא להחליט לבד, אלא להתייעץ עם הסנאט ולהקשיב לרעיון היצירתי בנוסח הרוסי… כלומר, לא להכריז על אי התקפה ולנסות פתרון דיפלומטי. אז מה הבעיה?

או יותר נכון – האם יש בעיה? השאלה שהעסיקה אותי בסיפור הזה היא: מה עומד למבחן? בעיניי זו יכולת המנהיגות של מי שמשפיע על כל כך הרבה אנשים.

בהתחלה הייתה נחישות – לתקוף! ואז הרהורים ולבטים וספקולציות לרוב. הפרשנים הפוליטיים כבר הספידו את יכולת ההרתעה של ארה"ב וגייסו מושגים כמו ניסיון לרדת מעץ גבוה, ואני אומרת: בואו ניתן קצת קרדיט!

בעולם שבו כמעט הכל מתנהל ברשתות החברתיות, אני חושבת שאובמה בסך הכל רוצה LIKE!
הוא רוצה מה שכל אדם רוצה בבסיסו – שיאמינו לו, שיראו את צדדיו האנושיים, הוא רוצה להיות אותנטי.

כמי שכתבה כאן בעבר על מנהיגות אותנטית (נושא שחקרתי ומעסיק אותי רבות), אני מאמינה כי לא תמיד המנהיג יודע ויותר מכך: רצוי וכדאי לכולנו שהמנהיג לא תמיד ידע!
כפי שכתב יהודה עמיחי: "מן המקום שבו אנו צודקים, לא יצמחו לעולם פרחים".
על אותו משקל, מהמקום בו אני "יודעים", לא יצמחו לעולם שינויים ופתרונות יצירתיים.

התלבטותו של אובמה מאתגרת, בעיניי, את התפיסה המסורתית לפיה "ידע הוא כוח" ומציעה חלופה בה אי הידיעה היא העוצמה האמיתית. פרדיגמה זו רלוונטית במציאות הארגונית הכה דינאמית המאפיינת את ימינו ועל אחת כמה וכמה את המציאות הפוליטית.

היכולת לשאול ולהרהר מבלי לדעת מראש את התשובה, הופכת קריטית למנהיג שכל החלטה שלו מהווה משק כנפי פרפר שמתפתח במהירות להשלכות רחבות.
כמה מסוכן כשאותו מנהל / מנהיג ממשיך לדעת את מה שהוא "יודע" ולעשות את מה ש"עובד תמיד", כאשר המפה כולה משתנה ללא הפסק.

מנקודת המבט שלי, רצונו של אובמה להשהות את החלטתו ולהתייעץ עם עמיתיו בסנאט, נבע גם מהצורך "להרגיש" באותה הזדמנות את העם האמריקאי. השהיית ההחלטה עד להתייעצות עם הסנאט אפשרה לו זאת, שכן אמצעי התקשורת, ובפרט הרשתות החברתיות, געשו ורבים גינו את רעיון התקיפה.
גם כאן מיהרו הפרשנים להגדיר את הנושא כשמיטת אחריות או העברתה לאחרים.
ואני שוב מציעה פרשנות נוספת: השימוש בחוכמת ההמון, מעבר לשימוש הפורמאלי והמוצהר בעצות המומחים מהסנאט.

חיזוק לכך ניתן למצוא בדבריו של ג'יימס סורוביצקי, שטען כי קבוצות הן חכמות מכל אחד מחבריהן, מוכשר ככל שיהיה. בתנאים המתאימים הן טובות יותר בפתרון בעיות, אימוץ חידושים, קבלת החלטות וחיזוי העתיד. וכך, התבונה הקולקטיבית היא שמעצבת תרבויות, עסקים ומדינות וגם את חיי היומיום שלנו.
אם אתם שואלים אותי, אובמה רצה להרגיש את ההמון יותר מאשר לקבל את עצת המומחים. הוא ידע שרק העם שלו, שחווה את ויאטנם, אפגניסטן ועיראק, יסייע לו בהחלטה שהתקשה לקבל.

ועכשיו – קחו את כל זה ונסו לחשוב על הארגון שלכם ועל המנהלים העומדים בראשו ושאלו את עצמכם כיצד הייתם מפרשים התלבטות או אי ידיעה מראש של אחד מהם – כגדולה או כחולשה?
אותי זה מעסיק כבר כמה שבועות…

*לירון ברששת-פיקר היא יועצת ומפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לירון

Read Full Post »

צלילי השקט – כוחה של השתיקה בהנחיה ובייעוץ / רשמים מכנס

נכתב על ידי איריס טייכר*

המכון לאנליזה קבוצתית בתל אביב  קיים בחודש מאי השנה כנס "קשרים של שתיקה". הכנס עסק בהיבטים שונים של שתיקה בטיפול הקבוצתי והפרטני.

כדרכם של ימי עיון מסוג זה, השילוב בין הרצאת חוקר ופסיכולוג לבין התנסויות (של שתיקה הפעם) היה מרתק.

את השאלה החשובה הציב פרופ' ג'ון שלפוברסקי (john schlapobersky), פסיכואנליטיקאי קבוצתי, כבר בדקות הראשונות. "מה כבר אפשר לומר על עניין כל כך קטן? ובכן, מסתבר שהעניין אינו קטן כלל. השתיקה בקבוצה יותר שכיחה מהדיבור… שטח החלל הריק רב יותר מהמילים שנדחסות…".

כיועצים וכמנחים אנו מתלבטים פעמים רבות על מקומה של השתיקה במפגש ייעוצי או סדנאי. על האיזון בין השתיקות לבין המילים הנאמרות. על קיומה של הלמידה ברווחים שבין ההרצאות, ההתנסויות, התרגילים. 

אחד הזיכרונות המשותפים לתלמידי שנה א' בפסיכולוגיה הוא ה"שיעור בו שתקנו". המרצה נכנס לכתה, מתיישב בכיסאו, ומרגע זה ועד לסוף השיעור – שתיקה. חוויית השתיקה זכורה כחוויה מביכה, מצחיקה, מעוררת מחשבה וגם ביקורת על המנחה. מסבב קצר בין עמיתים למקצוע נראה שמרבית התלמידים פשוט חיכו למנחה ש"ישבור שתיקה", שיעלה נושא לדיון, שידבר. חוויית השתיקה נתפסה כחוויה של עצירה, תקיעות. אחרי רבע שעה כבר היה ברור שכך יסתיים השיעור. ומה שקרה בין ההתחלה לבין הסיום היו – מחשבות, תובנות, דיאלוג פנימי, אינטראקציה של מבטים בין המשתתפים. רק בחלוף שנים של התנסויות נוצרת ההבנה על חשיבותה של השתיקה בתהליך הלמידה.

בספרות הפסיכולוגית השתיקה מוגדרת כדרך של תקשורת רבת עוצמה.

שתיקה זה טוב או רע?

השתיקה יכולה לבלום את התקדמות הקבוצה או הלמידה, או דווקא לשמש כמגבר ולהעצים את ההתפתחות.

מתי שתיקה היא התקדמות? מתי היא נסיגה? מתי היא בסך הכל זמן ללא מילים? היכולת שלנו כיועצים, מנחים, מנהלים ואנשים – להבין את השתיקה (לפני כן בא הזיהוי, שהוא יחסית פשוט…), משמעותית לשימוש בה בתהליך הלמידה וההשפעה.

במהלך הכנס הועלו סוגים שונים של שתיקות, הרלבנטיות לעולם התרפיה, הייעוץ וההדרכה:

• השתיקה של היועץ / השתיקה של הקבוצה.
• השתיקה האקטיבית / השתיקה של ההימנעות.
• השתיקה של "הנושא שלא מדברים עליו / הבעיה שלא מודים בקיומה / הרגש שלא מכירים בו", מעין שתיקה של סוד או הסתרה.
• השתיקה של "רגע התובנה והגילוי".
• שתיקה של "קירבה" (אפשר לשתוק ביחד) / שתיקה של ריחוק.

ג'ון שלפוברסקי מנסה לתת כלים ברורים בידיו של המנחה, היועץ:

ראשית, עלינו להיות ערניים לשתיקה. לאפיין אותה – האם מי שמולנו משווע למילים או נמצא ברגע של תובנה עמוקה? מה המשמעות של השתיקה? על מה לא מדברים? מי אינו מדבר? מה אומר השקט? ועוד.

שנית, עלינו לבחור את המעורבות שלנו:

• אם מי שמולנו נמצא בחוסר יכולת לדבר (חסרות לו מילים לתיאור) – הרי שהוא עדיין בתהליך הגילוי, הצמיחה. מכאן שתפקידנו לסייע למילים לעלות, להיות מעורבים ואקטיביים בתהליך. "המטרה העיקרית של המטפל היא לעזור לאנשים למצוא מילים המובילות לתובנה".
• במקום בו מתקיימת שתיקה "ללא מילים" (בדרך כלל במצבים בהם יש רגש עז, לאחר גילוי רגשי, תובנה עמוקה ומשמעותית) – השתיקה היא נקודת סיום ולא תהליך דינאמי. כאן תפקידנו הוא – לא למחזר מילים, לא להכביר.

ועוד היבט משמעותי לתפקיד המנחה / היועץ – ככל שנרגיש בנוח עם השתיקה, השקט – כך נפחית את המתח הטמון בהן ונוכל למנף התקדמות (להרצאה המלאה).

לשקט יש צלילים. והמנגינה שהם יוצרים – עמוקה ומשמעותית. כמה מילים של סיימון וגרפונקל:

And in the naked light I saw
Ten thousand people, maybe more
People talking without speaking
People hearing without listening
People writing songs that voices never share
And no one dared
Disturb the sound of silence
And whispered in the sounds of silence

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ב"לוטם"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

ללמוד ב- LA LA LAND – מה עוד אפשר ללמוד מסדרת ריאליטי על הלמידה של ה- talent מהמנטור, או שמא ההיפך?

נכתב על ידי איריס טייכר*

תארי לעצמך שהארגון בו את עובדת "סימן" אותך כ- top talent. העובדים בצוות שלך נתנו הערכה טובה לכישורייך כמנהלת, וגם הממונה הישיר. את עובדת קשה והישגייך נראים לעין. עכשיו תארי לעצמך שכהוקרה וגם לאור הפוטנציאל המקצועי והניהולי שלך, את מוזמנת לחודש של לימודים והתנסות בארץ האפשרויות הבלתי מוגבלות (שם יושב ה- HQ של הארגון שלך). החודש הזה כולל סדנאות, מפגשים עם מנהלים מובילים ומנטורינג אישי ממנהל מוערך ביותר במגזר העסקי. לא תיקחי?

בוודאי. אז הנה את נוסעת. ברור לך שתנצלי את המשאב היקר הזה שניתן לך. את נוסעת מלאת אנרגיות ומוטיבציה – להתנסות, ללמוד. פתוחה לקבל משוב (גם כזה שכואב קצת בבטן בהתחלה), לעבוד קשה – כדי להראות שזכית ולא במקרה, כדי לממש את הפוטנציאל, וגם כדי… ליהנות.

סצינה אחרונה. עכשיו דמייני שהמנטור שלך, המנהל המוערך, רב ההישגים והמוניטין,  נותן לך משוב חד, פוגע במקומות החלשים שלך, דורש שתכבדי אותו ובטח שלא תתנגדי לו. בתמורה, את יודעת, תקבלי הנחיה של מקצוען מהשורה הראשונה, טיפים להצלחה, מיקוד והתפתחות אישית.

ועכשיו למציאות… כל זה אכן קרה בתכנית הריאליטי "חי בלה לה לנד". 6 זמרים ישראלים נוסעים ללוס אנג'לס ומתחרים על הזכות להפקת סינגל באמריקה. הם שוהים חודש בעיר הכוכבים, ובמהלכו נחשפים להזדמנויות של מפגש עם ידוענים, מפיקים ועוד. במהלך החודש הזה הם זוכים להדרכה של מקצוענים בתחום – המוסיקה, ההפקה, לבוש וסטיילינג ועוד (על בית הספר שעשו הזמרים לעורכי הסדרה, על האחווה ועבודת הצוות שהחליפו את התחרותיות – במאמר נהדר של מורן שריר במוסף "הארץ").

רוב חבריי למקצוע, אלו שמודים שהם רואים "קצת ריאליטי לפעמים", ממשיכים בדרך כלל עם המשפט "זה מלמד הרבה…". נכון, כמו כל תכנית טלוויזיה זה אכן עניין של חיבור אישי, ואולי גם של טעם. אבל אין ספק, גם אם יש ביקורת על פורמט הריאליטי, ועל ידו הדומיננטית של העורך – זה מעורר מחשבה וממחיש פנים רבות של ההתנהגות שלנו כאנשים מורכבים. והפעם אעשה זום על אקט הלמידה בתכנית, על המנטור ועל חניכיו. 

אורי פסטר, במאי מוערך של תיאטרון, טלוויזיה וקולנוע, מחזאי, תסריטאי וסופר ישראלי. הוא המנטור המקצועי של הזמרים. הוא מגיע אל התכנית מאסכולת "חוסך שבטו, שונא בנו". מהמקום שבו המנטור הוא המבוגר האחראי, המנוסה, זה שמקשיבים לו, לא רק מתוקף סמכותו המקצועית אלא מתוקף הכבוד לניסיונו ומעמדו. מקשיבים ולא מתווכחים. שותים בצמא את מה שיש לו לומר, ומודים על ההזדמנות שניתנה לקבל ממנו הדרכה מקצועית. אורי מגיע אל הזמרים ותוך כמה תכניות (מקביל לימים) הקונפליקט בשיאו. החניכים אמנם מבינים שלמנטור יכולת לסייע להם בהתפתחות המקצועית שלהם, ובמשימה הספציפית בתכנית, אבל מגיעים עם אמירה גורפת בנוסח "אני אמן. יש לי את האמת שלי. עם זה הצלחתי עד עתה ועם זה אני ממשיך". האמת הזו פוגשת את המנטור, שבא ללמד אותם דברים חדשים ויש לו ביקורת על סגנונם הנוכחי.

עם התקדמות פרקי התכנית, הצופה עד להסלמה של הקונפליקט, עד לשיא בו נפרצים כל הגבולות:  משרדו שאליו "אסור לכם להיכנס בשום מקרה" הופך לחדר שינה (מבולגן לעילא), הדיבור אליו מתחכם עד מתחצף, הוא הופך למושא לבדיחות (ושירים…) על התנהלותו ודרך דיבורו. הוויכוחים עמו מתלהטים ונעשים בפורום הרחב של כלל הזמרים, ולעתים מסתיימים בטריקת דלת. הצופה מן הצד לא מבין כיצד האנשים הצעירים הללו עומדים לפספס את ההזדמנות שניתנה להם (לרגעים עולה שאלה, מדוע בכלל נסעו לשם?).

אורי מבין שכדי להיות רלבנטי (ואולי גם משמעותי) לחניכיו – הוא חייב לשנות את ההתנהלות שלו. במהלך לא צפוי של גמישות (לעומת נוקשות שחווינו בתחילת הסדרה) הוא עובר מהתנגחות, התגוששות והורדות ידיים בסגנון "מי הכי חזק כאן", משיחות רוויות באגו ונזיפות תדירות – להבנה של עולמם, להיענות לצרכיהם, וכך הוא משיג גם את הקשבתם לחוכמתו. למעשה המנטור, שהגיע עם "האמת שלו", משנה כיוון, לומד את השפה של חניכיו ומצליח לכבוש את מקומו כמורה ומדריך מוערך. כיצד הוא עושה זאת ? בין השאר:

•           מתחבר להצלחתם הקודמת, מציע הצעות שמפרגנות גם לקיים
•           מפסיק להוכיח אותם על חוסר הרצינות, מפרגן לדרך ה"שונה" שלהם
•           "בוחר את הקרבות", לא מתעכב על ענייני אגו או עניינים פעוטים
•           משוחח יותר שיחות אישיות ופחות קבוצתיות, שם דגש על הקשר האישי
•           משתדל להכיר אותם יותר, גם בסיפור האישי, הלא-פורמלי
•           משתמש יותר בשפת "אני מציע" מאשר "מה שאת לובשת זה קטסטרופה"
•           מפרגן גם כאשר הם בוחרים להתנהל אחרת (ובהצלחה)

בסיום הוא אף מרחיק לכת ומראה שלמד את ה"שפה" שלהם. באחד הפרקים האחרונים הוא מנהל את הדיאלוג הבא עם אחד הזמרים:

אורי לזמר: "תשיר בטורקית"

הזמר: "אני לא יודע טורקית"

אורי: "אז תחרבש…"

הזמר מחרבש…. (שר בג'יבריש)

שניהם צוחקים.

אורי (בחיוך): "זה בסדר, זה מספיק טורקי".

אין ספק שהמנטור עשה כאן מהלך של למידה בעצמו, וגדולתו ביכולת לקחת את החניכים שלו מהמקום בו הם נמצאים, אל הידע ועומק הניסיון שלו. בכך הוא מצליח לייצר עבורם ערך אמיתי של למידה.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ב"לוטם"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

א' אוהל, ב' זה בית, ש' זה שינוי ארגוני

נכתב על ידי רותם לב ודנה אפללו*

אין ספק כי בימים אלה אנו עדים לאחד התהליכים החברתיים העוצמתיים ביותר שנראו בארץ בשנים האחרונות. עוד מוקדם לאמוד את מידת ההצלחה או את התוצאות הקונקרטיות של המחאה, ובכל זאת, מה ניתן ללמוד מתוך מחאה חברתית זו, דווקא על העולם הארגוני?

אנו כבר יכולים לסמן בהתעוררות זו שני מאפיינים בולטים – חיבור לשטח, והעלאת רף הדחיפות לשינוי.

טרום-מהפכה: הישארות עם היד על הדופק

יש שיאמרו כי הממשלה לא הייתה קשובה לצרכי האזרחים במשך שנים, וזה מה שגרם להתפרצות העוצמתית לה אנו עדים. אם כן, באנלוגיה פשטנית (ומעט מוקצנת) לעולם הארגוני, ניתן לומר כי "על מחלקות משאבי אנוש להיות קשובות לצרכי עובדיהם, שמא יבוא היום והם יצאו במחאה כנגד הארגון".

איך באמת מתבטאת התנגדות בארגון? ברוב הארגונים הפרטיים, המחאה וחוסר שביעות הרצון יבואו לידי ביטוי לא באמצעות אקטים 'מהפכניים' כמו הפגנות או שביתות, אלא דרך מסלול עקיף וסמוי יותר. ה"המון" הארגוני אינו צועק, וייתכן כי כאן טמונה הסכנה הגדולה ביותר.

ניקח לצורך הדוגמא הנהלה או מחלקת משאבי אנוש, אשר עסוקה בענייניה השוטפים ואינה מקדישה תשומת לב סדירה לתחושות הרוחשות בקרב העובדים. הנהלה זו, עלולה לחטוא ב'עיוורון קשבי', ועקב כך לאבד את עובדיה הטובים ביותר (עובדי מפתח, עובדים ותיקים ומנוסים, עובדים בעלי ידע משמעותי לארגון) – אם במקרה של עזיבה לארגון אחר, ואם במקרה של 'נוכחות נעדרת', העלולה להתבטא בחוסר רצון לתרום לארגון, לחלוק ידע וכו'. התנהגויות אלה אינן יוצרות הד משמעותי בארגון, ולרוב 'ייבלעו' בקלות בתוך היום-יום הארגוני.

הנהלה אחראית, המעוניינת להיות עם היד על הדופק הארגוני, תדאג להשריש מנגנונים של הקשבה להלך הרוח הקיים בקרב העובדים – אם דרך ערוצים פורמאליים (למשל, שולחנות עגולים), ואם כאלה שאינם פורמאליים (שיחות מסדרון/פינת קפה).

כשמחליטים לשנות: העלאת הדחיפות לשינוי

המצב אשר מוחים כנגדו היום, למעשה מתקיים כבר מזה שנים רבות. מה גרם למאות ואלפי אנשים, דווקא עכשיו,  להצטרף למחאה המתהווה? מה גרם להם לצאת מאזור הנוחות (הבתים שלהם…) ומהאדישות שאחזה בהם תקופה כה ארוכה?

לפי המודל של ג'ון קוטר, הצעד הראשון ליצירת שינוי גדול הוא יצירת תחושת דחיפות. ללא תחושה זו, אנשים ברובם יישארו באזור הנוחות שלהם, ובשאננות, תוך התנגדות טבעית לכל שינוי. במאבק החברתי המתחולל כיום, כמו גם בעולם הארגוני, על מנת לרתום את האנשים לתהליך השינוי, השלב הראשון הוא יצירת תחושת דחיפות של השינוי, ובכך העלאת המוטיבציה כלפיו.

 

אם כך, איך יוצרים תחושה של דחיפות?

• ממחישים את ההשלכות הכרוכות במצב הקיים (יוזמי המחאה עברו לגור באוהלים כהמחשה לסכנה בעליית מחירי הדירות ויוקר המחיה)
• מציגים נתונים אובייקטיבים הממחישים את המצב הנתון (הצגת נתונים אודות המשק הישראלי ואי השוויון הקיצוני)
• תיקשור המצב בכלל ערוצי התקשורת הארגוניים והפיכת הנושא למדובר (פרסום בכל ערוצי התקשורת: טלוויזיה, עיתונים, רדיו, בלוגים, רשתות חברתיות)

חשוב לציין כי המחאה הוצתה על קרקע פורייה מאוד, שכן באזרחים הייתה קיימת מוטיבציה בסיסית לשינוי, והם היו זקוקים ל'דחיפה' אשר תצית אותם לפעולה. בעולם הארגוני, השינוי לא תמיד "בוער בעצמותיהם" של העובדים, כפי ש'בוערת' המחאה הנוכחית. לכן, על אחת כמה וכמה חשוב לבסס 'תשתית' נכונה לקראת השינוי, עוד בטרם מניעים את התהליך עצמו.

לסיכום –

במידה וטרם הייתה אצלכם "מהפכה ארגונית" – וודאו כי היא לא קיימת מתחת לאף שלכם…

ובמידה ואתם אלה שמעוניינים להניע את השינוי – לפני השקעת המשאבים – הכינו היטב את הקרקע וודאו כי "העם אתכם"…

*רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם

*דנה אפללו היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על דנה

Read Full Post »

"אֶאוּרֶקָה מצאתי!", או מה בין יוזמה ליזמות?

נכתב על ידי זהר פרופר*

בימים אלו אנו עוסקים בגיבוש תחום פעילות בלוטם. אז מה עושים? קוראים ולומדים דברים חדשים; מארגנים-מחדש ידע, ניסיון, חומרים; יוצרים שותפויות וממציאים מוצרים.

רגע, רגע, איך ממציאים מוצרים? האם צריך רעיונות חדשים, ואולי זה רק גיבוש-מחדש? האם זה תכלול, או יצירה יש-מאין? אז במקום להתחיל בהמצאות, התחלתי מהתעמקות בתהליך – מהי יוזמה? מאיפה ואיך באים הרעיונות הטובים? וכיצד הם הופכים ליזמות לשמה?

נתחיל בכבוד לעבר ונבדוק במילון אבן שושן הגדול והכבד (זוכרים אותו?). יוזמה = התעוררות לפעולה חדשה, העזה וכושר ליצירת דברים חדשים. בעל יוזמה = בעל מרץ והעזה לעשות דברים חדשים, בעל כוח יצירה וחידוש.

אז מהי יזמות? אין הסכמה לגבי הגדרת המושג "יזמות", אך קל לזהות יזמות כשרואים אותה: יזמות קשורה ליצירת הֶקשרים חדשים; לפיתוח נקודות מבט מקוריות; ליציאה מתוך מוסכמות ומסגרות מקובלות; למציאת פתרונות חדשים אך בני יישום, המשלבים מציאות עם דמיון ויצירה.

בניסיונות ארגוניים לקדם חדשנות ויוזמות – עסקיות בכלל וטכנולוגיות בפרט – מדובר הרבה על מיהו היזם? יזמים מוצאים את הדרך לשלב משאבים ומידע בקומבינציות חדשות; הם רואים את המערכת לא רק כפי שהיא, אלא כפי שיכלה להיות; יש להם יכולת להתבונן בדברים רגילים ולראות בהם משהו בלתי רגיל. כתוצאה מכך, הם יכולים לאתר הזדמנויות העשויות להפוך דבר פשוט למשהו ייחודי ובלתי צפוי.

היזמים מבחינים בין רעיון לבין הזדמנות, שכן במרכזה של כל הזדמנות מצוי רעיון, אך לא כל רעיון הוא בבחינת הזדמנות הניתנת למימוש. זה ממש משפט מפתח מבחינתי, זהו לב השאלה שלי. אז יצאתי, קודם כל, לחפש רעיונות טובים.

מאט רידלי מדבר על רעיונות שעושים סקס.

לטענתו, כמו שסקס הוביל לאבולוציה הביולוגית, אזי החלפה / חליפין (exchange) מובילים לאבולוציה תרבותית. בזכות היכולת (והאומץ) לבצע סחר חליפין – של רעיונות או של התמחויות – אנו יכולים כיום לייצר דברים נפלאים, שאף אחד מאיתנו לא יודע ולא יכול לייצר בעצמו (או שייקח לו המון זמן לייצר בעצמו). הוא משווה בין אבן מסותתת מלפני מיליוני שנים לבין עכבר מחשב בן זמננו. שניהם מתאימים לגודל כף היד של האדם, אבל הם שונים בתכלית זה מזה. אחד ההבדלים שהוא מתאר הוא שהאבן נוצרה על ידי אותו אדם מחומר אחד.  עכבר המחשב מיוצר ממגוון חומרים שמורכבים מחומרים אחרים ובעצם מיוצר על ידי מיליוני אנשים שתרמו ליצירתו – ברעיונות טובים, התמחויות וביצועים. רידלי טבע את המונח "מוח קולקטיבי" – the collective brain: החליפין של רעיונות, המפגש והזיווג (the meeting and mating) של רעיונות, הוא שמוביל להתקדמות הטכנולוגית, וכך אנו מאיצים יחד כתרבות את קצב החדשנות. אז סקס בהחלט מוכר, אבל זה לא עזר לי הרבה. זה גדול עליי כל העניין התרבותי הזה וכל הדורות ומיליוני השנים…

אז מאיפה באים רעיונות טובים? סטיבן ג'ונסון מתחיל באותה נקודה – של יזמים או ממציאים שמתארים את אותו רגע ייחודי של התגלות, של רעיון שהבשיל, של אותה הברקה או "אאורקה מצאתי", אותו פיצוח, אותו insight, אותו אייקון עם נורה מהבהבת שיש ליד הראש של היזם.

לטענתו, זה הסיפור הרומנטי של רעיונות, זה מה שאנחנו רוצים לשמוע ולהאמין – שזה קורה ברגע, בשנייה אחת של הארה. אך בעצם מתרחש תהליך אחר לגמרי של הבשלת הרעיון / היוזמה. התהליך האחר משנה את הדרך שבה אנו חושבים על רעיונות. רעיון הוא לא התגלות רגעית, אלא רעיון הוא בעצם network. כלומר, אנחנו צריכים להיות בסביבה שתאפשר לחיבורים אצלנו בראש להיווצר ולהתקיים ואז תופעל network זו או אחרת – שהיא היא הרעיון.

אז מהי הסביבה המאפשרת הזו? חוקרים ומחקרים רבים מצאו שהרעיונות הכי טובים באים לנו בעת שיחה עם אחרים, שהייה איתם במקום העבודה או מחוצה לו, תוך שאנו חשופים גם לרעיונות אחרים שמגיעים מרקע שונה, מאנשים עם כיווני עניין שונים. לזה קורא ג'ונסון – the liquid network. כיוון זה מתחבר נהדר עם התפיסות של חוכמת ההמונים, הנגישות של הרשתות החברתיות והאפשרות להיפגש עם כל אחד, מכל מקום ולהחליף רעיונות (יש אפילו סקס בין רעיונות!). לפי ג'ונסון, במקום להגן כל-כך על ידע ועל רעיונות, כדאי לשתף ולחבר ידע ורעיונות. הוא מספר את התיאור המרתק של הדרך להמצאת ה-GPS ומסכם כי "המזל מעדיף את המוחות המחוברים".

לא רק המזל מעדיף מוחות מחוברים, מחקרים עדכניים על IQ קבוצתי מתארים משתנים מעניינים מאוד כמשפיעים על הצלחת העבודה הקבוצתית, במרכזם – אמפתיה, הקשבה ושוויוניות בין חברי הקבוצה. לאור הכיוון הזה, חשוב להמשיך בשותפויות, חשיבה בצוות, הרהור בקול רם.

כיוון אחר שמציע ג'ונסון, הוא the slow hunch. בתרגום חופשי – תחושת בטן איטית או קול פנימי איטי. הוא מתאר יומנים של דרווין עצמו שהוכיחו כי הוא כתב (וחשב) על רעיון "הברירה הטבעית" הרבה שנים לפני שתיאר אותו באופן רשמי. הכיוון הזה דווקא נותן לי תקווה כי כנראה שאי שם בתוכי, בתוך כל אחד מאיתנו, יש רעיון (לפחות אחד) שמחכה לבקוע ורק צריך את הסביבה המתאימה לכך שה-network המתאימה תקרה והרעיון יפרוץ.

וכך למדתי על התהליך (ולא הרגע) של התהוות רעיון. ועכשיו נשאר לפצח מתי הוא נשאר בגדר רעיון – מעניין / טוב / idea worth spreading (כמו הכותרת של TED) / או סתם גימיק – ומתי הוא פורץ קדימה כהזדמנות נפלאה, קלף מנצח. מהם התנאים בשביל שרעיון יהפוך מיוזמה ליזמות, יהפוך למהות – למוצר או לשירות? יעבור מ-being ל-doing? ברור שיש כאן עניין של מזל, ואמונה, וגם תזמון.

והשאלה שלי היא, האם יש לנו מה לעשות? האם אנו יכולים להשפיע כדי שזה יקרה, וכיצד?

*זהר פרופר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ניהול חוויית לקוח

עוד פרטים על זהר

Read Full Post »

מנהיגות בהדרכה – הדרכה מייצרת שינוי

נכתב על ידי אמיר אהרון*

מנהיגות והדרכה? האם לא הלכנו צעד אחד רחוק מדי בהקבלה הזאת?

ייתכן וחלק יחשבו שאני קצת מגזים עם ההשוואה בין מקצוע כמו הדרכה, לבין יכולת וכישרון אישי כמו מנהיגות. אני חייב להודות שבתחילה גם אני חשבתי שאולי אני קופץ גבוה מדי, ומנסה להעצים את דמות המדריך ללא הצדקה אמיתית.

סך הכל אם נחשוב על זה בהגיון, למדריך יש תפקיד חשוב מאוד בארגון, והוא כלי משמעותי העומד לרשות מנהליו. המדריך צריך להיות מקצוען, עם יכולות הדרכה טובות, טכניקות מסירה ברמה גבוהה ובכלל בעל כישרון פרזנטטיבי מלוטש. הרבה מאוד כלי הדרכה עומדים לרשות המדריך: פרזנטציה, עזרי הדרכה, משחקים, הפעלות, כישרון משחק, סימולציות ועוד רבים.

אבל לומר שיש קשר בין מנהיגות להדרכה?

הרי אחרי הכל, הדרכה זה מקצוע ומנהיגות זה כישרון…

נבחן לרגע את ההגדרה של המושג "הדרכה"

הדרכה היא התהליך של הקניית יכולת כלשהי או יצירת הנעה לפעולה. את תהליך השינוי מוביל לרוב מדריך שמקנה יכולת מסוימת לחניכיו. להבדיל מהוראה לשמה, בה מעביר המורה ידע לתלמיד על ידי הצגתו, יוצר המדריך את השינוי בחניכיו באמצעות מתן גירויים, המפתחים מיומנויות. (מתוך ויקיפדיה)

ואת המושג "מנהיגות"

מנהיגות היא יכולתו של אדם או קבוצת אנשים להוביל אנשים אחרים אל עבר מטרה משותפת. מנהיגות מתקשרת בצורה ישירה להשפעה, ויותר מכך, מנהיגות היא היכולת להשפיע על מוטיבציה של אנשים. (מתוך ויקיפדיה)

ושל "מנהיגות מעצבת"

יוצרת שינוי וטרנספורמציה בציפיות, בשאיפות וביכולות של המונהגים. המנהיג יוצר ציפיות חיוביות כלפי אנשיו ("אפקט פיגמליון") ומשפיע על תחושת המסוגלות העצמית שלהם.

לא צריך להיות מבין גדול בהדרכה ובמנהיגות על מנת לראות את ההקבלה בין ההגדרות השונות. ואלמנטים כמו "יצירת הנעה לפעולה", "הובלת תהליך שינוי", "יכולת השפעה" ו"יצירת תחושת מסוגלות", רלוונטיים למנהיגות ולהדרכה כאחד.

מדריך, מעבר ליכולות הקשורות בהוראה ולמידה הנדרשות לו, הוא גורם משפיע על העובדים בארגון, מהווה דמות לחיקוי, ונדרש להוביל את המודרכים למטרות שקבע הארגון. המדריך מתמודד פעמים רבות עם הצורך לייצר שינוי תפיסתי בקרב העובדים, כאשר ברור לנו ששינוי תפיסתי הוא קשה פי כמה מ"סתם" העברת ידע והוראה. שינוי תפיסתי דורש יכולות הנעה, השפעה והובלה, יכולות שאנו נוטים לשייך למנהיגים בדרך כלל.

מדריכים רבים מארגונים שונים איתם עבדתי, מוצאים עצמם מובילים שינוי תפיסתי בארגון. שינוי תפיסת מכירה או תפיסת שירות, הקשורים בשינוי אסטרטגי של הארגון, הם רק חלק קטן מהשינויים אותם מובילים המדריכים. מקרה מעניין ומורכב מאוד אותו ליוויתי בעבר היה הטמעה של קוד אתי בארגון, כאשר המדריכים הם אלו שהובילו את המהלך על ידי הדרכות, תרגילים, סימולציות, בקרות וכמובן דוגמה אישית. המדריכים שהורגלו בהדרכות "רגילות", מצאו עצמם בחוד החנית של הארגון, מובילים מהלך מורכב ומשמעותי מאוד.

מנהיגות, על מרכיביה השונים, מהווה רובד נוסף ביכולות וכישורי המדריך, רובד שלרוב אנו נוטים לשכוח או להתעלם ממנו. בדיוק כמו שמדריך צריך להיות מיומן במיומנויות ההדרכה השונות, ולדעת לעשות שימוש בכלים ההדרכתיים העומדים לרשותו, הוא צריך להיות מודע למנהיגות הנדרשת ממנו, ולדעת להשתמש בכלים המנהיגותיים העומדים לרשותו.

*אמיר אהרון הוא יועץ ארגוני ופיתוח הדרכה בתחום פיתוח הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על אמיר

Read Full Post »

מה עושה נבחרת ברזיל בתכנית לפיתוח מנהלים?

נכתב על ידי שרון רצבי*

לפני כחודשיים הנחיתי תכנית לפיתוח מנהלים. לאחר הסדנאות הייתי ממהר הביתה (או לפאב הקרוב…) על מנת להספיק ולראות את משחקי המונדיאל. בתחילה שימש לי הטורניר רק כמקור הנאה, אולם עם הימשכו מצאתי כי הוא משמש לי גם כמקור השראה והדגמה לסוגיות ניהוליות אשר דנו בהן בתכנית.

בפיתוח מנהלים עולים מושגים כמו: ניהול לתוצאות, מנהיגות, עבודת צוות, ניהול משברים וכיו"ב. מסתבר שאת כל אלה אפשר למצוא גם על כר הדשא, בחוויה המתהווה למולך כצופה, המתבונן על המתרחש כמו על מעבדה חיה ומרתקת להתנהגות אנושית, בתוך מבנה הקרוי נבחרת כדורגל. יתרה מכך, את מבחן התוצאה רואים תוך 90 דקות (ללא הארכה..).

התובנה הזו התגבשה אצלי כמה ימים לפני סדנא שעסקה בהובלת צוות, והחלטתי לעשות בה שימוש. כמו בסדנא, אתבל את הדיון בשתי פרסומות ספורט של חברת נייקי, שנוצרו לקראת המונדיאל הנוכחי והקודם, ואביט דרכן על משמעויות לניהול צוות.

כל הכוכבים נופלים?

הפרסומת הראשונה מקדשת את תופעת הכוכב, חבר הצוות המוכשר ביותר, העושה את ההבדל שבין הטוב למצוין.
נייקי יצרו פרסומת שנחשבת לפרסומת הספורט הטובה ביותר אי פעם, ומופיעים בה כוכבי ספורט מהבכירים בעולם ואחד הומר סימפסון.

שיאה של הפרסומת כמקדשת את היחיד הוא בבניית פסל דמוי אל לשחקן כריסטיאנו רונאלדו. אך מה שמדהים עוד יותר מהפרסומת, היא העובדה שכל השחקנים שהשתתפו בה כשלו עם נבחרותיהם במונדיאל, תופעה אשר אפילו קיבלה את השם "קללת נייקי". אצלי זה העלה מחשבות לגביי תהליכי ה-talent management בארגונים, ועל האיזון שנדרש המנהל לעשות בין המערכתיות לאינדיבידואליות, בין ה-ownership ל-partnership – הן בקרבו והן בתוך הצוות עליו הוא מופקד.

צוות בקצב הסמבה

באופן מעניין, לפני כארבע שנים, לקראת המונדיאל הקודם (גרמניה 2006), הוציאה נייקי פרסומת עם נבחרת ברזיל המשופעת בכוכבים, אך הפעם הובלט ה"יחד" הקבוצתי.

אפשר להביט על הפרסומת כמייצגת סמלית של מושגי התוכן-תהליך בצוות. בסרטון, חדר ההלבשה מייצג את הרובד התהליכי הסמוי והדינמיקה הלא מודעת לעיתים, בעוד שהפעילות על כר הדשא מייצגת את התוצאה הגלויה והתפקידים המוגדרים בקבוצה. בפרסומת יש כמובן קשר ברור בין דינמיקה צוותית חיובית לתוצאות מוצלחות (בדמות גולים מרהיבים…).

גם במונדיאל הנוכחי הקשר הזה בלט לעין. נבחרת מפוארת כמו צרפת שנוהלה ע"י מאמן חסר מנהיגות, הייתה מפולגת ומסוכסכת ועפה הביתה בבושת פנים. לעומתה, הנבחרת הספרדית מרובת הכישרון הצטיינה במדד הקבוצתיות: מספר המסירות הרב ביותר – ולקחה את הגביע.

ואסיים בברכת "לבריאות!"

יש שיאמרו, שבחיים הארגוניים (וגם בספורט) לא תמיד יש יחס ישר בין תהליך ותוצאה. כולנו מכירים לא מעט מנהלים גרועים שמגיעים לתוצאות יפות. לכל אלו אומר נכון, התוצאות אולי ישנן, אך יש להן מחיר. הפגיעה היא במה שאני קורא "הבריאות הארגונית" – ובדומה לבעיות שיניים, כשמדובר בכאב קטן זה אולי מטריד ותו לא, אך בטווח הארוך המערכת עלולה לקרוס.

זוהי אחריותו הכפולה של המנהל בעיניי. ברמת היחיד חובתו לדאוג לאיכות העבודה של הפרט, כמו גם ל-well being שלו. ברמת היחידה, עליו לעסוק ביד אחת בתוצאות העסקיות, וביד השניה לטפח את הבריאות הצוותית. וכמו בקרב בני אדם, גם כאן, כאשר המערכת "חולה" יופיעו סימפטומים (למשל – מרד השחקנים שעשתה הנבחרת הצרפתית, או העדרויות/תקלות/בעיות איכות בארגון). מאידך, כאשר המערכת בריאה, היא בעלת חוסן (למשל – אופן ההתמודדות של נבחרת ספרד עם ההפסד שספגה בתחילת המונדיאל) ויכולת להתמודד טוב יותר עם אתגרים מורכבים וסביבות משתנות.

*שרון רצבי הוא יועץ ארגוני ומנהל פעילות פיתוח מנהלים ב"לוטם"

עוד פרטים על שרון

Read Full Post »