האם הדשא של השכן ירוק יותר? עיצוב תהליכי הערכת ביצועים – בנצ'מרק לוטם סנסינג

נכתב על ידי ענבל פריד, תמר שיפמן ויעל אלפר *

אנשי משאבי אנוש מתלבטים רבות, בתקופה זו של השנה, בשאלות הקשורות בעיצוב של תהליך להערכת ביצועים. כחברה המלווה ומייעצת ללמעלה מ-100 ארגונים מסקטורים שונים, בנושא הערכת ביצועים, אנו מוצאים עצמנו בלוטם סנסינג שותפים כל יום מחדש להתלבטויות כגון אלו:

1. האם לקיים הערכה עצמית כחלק מתהליך ההערכה?
2. למה נכון שהעובד יהיה חשוף בסיום התהליך?
   
3. מהם סולמות ההערכה האפקטיביים שיספקו שונות? האם כדאי להשתמש בסולם מילולי או מספרי?
4. מהן המשמעויות וההשלכות בניהול תהליך של התפלגות רצויה / כפויה?
5. מהי תדירות התהליך הרצויה  לאורך השנה?

מתוך הבנה שחשוב לאנשי מש"א לדעת מה קורה בארגונים אחרים, ערכנו לאחרונה סקר בנצ'מארק. אנו משתפים אתכם כאן בממצאים לגבי האופן בו ארגונים מעצבים את תהליך ההערכה, וחשוב לא פחות: מה השיקולים שעומדים על הפרק בעת קבלת ההחלטה.

1. הערכה עצמית: כן או לא?

למה כן?

1. הערכה עצמית מאפשרת לעובד להתכונן טוב יותר לשיחה, להביע את דעותיו, ולקיים דיאלוג אמיתי ממקום של יוזמה ומעורבות
2. הערכה עצמית שגלויה למנהל לפני השיחה מאפשרת לו לזהות פערים בתפיסה ולמקד את תיאום הציפיות בעיקר
3. מילוי הערכה עצמית על ידי העובד, לרב מייצרת מחויבות אצל המנהל לבצע את חלקו בהערכה

משמעויות עבור המנהל: מחייבת את המנהל לנהל דיאלוג, להיות מוכן לאי הסכמות, ולהגיע מוכן יותר לשיחה.

למה לא?

כאשר רוצים לשמור את התהליך פשוט, ופחות "מאיים " עבור המנהלים (למשל בשנה הראשונה לתהליך), או כאשר קיים קושי טכנולוגי בקרב תפקידים שאין להם נגישות למחשבים, לדוגמה: עובדי ייצור.

 

2. לאיזה מידע חשוף העובד בסיום התהליך?

מדוע כן לחשוף?

חשיפת כלל המידע בטופס מגבירה שקיפות, ערך חשוב כשלעצמו, וכן את היכולת של העובד לעקוב באופן שוטף אחרי יעדיו הביצועיים או תכניות הפיתוח שלו.

מדוע לא?

• לצד יתרונות השקיפות יש גם דילמות הנוגעות לסוגי מידע שחשיפתו עשויה להזיק. לדוגמא: ארגון המשתמש בטופס כתשתית למיפוי פוטנציאל: לקידום, לצורך תכנון עתידי, או לחלופין "סכנת עזיבה"
• סוגיה נוספת היא היכולת של מנהלים בארגון למלא את ההערכה באופן הולם, או כזה שלא פוגע במוטיבציה

מהי, אם כן, ההמלצה? לחשוף רק את אותם חלקים שיביאו ערך, יאפשרו לעובד לחזור  ליעדים, לתכנית הפיתוח שלו ולמה שסוכם, כחלק מלקיחת האחריות האישית שלו על התהליך.

 

3. באילו סקאלות הערכה משתמשים, מילולית-פתוחה או מספרית- כמותית?

כדאי לזכור שסקאלה מטבעה מעוררת דילמות, סוגיות, התנגדויות וכדומה.

• יתרונות הסקאלה הכמותית – מאפשרת גישה ישירה לניתוח נתונים, להפקת תובנות, להשוואה, ומתחשבת בחיבור האינטואיטיבי של מנהלים רבים למספרים יותר מאשר למילים
  האתגר הגדול בסקאלה כמותית : איך עוברים ממילוי מספרי בטופס לשיחה עם משמעות ותוכן מילולי?
• המגמה כיום בעולם – מעבר להערכה פתוחה יותר, מילולית יותר, הפחתת שימוש בציונים, למשל על ידי תרגום של מספר להסבר על מה משמעותו
• סקאלה פיתוחית: מגמה חדשה, ההולכת לכיוון פחות מספרי/מדיד, ושמה יותר דגש על תוכן מילולי/איכותני: בחירה של אותם ההיגדים המאפיינים את החזקות ואלו המאפיינים את ההזדמנויות לשיפור מתוך רשימה, במקום מתן ציון על כל היגד

 

4. האם קיים אצלכם בארגון תהליך של ניהול התפלגות ארגונית (כפויה או רצויה)?

מתי לנהל התפלגות ארגונית?

לרוב, התפלגות רלוונטית כאשר הערכת הביצועים מחוברת לתהליכי תגמול דיפרנציאלי. המלצות כיצד לנהל אותה ניתן למצוא בפוסט שפורסם כאן בעבר.

 ולמה לא לנהל התפלגות ארגונית?

יש לצפות לקושי ולתסכול של מנהלים ועובדים כתגובה לכפייה. ישנן הטיות הערכה לעיתים גם כתוצאה מניהול ההתפלגות. כמו כן, בסיום התהליך, לרוב לא ברור עם מה העובד נשאר: עם ציון, או עם מסרים על עוצמות ותחומים לשיפור…

 

5. מה תדירות התהליך בארגונים?

• המגמה היום בעולם – על אף שהמגמה היא לעבור לתהליכים תדירים, קצרים וממוקדים, עדיין אנחנו רואים שמרבית הארגונים עושים תהליך פעם בשנה, בעיקר בשל הקושי לרתום שוב ושוב את השותפים לתהליך
• האם מספיק לבצע תהליך הערכה פעם בשנה?
  תלוי בקצב השינויים בארגון, האם יש תהליכים משלימים למתן משוב או עדכון יעדים, ובעיקר היכולת של מנהלים לבצע בקרה בשוטף, גם ללא תהליך רשמי
• המלצות: כיצד לבצע תהליכים נוספים במהלך השנה :
  חלופה שמסתמנת בקרב חלק מהארגונים היום היא חלוקת מרכיבי ההערכה על פני מועדים שונים בשנה, למשל כל רבעון מוקדש לתחום שונה מההערכה. אפשרויות נוספות להתמודדות עם הצורך לשמר רצף הערכה:
  • לקיים תהליך קצר ופשוט
  • לבחור אוכלוסיות במיקוד
  • להשאיר את ההתנעה בידי העובד

לסיכום,

הצגנו חמש סוגיות מתוך שלל הסוגיות המעסיקות את השותפים לתהליך הערכת הביצועים בארגון. ההחלטה שתתקבל בסופו של דבר בכל סוגיה צריכה להתאים לאופי ותרבות הארגון, לבשלות המנהלים ולמטרות העיקריות שהארגון מכוון להשיג באמצעות התהליך.

שיהיה תהליך הערכה מוצלח!

* ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ בלוטם סנסינג

עוד פרטים על ענבל

* תמר שיפמן היא יועצת ארגונית בלוטם סנסינג

* יעל אלפר היא מנכ"לית לוטם סנסינג

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

מחאת יוצאי אתיופיה והתבטאויות עובדים במדיה החברתית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בימים האחרונים מסתובבות ברשת ובוואטסאפ בדיחות פוגעניות ואף גזעניות לגבי מחאת יוצאי אתיופיה בישראל. זה ישר מביא אותי לחשוב על ההתמודדות של ארגונים עם התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות.

נושא זה עלה כחלק ממחקר שערכנו בלוטם סנסינג בשיתוף עם עמותת קו משווה ו הרשות לפיתוח כלכלי של המגזר הערבי לגבי התמודדות של ארגונים המעסיקים ערבים עם זמנים של מתיחות פוליטית, דוגמת מבצע צוק איתן. במסגרת המחקר ענו 98 מעסיקים לסקר סלולרי שערכנו בנושא, ונערכו גם 18 ראיונות עומק עם מנהלים של צוותים מעורבים של יהודים וערבים במגוון מגזרים.

מהמחקר עולה שבעוד שמרבית העובדים מפגינים רגישות בסביבת העבודה לעמיתיהם, הם אינם נוטים בהכרח לפעול כך כשהם מפרסמים פוסטים בפייסבוק, או שולחים הודעות קבוצתיות בוואטסאפ של העבודה, המתייחסות למצב פוליטי או חברתי רגיש.

במחקר זיהינו מהם הכלים הנפוצים ביותר בארגונים להתמודדות עם מתח פוליטי-חברתי חיצוני:

• אי הכנסת פוליטיקה למקום העבודה. במרבית הארגונים, המנהלים מדווחים כי גם בהעדר נהלים ארגוניים בנושא, בתקופה מתוחה פוליטית/חברתית העובדים נוטים להפגין רגישות וזהירות בדבריהם.
• ניסוח או חידוד של נהלים ארגוניים לגבי איסור על הפצת מסרים פוליטיים בארגון. למשל, בארגון פיננסי מסוים מנהל בכיר הפיץ לכל העובדים מייל המנחה אותם לגבי הכללים של הארגון לגבי אי הפצת מסרים פוליטיים במקום העבודה.
• העברת מסר ע"י מנהלים לעובדים בנושא רגישות לזולת והתבטאות ברשתות החברתיות. לדוגמא, במקרה בו עובד פרסם תוכן בעייתי במדיה חברתית, המנהלת הישירה התבקשה ע"י המנהל העקיף לשוחח עם העובד בנושא ולהסביר לו את הבעייתיות. בנוסף, מנהלים גם נדרשים לגלות רגישות לאוכלוסייה במיעוט שעשויה להיפגע מהפרסומים במדיה החברתית.
• ערנות של מנהל/ת מש"א להתבטאויות פוליטיות של עובדים העלולות לפגוע באוכלוסיות מסוימות בארגון. למשל, מנהלת מש"א ששמעה דיונים במטבח, אמרה "חבר'ה – זה לא מתאים בסביבת העבודה".

ממצאי המחקר (ראו גם בפרסום בדה-מרקר) שופכים אור לגבי החוסן הארגוני ודרכי ההתמודדות עם מתח פוליטי ובטחוני בישראל. מעבר לכך, הם מדגישים את ההשפעה והחשיבות של התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות. הדבר מעלה שאלות לגבי מידת המעורבות של הארגון במסרים בעיתיים שמפרסמים העובדים במדיה החברתית בדף האישי שלהם. סוגיה זו רלוונטית במיוחד בימים אלו של התעוררות המחאה של יוצאי אתיופיה בישראל.

אז מה אנו יכולים לעשות בארגון, בשביל למנוע הפצת מסרים בעיתיים במדיה החברתית?

קודם כל, אנשי מש"א יכולים לנטר את הפרסומים במדיה החברתית, ולנהל את הסיטואציה מול עובדים שמפרסמים תוכן פוגע ולהסביר להם את הרגישות הנדרשת וההשלכות.

מעבר לכך, ארגון יכול לנסח את "מדיניות המדיה החברתית" שלו ושם לתת המלצה לגבי הימנעות מפרסום תכנים פוליטיים או רגישים. בשנים האחרונות ארגונים רבים בונים ומפרסמים לעובדיהם "מדיניות מדיה חברתית", ולעתים אף מכשירים את העובדים בנושא. לשם דוגמא, מדיניות מדיה חברתית עשויה לציין שלעובד אין רשות לפרסם נתונים כספיים, נתונים על לקוחות ועוד. יש ארגונים שאף מכניסים המלצה לגבי הזהירות הנדרשת בהפצת מסרים עם תוכן פוליטי/גזעני/דתי ועוד. ראו למשל בלינק הבא דוגמאות ממדיניות המדיה החברתית של BestBuy  (בסעיף השני במדיניות) ו-GAP (בסעיף הראשון במדיניות).

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

ממשקים ושירותי פנים – הכל בסקר?

נכתב על ידי ד"ר דוד ברקוביץ*

בשבוע שעבר התעצלנו. במקום ללכת לסופרמרקט הקרוב, לאסוף מצרכים, לעמוד בתור ולריב עם הבת שלי על כך שאסור לה לקחת שוקולד מהמדף ליד הקופה – עשינו הזמנה של מצרכים הביתה. איזה כיף, לא לעשות כלום. כמה קליקים והכל בדרך אליך. מה רבה הייתה האכזבה כשהמשלוח הגיע ב-23:30 במקום ב-21:00, חצי מהדברים היו חסרים ומה שהגיע היה, נאמר בעדינות, קשה לעיכול.

התקשרתי לשירות לקוחות, הסבירו לי בנימוס שהמשלוחים הם באחריות הסניף הספציפי והפנו אותי למנהל הסניף. דיברתי עם מנהל הסניף, אחלה גבר, הסביר לי בנימוס שהבעיה היא לא אצלם, אלא אצל אגף המשלוחים. התקשרתי למשלוחים, כן, אני אובססיבי, שם הסבירו לי (לא בנימוס) שהבעיה הייתה דווקא בסניף, שלא היה מוכן עם המשלוח בזמן…

מה הבעיה בסיפור? הממשקים הפנימיים בארגון עובדים בחוסר סנכרון אחד עם השני, והדבר משפיע ישירות על חוויית הלקוח החיצוני. במקום שכל אחד בשרשרת יהיה נציג של הארגון כולו, כל אחד בשרשרת מייצג את עצמו בלבד והלקוח נותר ללא מענה מספק.

בואו נעשה קצת סדר במושגים הקשורים לשיתופי פעולה פנים ארגוניים. ניתן לחלק את אופי הקשרים בין יחידות בארגון באופן גס לשני סוגים: ממשקים ושירותי פנים –

• שירות פנים – שירות פנים מתייחס למצב הנפוץ בו אני בתוך ארגון נותן שירות מסוים לחבר אחר בארגון שהוא, למעשה, הלקוח הפנימי שלי. ניתן לזהות שני סוגים של שירותי פנים: שירות הניתן לי מתוקף תפקידי ולשם ביצוע תפקידי (למשל, הנהלת החשבונות נותנת שירות ליועץ בהקשר לחיובי לקוח), לעומת שירות לפרט הניתן לכל עובד כחלק מהשיוך שלו לארגון (למשל, פנייה אישית לשכר בנוגע למשכורת).
• ממשקים – ממשק הוא מונח המתאר קשר בין 2 יחידות ארגוניות, המפיקות יחד תוצר כלשהו בתהליכי עבודה משותפים. כך, למשל, בחברת תוכנה יש יחידה של 'ארכיטקטים' שמעצבים את התשתית של הפתרון הטכנולוגי, יחידה של 'מפתחים' שמבצעים בפועל את הפתרון שהוגדר ויחידת בקרת איכות שמבצעת בדיקות ובקרות על הפיתוח שנערך. בדוגמא זו יש 3 יחידות שפועלות יחד על מנת ליצור תוכנה נוחה למשתמש, חפה מטעויות, שעונה על הצורך הראשוני.

ארגונים רבים מבינים היום שיש השפעה מכרעת של אופי ואיכות הממשקים ושירותי הפנים, הן על ביצועי העובדים ורווחיות החברה (דרך חוויית לקוח, בין השאר) והן על שביעות הרצון ומחוברות העובדים לארגון. בשל כך, נוצר הצורך ליצור מפת ממשקים ארגונית ולבחון היכן קיימים ממשקים שעובדים היטב והיכן קיימים ממשקים שדורשים טיפול ועשייה. לא כל ממשק לא טוב דורש טיפול! חשוב לזכור שיש ממשקים שאינם קריטיים וניתן 'לחיות בשלום' עם העובדה שהם פחות עובדים…

הכלי המרכזי והמשמעותי ביותר למפות את אופן תפקודם של הממשקים הוא באמצעות סקר ממשקים / שירותי פנים המופנה לעובדים. ניתן לעצב סקר כך שיפנה לממשקים או לשירותי הפנים שניתנים ללקוח פנים ארגוני. בסקר זה ניתן למפות מראש מהם הממשקים עליהם רוצים לקבל מידע וליצור לכל משתתף בתהליך שאלון מותאם אישית של הערכת הממשקים הרלוונטיים עבורו.

על תוצר של סקר כזה ניתן להסתכל בשלוש רמות:

1. 'מבט על' על איכות הממשקים – תמונה כללית לגבי היחידות בארגון המוערכות כבעלות הממשקים הטובים ביותר ולגבי היחידות המוערכות כבעלות הממשקים הכי פחות טובים.
2. מפת הערכה ספציפית – כל יחידה מוערכת מקבלת מפת ממשקים אישית, הממפה כיצד היא הוערכה על ידי היחידות השונות בארגון.
3. 'מבט על' על שביעות רצון של יחידות בארגון – ניתן להפוך את נקודת המבט ולהתבונן גם במענים של יחידה מעריכה על כלל היחידות שהעריכה, וכך לקבל מידע על שביעות רצון כללית של יחידה מסוימת מהממשקים הפנים ארגוניים שלה.

בואו נבחן יחד כיצד באות לידי ביטוי שלושת הרמות בתוצרי הסקר (הממצאים דמיוניים). בכל תא מוצג ממוצע הערכה על סקאלה שבין 5 (חוסר שביעות רצון מהממשק / שירות) לבין 10 (שביעות רצון גבוהה מהממשק / שירות):

מה ניתן ללמוד מכאן?

1. מערכות מידע הינו נותן שירות המקבל מכלל היחידות המעריכות (רק שתיים במקרה הזה…) ציונים נמוכים באופן יחסי.
2. ניתן לזהות בעייתיות בשירות שנותנת יחידת הכספים לשירות הלקוחות. ההערכה הכללית של הכספים היא בנורמה, אך בהסתכלות ספציפית ניתן לזהות ממשק בעייתי.
3. באופן כללי, שירות לקוחות הינה יחידה פחות מרוצה, מעבר לנותנות השירות השונות – היא יחידה פחות שבעת רצון.

כל סוג מסקנה מזמין עשייה שונה והתייחסות מותאמת.

ברור כיום שטיפול נכון בסוגיית הממשקים משפיע הן על שביעות רצון עובדים בתוך החברה והן על שביעות הרצון של לקוחות חיצוניים, ואף יכול להשפיע על ביצועים ועל שורת הרווח. אנו מזמינים אתכם לחשוב על הממשקים שלכם בארגון – על האנשים ועל נותני השירות שאתם פוגשים יומיום כשאתם מגיעים לעבודה ושהם קריטיים עבור ארגון אפקטיבי.

*ד"ר דוד ברקוביץ הוא יועץ ארגוני ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דוד

Read Full Post »

Execution – כבר עכשיו

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

בעבודתי עם מנהלים אני מוצאת את עצמי לא פעם שבה ומדגישה את המעגל הניהולי השלם:

שלב היישום פעמים רבות נתפס בעיני המנהלים ככזה שקורה בקלות, שאין מה ללמוד לגביו. הם משקיעים שעות בלחשוב על התכנון, תוך שימוש במתודות מגוונות לבניית תכניות העבודה, אך ככל שזה נוגע ליישום, הם חושבים משהו בסגנון של: "כבר נסתדר" או: "יהיה בסדר, מה הבעיה? הוצאנו לפועל כבר המון תכניות בעבר".

למעשה, ההיפך הוא הנכון. גם בתקופה זו של סוף שנה, כשרובנו עסוקים בבניית תכניות העבודה לשנת 2015, חשוב שנבין ונפנים שגם לשלב היישום יש להתייחס באותו אופן ולתכנן אותו! כן כן, קראתם נכון – לתכנן את היישום.

למה הכוונה? בפוסט קודם שעסק בנושא בבלוג זה, הוגדרו 3 מפתחות הצלחה ליישום תכניות, או Execution:

• מנהיגות מכוונת תוצאות – למשל, ע"י אימוץ מתודולוגיות של ניהול פרויקטים והתייחסות ללו"ז ולעמידה ביעדים ובמשאבים
• יצירת מסגרת לשינוי ארגוני – כיוון שהוצאה לפועל של תכנית מהווה שינוי עבור הארגון, שינוי שעשוי להיות קשה לעיכול, יש לעבור משימוש ב"סיסמאות" לשימוש באמירות ממוקדות, כאלו שיהיו ברורות לעובדים ויהיו משמעותיות עבורם (יבהירו את הקשר שלהם לשינוי ולמה שנדרש לעשות)
• האנשים הנכונים במקום הנכון – בעלי יכולת להפיק ולהעניק אנרגיה, המסוגלים להתמודד עם בעיות מורכבות ולהחליט, שמשיגים תוצאות באמצעות אחרים ושמחוברים לקרקע – לצרכי בקרה ומעקב, שכה נדרשים בשלב זה.

לורנס ג. הרביניאק, בספרו המצליח Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (אשר יצא במהדורה מחודשת בשנת 2013), מדגיש את המושג Culture of Execution – תרבות ארגונית של יישום. הנחלת תרבות זו מתחילה, כתמיד, ע"י ההנהלה הבכירה. בראיון עמו מתאר הרביניאק הנהלות המרגישות שהביזנס שלהן הוא רק בתכנון – שלב קוגניטיבי "סקסי" המערב חשיבה וקבלת החלטות. בהתאם לכך, הנהלות אלו רואות בשלב היישום – המעשי והיומיומי, משהו נחות מדי עבורן לעסוק בו. זוהי טעות גדולה.

תכנית יישום טובה צריכה לפרט באופן ברור אלו פעולות נדרשות להיעשות, על מנת שהתכנית האסטרטגית (תכנית העבודה) תתממש ותצליח. הפוקוס צריך להיות על הממשקים ושיתופי הפעולה הדרושים לצורך הביצוע. כאן יש לחדד ולהאיר מקומות בהם אין אחידות בין סמכות לבין אחריות. במקומות כאלה דברים מועדים ליפול "בין הכיסאות".

בחברת הייטק אותה ליוויתי, חטיבת המכירות ביקשה לבצע שינוי במתודולוגיות המכירה של אנשי המכירות. לצורך כך נדרשים חומרים שיווקיים חדשים, שיתמכו ביישום מתודולוגיית המכירות החדשה מול הלקוחות. יחד עם זאת, הכנת החומרים השיווקיים אינה בתחום סמכותה ומומחיותה של חטיבת המכירות, על אף שיישום המתודולוגיה החדשה נמצא תחת אחריותה והיא זו, שעפ"י התכנית, תימדד על תוצאותיו. כאן עולות ונשאלות השאלות: כיצד רותמים את אגף השיווק להכנת חומרים אלו? אלו משאבים יידרשו מהם לצורך כך? אם הם חלק מהיישום ומשפיעים על התוצאה הסופית, אולי גם הם צריכים להימדד על הצלחתה? וכן הלאה.

לנושא זה, הנמצא בטריטוריית ה-Execution, יש להתייחס כבר בעת בניית התכנית עצמה. הפידבק מאגף השיווק על המשמעויות, ההשלכות, היכולות והדרישות שלהם לצורך יישום תכנית זו של חטיבת המכירות, צריך להישמע ולהילקח בחשבון עוד בטרם תכנית העבודה מתוקשרת לעובדים ויוצרת ציפיות ארגוניות, שאולי, ללא בדיקה כבר בשלב מקדים זה, אינן ריאליות וברות השגה.

גורמים נוספים המשפיעים על הצלחת ה-Execution ומאתגרים לא פחות, הינם העברת מידע לאורך ולרוחב הארגון, סנכרון ואינטגרציה בין מרכיבים ואנשים רבים לאורך זמן, עירוב מוקדי כוח ארגוניים ועוד.

הפיכת ה-Execution לחלק מהתרבות הארגונית נעשית ע"י עיצוב התנהגויות-תומכות וחיזוקן, כמו:

• הוקרת מקרים בהם יישום תכניות בארגון הצליח
• שימוש במנגנוני בקרה לכל אורך תקופת היישום
• מיסוד שגרות ניהול תומכות-יישום, דוגמת האצלת סמכויות
• מיפוי כלל הגורמים הארגוניים הרלוונטיים ליישום (של כל תכנית ותכנית), לשם חיזוק תחושת המטרה והמחויבות המשותפת
• מדידה ותגמול.

במאמר שפורסם בעבר באתר שלנו, הוצגו סט שאלות שמנהלים יכולים לשאול את עצמם בבואם לבחון את מוכוונות הארגון ל-Execution, או מידת התאמת התרבות של הארגון שלהם להובלה וקידום של יישום בפועל של התכניות השונות.

בפתחה של שנה חדשה נאחל תכנון נכון ושלם ועשייה ברוכה!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין וליה פינדס*

בעידן תזזיתי של שינוי תדמיתי, בו הכל קורה מהר – גם כלי המדידה משתנים ומתאימים עצמם לרוח הזמן. הסקר הארגוני עובר שינוי תדמיתי והופך לקצר, מיידי וסלולרי. חלק מהארגונים אינם מסתפקים עוד בסקר הארגוני הקלאסי – הנערך אחת לשנה או שנתיים – כיוון שהם מעוניינים למדוד ולהגיב בזמן אמת ובמהירות לתנודות במצב הרוח בארגון.

לצורך כך פותח סקר ה-Pulse, שכפי שניתן ללמוד משמו, מטרתו היא למדוד את הדופק בארגון באופן תדיר.

בטבלה הבאה תמצאו את עיקרי ההבדלים בין הסקר הארגוני הקלאסי לבין סקר ה-Pulse:

מעבר לכך שהסקר קצר ותכוף יותר, גם השאלות הופכות ליותר קונקרטיות וממוקדות. למשל, במקום לשאול: "באיזו מידה המנהל שלך מעודד יוזמה וחדשנות?" בסקר ה-Pulse נשאל: "באיזו מידה נחשפת בחודשים האחרונים למקרה בו עובד פעל בדרך לא שגרתית וחדשנית וקיבל הערכה חיובית על התעוזה?".

נסיוננו מראה כי החוויה של הארגון בתהליך סקרי Pulse שונה מאד מאשר בסקר ארגוני. בין היתר, סקר ה-Pulse מהווה כלי עוצמתי למעקב אחר ההשפעה של שינויים בארגון/ ביחידה מסוימת על האווירה בארגון. מעבר לכך, ניתן לזהות מעורבות רבה יותר של ההנהלה בתהליכי סקר ה-Pulse, הנובעת מכך שההנהלה מזהה זאת ככלי לניהול שוטף של הארגון.

 

אתם מוזמנים לקרוא סיפור לקוח שמדגים את משמעות השינוי במעבר לסקרי Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

*ליה פינדס היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ליה

 

 

 

Read Full Post »

סקר ארגוני – מה זה תורם לנו?

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

משנה לשנה יותר ארגונים בישראל פונים לבצע סקר ארגוני לבדיקת עמדות העובדים ורמת מחוברות העובדים – Employee Engagement. הסקר הארגוני מאופיין בהיותו סקר אנונימי, המאפשר לארגון להשתמש בחכמת ההמון, על ידי הקשבה לעמדות כלל העובדים בארגון.

בפוסט זה ברצוני לחדד מהן חשיבות הסקר הארגוני ותועלתו לארגון.

חשיבות ותועלת הסקר הארגוני:

• חיזוק התקשורת הארגונית וחיבור ההנהלה לשטח:

הסקר הארגוני מהווה ערוץ תקשורת בין העובדים לבין המנהלים וההנהלה. הסקר מהווה תהליך של "מדידה מתערבת", המאפשר להעביר מסרים ארגוניים רצויים. בנוסף, הוא משדר מסר של הקשבה ופתיחות לעובד. מסר זה חשוב במיוחד בשנים האחרונות, לאור המגמה הגלובאלית של התחזקות כוחו של הפרט – כאזרח, כצרכן, כלקוח וכעובד (להרחבה בנושא היכנסו לפוסט זה), מגמה אשר דורשת מהארגון ומההנהלה בפרט לייצר שיח דו-כיווני עם העובדים.

• שיפור ביצועים:

הסקר הארגוני מאפשר לבצע מעקב אחר הגורמים השונים המשפיעים על רמת מחוברות העובדים (Employee Engagement), משום שהוא מורכב משאלות שהוכחו מחקרית כקשורות למחוברות, דוגמת: מימוש עצמי, גאווה בארגון, יחס למנהל הישיר ועוד. המעקב אחר מחוברות העובדים הוא חיוני בשל ההשפעה העצומה והמוכחת של רמת המחוברות על רמת ביצועי העובדים, שביעות רצון הלקוחות ורווחיות הארגון. במילים אחרות, הסקר הארגוני מספק לנו מידע רב ערך לגבי הארגון, שכן יש קשר ישיר בין התוצאות העולות מהסקר הארגוני לבין:

• הביצועים העסקיים של הארגון
• רמת מחויבות העובדים והמוטיבציה בעבודה
• רמת היעילות בארגון
• חדשנות ויצירתיות
• רמת המנהיגות בארגון
• רמת התחלופה והיעדרות מהעבודה
• העצמת תפקיד המנהל – תוצאות הסקר ככלי ניהולי:

לניתוח ממצאי הסקר ברמה הכלל-ארגונית יש ערך רב במתן דוח ממצאים לכל מנהל (או למנהלים מדרג מסוים בארגון). תפקיד המנהל בתהליך הופך למרכזי והסקר מספק לו הזדמנות להפגין מנהיגות. המנהל אחראי לתקשר את הממצאים לעובדיו, לקבוע צעדי שיפור וייעול קונקרטיים, בהתאם לתוצאות הסקר ביחידה שלו, ולבצע מעקב אחריהם.

 

בפוסט הבא תוכלו לקרוא על הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

(עוד) על התפלגות בדירוג עובדים, בתהליכי הערכת ביצועים

נכתב על ידי אור מאירי*

בפוסט קודם, כאן בבלוג, כתבנו על משמעויות ההתפלגות הארגונית בדירוג עובדים, כחלק מתהליך הערכת ביצועים. בפוסט התייחסנו למריסה מאייר, מנכ"לית YAHOO, שעוררה מהומה כאשר קבעה התפלגות ארגונית מחייבת (וקיבלה על כך שלל תגובות, ברובן לא חיוביות).

מנהלים בחברת יאהו הגיבו על השיטה של מריסה בתגובות בנוסח: "אני מרגיש לא בנוח, בגלל שבמטרה להגיע לצורת פעמון אני חייב להגיד לעובד שהוא באחוזים התחתונים בה, כאשר אני לא באמת מאמין בזה".

Jack Welch, המנכ"ל של ג'נרל אלקטריק, מאמין בשיטת הדירוג הכפוי, כמסר ניהולי וארגוני המאפשר לארגון לשמור על חיותו (Vitality Curve). ההתפלגות הכפויה שהוא מציע נראית כך:

ומשמעותה:

20 האחוזים הגבוהים יזכו בפרסים כספיים, הוקרה ותגמול ייחודי. רק הם.

70 האחוזים האמצעיים יקבלו הדרכה ואימון, כאשר המטרה היא לגרום להם להיות חלק מעשרים האחוז העליונים.

הוא מתאר שיחה עם עובד לאחר דירוגו ב 10% הנמוכים:

חשוב לציין, כי Jack Welch נוהג ללוות את עובדיו לאחר העזיבה ועוזר להם למצוא מסגרת מתאימה יותר להם ולכישוריהם.

מחקר הנעשה בקרב 200 מומחי HR בחברות המעסיקות יותר מ 2500 עובדים, מתאר ביקורות על שיטת הדירוג הכפוי. בין השאר, נראה כי יישום לא מתוחכם של השיטה עשוי לגרום לתחושת עובדים של אי הוגנות, מעורבות חברתית נמוכה, ירידה במורל וכן לירידה ברמת האמון שהם רוחשים למנהיגות הארגון.

בדומה ליאהו ולג'נרל אלקטריק, מיקרוסופט עבדה במשך שנים עם שיטה זו של הדירוג הכפוי, עד שמנהלת משאבי האנוש, Lisa Brummel , הגיעה למסקנה הבאה: "הדרך שבה נעשית הערכת עובדים במיקרוסופט היא הרסנית. מה שקורה בפועל זה שנוצרת איבה בין עובדים באותה רמה, כך שאנשים העובדים יחד מפתחים מערכות יחסים הרסניות, המבוססות על תחרות".

Brummel ביצעה צעד מהפכני ושינתה את שיטת הדירוג במיקרוסופט. במקום הדירוג הכפוי קיימת היום שיטה חדשה להערכת עובדים הכוללת:

– דגש על עבודת צוות ושיתוף פעולה –

• משוב על העבודה האישית של העובד.
• מינוף מידע ורעיונות – עד כמה העובד יוזם, ממנף מידע ורעיונות של עובדים אחרים.
• תרומה להצלחה – עד כמה העובד תורם להצלחה של פרויקטים של אחרים.

– דגש על צמיחה ופיתוח עובדים –

• יותר משובים – תהליך בו העובד מקבל פידבק על העבודה שהוא מבצע באופן שוטף, העובד יודע מה מצבו והאם עבודתו מוצלחת, במהלך השנה ניתנים משובים מרובים ולא רק פעם בשנה בעת הערכת העובדים.
• ציר זמן ספציפי ולא ארגוני – כל פרויקט בארגון מקבל הערכה, בזמן שמתאים לסוף הפרויקט. הערכת העובדים מתקיימת בהתאמה לכל פרויקט ולכל עבודה ולא לכל הארגון ביחד, פעם בשנה, כפי שהיה נהוג עד כה.

 – בלי התפלגויות –

• תקציב התגמולים ימשיך להיות נדיב, אבל לא תהיה חלוקה מראש.

 – בלי דירוגים.

ולסיכום, המלצה שלנו לפעולה:

חברות נמצאות בחתירה מתמדת לעצב את הדרך הטובה ביותר לקדם ביצועים: דרך הערכה, תגמול, ניהול – ושילוב ביניהם. עיצוב תהליך הערכה כולל בתוכו סט של החלטות. אחת מהן היא ההחלטה האם לעצב התפלגות רצויה / כפויה במידרג ההערכות.

בחירה בהתפלגות ארגונית רצויה / כפויה נושאת עמה תועלות פוטנציאליות, מסר ארגוני של מצוינות, יצירת שונות בין מוערכים, התמודדות עם הטיות מעריכים, מיקוד עובדים בשיפור, מיקוד המאמץ הארגוני מול  ארגונים ברמות ביצוע שונות ועוד. 

לצד התועלות, ברור כי החסרונות של ההתפלגות הכפויה נושאים עמם מחיר ניהולי וארגוני. 

ההמלצה לארגונים המחפשים את הדרך הטובה ביותר לקידום ביצועים – לשקול את כלל התועלות והמחירים ולהתאים את המהלך לארגון. בנוסף, ארגון הבוחר לשלב המלצה / כפייה של התפלגות בדירוג, חייב לתקשר ולהתמודד עם מחירים פוטנציאלים, בהיבט המורל ותחושת העובדים.

למתעניינים בהתפלגות כפויה מומלצת קריאה נוספת כאן, כאן וכאן. בהצלחה!

*אור מאירי היא סטודנטית לתואר ראשון בפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי ומתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

מצוינות עובדים? בשירות הציבורי??

נכתב על ידי שרון אפריל*

באופן מפתיע (או שלא), ציפיות הציבור הישראלי משירות עלו משמעותית בשנים האחרונות וכעת הוא דורש בנחישות שירות טוב יותר, שקיפות משמעותית יותר ומעורבות רבה יותר מצדו.

איזו מגמה מתאר גרף זה?

מגמת העליה בציפיות אינה מייחדת את ישראל בלבד אלא מהווה מגמה עולמית, ואחת הדרכים לזהותה היא באמצעות גוגל.

הגרף המוצג אינו מתאר את מחירי הדירות בישראל, גם לא את מדד המניות S&P 500, אלא את חיפוש המילה שירות בגוגל בשנים האחרונות (מתוך Google Trends). הציבור בישראל מהווה חלק טבעי מהמגמה העולמית המוצגת בגרף והדבר מתבטא באופן ישיר בציפיות המופנות כלפי משרדי הממשלה והרשויות המקומיות.  

בישראל הפנימו את המגמה המתחזקת וגיבשו את מפת הדרכים של הרפורמה בשירות המדינה, שהתקבלה ליישום בהחלטת ממשלה במאי 2013, בה הוחלט כי שנת 2014 תוקדש לשיפור השירות  בכל משרדי הממשלה. אך מה באמת קורה במגזר הציבורי?

על מדיניות ומצוינות במגזר המוניציפאלי –

הקושי במגזר המוניציפאלי הוא שלעתים קרובות הגדרת מדיניות וחזון עירוני במגזר הציבורי אינה משפיעה על שגרת העבודה השוטפת של עובדי הרשות! התוצאה היא שעובדים רבים ממשיכים כהרגלם במילוי תפקידם, אך אפקטיביים ככל שיהיו – אינם בהכרח תורמים ישירות למימוש המדיניות והאסטרטגיה שהוגדרו ע"י מנהיגי הרשות. שכיחות התופעה במגזר זה הובילה אותנו לפתח עבור לקוחותינו הציבוריים מודל עבודה המפתח אפקטיביות עובדים אסטרטגית.

"מצוינות עובדים אסטרטגית" הינו מודל עבודה המייצר קשר ישיר וקונקרטי בין מדיניות העירייה לבין ההתנהלות השוטפת של עובדיה.

"מצוינות עובדים אסטרטגית" הינה מתודולוגיה ייחודית, הגוזרת מהחזון העירוני את מודל המצוינות של העובד, כמו גם את התגמול בגינו. המתודולוגיה מבוססת על מערך מדדים המתייחס בכפיפה אחת הן לתוצאות ברמת העיר והן לתפוקות ותשומות העובד.

מודל "מצוינות עובדים אסטרטגית" מאפשר לראשונה לתגמל את עובד העירייה לא רק על וותק או על הערכת מנהליו, אלא על התוצאות המדידות של עבודתו ועל המידה שבה הן תורמות למימוש מדיניות העירייה – תוצאות לעיר ולאזרח.

מודל זה נוסה בהצלחה בעיריית ירושלים, אושר כפיילוט ע"י משרד האוצר והוביל לא רק לעלייה באפקטיביות עובדים ובשביעות רצונם, אלא גם למימוש מלא יותר של מדיניות העירייה. תושבי העיר מרגישים בתוצאות.

כדי לקרוא יותר על סיפור ההצלחה של "מודל מצוינות עובדים" בעיריית ירושלים לחצו כאן ולפרטים על מפגש למידה למגזר הציבורי מוניציפאלי שיתקיים בלוטם בנושא לחצו כאן.

*שרון אפריל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב-9points

עוד פרטים על שרון

Read Full Post »

ניהול מבוסס נתונים – זה לא רחוק, זה כבר כאן

נכתב על ידי איריס טייכר*

המנהל המצטיין מגיע בבוקר. רבע שעה לעצמו בחדרו. בודק עדכונים שהגיעו במייל. יושב מול הדו"ח השבועי שהוכן מבעוד מועד. מגבש תובנות, מזהה פערים בהם ירצה לשתף את אנשיו.

ישיבת הבוקר מתנהלת אל מול גאנט הפרויקט. היכן אנחנו עומדים בלוחות הזמנים ואילו חריגות צפויות לנו. מתקיים דיון על פעולות שמקדמות הצלחה. מול הנתונים יש פחות ויכוחים (מהרגיל) של חברי הצוות. הנתונים משקפים מציאות.

הפגישה הבאה – עם אחד מראשי הצוותים. סוקרים אירועים בצוות. בוחנים ביחד את מידת היישום של תכנית פיתוח מקצועית שהוכנה בתום תהליך הערכת ביצועים. מזהים עובדים להם הובטחו הבטחות שחשוב לקיים.

לאחר הפסקת צהרים מתקיימת פגישה עם מנהלת משאבי אנוש. תהליך הערכת ביצועים שהסתיים לפני שבועיים נותח ברמת היחידה. סומנו עוצמות הצוות (רמת גיבוש וסיוע הדדי, מתן מענה מהיר ופתרונות איכותיים בממשקי עבודה) וגם תחומים לשיפור (יוזמות וחדשנות בתוצרי העבודה). שניהם מנהלים דיון ממוקד – מה נרצה לקדם, כיצד נעשה זאת. את התובנות מתקפים מול סקר ממשקים פנימי שהתקיים בארגון ברבעון הקודם. ממצאי סקר הממשקים דווקא מעידים כי הצוות קיבל משוב על "אי סגירת מעגל" מול פניות אליו. המידע הזה מעשיר את הדיון. מנהל הצוות מחליט לחזור אל צוות ראשי הצוותים שלו. הוא מבקש ממנהלת משאבי אנוש להביא את כלל הנתונים מסקר הממשקים אל ישיבת הצוות הבאה…

…בישיבת הצוות הבאה מתקיים דיון על הקשר והחיבור בין ממצאי מהלך הערכת ביצועים לבין סקר ממשקים. ראשי הצוותים מגבשים תובנה על הפער בממצאים: ההערכה שלנו מתבססת על הכרות ניהולית עם האנשים שלנו, סקר הממשקים מראה לנו שאולי איננו מחוברים לפרטים הקטנים. מתקבלת החלטה על ניהול קרוב וממוקד של תהליכי ליבה בממשקי העבודה.

…למדידה בסקר הממשקים הבא.

כך עובד ניהול נתונים אינטגרטיבי. אין צורך במערכות כבדות, באלגוריתמים מסובכים. בתהליכים ארוכים וניתוחים סטטיסטיים מרובי נוסחאות. [למעלה מ 60% מהארגונים, כך על פי Forbs, משקיעים בבניית תשתיות וכלים לניתוח מידע בתחומי HR. מרבית הארגונים רחוקים ממימוש הפוטנציאל שבמידע ובתובנות שהם מייצרים]

Hr Analytics כבר כאן. הנסיון שלנו מראה שיש משמעות ל:

• יצירת שפה אחידה לכלי מדידה שונים
• חכמת שאלת השאלות, חשיבה מראש על שאלות ציר/מיתאם
• ניתוח ממוקד של הנתונים, בחינת פרשנויות שונות (וביצוע ניתוח נוסף להעמקת התובנות)
• שיתוף בעלי עניין בניתוח ויצירת הפרשנות. שותפים לחלק זה יהיו מיישמים נלהבים יותר.

תודה לדוד ברקוביץ על הרעיון להתמקד במנהל המיישם ולא רק בארגון המתכנן…

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »