שלום כיתה א'?

נכתב על ידי מיכל טובי* 

"אין אדם למד אלא ממקום שלבו חפץ" (תלמוד בבלי)

 

הבת שלי עולה לכיתה א'. יתכן שעבור חלקכם הרגע הזה עוד רחוק. חלקכם אולי נזכרים בו בנוסטלגיה – אבל אין מה לעשות, הפכתי לקלישאה וגם אני מתרגשת. במסגרת החיפוש אחר המוסד הנכון שיקבל לזרועותיו את האוצר שלי, ביקרתי במספר בתי ספר. ביקרתי בשיעורים בהם למדו הילדים בעזרת בובת גרב ורובוט מקרטון, בשיעורים בהם שולבו סרטוני וידאו לימודיים, בשיעורים בהם עסקו בכלל בסריגה ושאר מלאכות קדמוניות, וכמובן בשיעורים בהן כיכבו חוברות עבודה בלתי נגמרות…

המשותף כמעט לכל המקומות בהם ביקרנו, כנראה בהשפעת שר החינוך הנוכחי, הוא השיח העולה אודות "למידה חווייתית", "שותפות בלמידה", "למידה משמעותית" – מושגים שמצלצלים מוכר כ"כ גם בשיח שלנו, בעולמות הלמידה הארגונית.

אז מהי בכלל למידה משמעותית, ואיך מייצרים אותה?

במסמך שפרסם לאחרונה משרד החינוך, מגדרים למידה משמעותית כ"למידה בה התלמיד מעורר שאלות, מאתר מקורות מידע, מעבד מידע ויוצר ידע חדש הרלוונטי לעולמו האישי ולחיים בעידן הטכנולוגי, במאה ה- 21".

הדרך ליצירת למידה משמעותית מתבססת על 3 מרכיבים מרכזיים המתקיימים בו זמנית:

1. ערך ללומד ולחברה – חוויה חיובית, מתן מענה לצורך קוגניטיבי רגשי וחברתי, ביטוי לסגנונות למידה מגוונים, פיתוח הבנה, העמקה ויישום של הנלמד.
2. מעורבות הלומד – הלומד בוחר את דרכי הלמידה שלו, עובד בצוות, מציג תוצרים , נותן משוב.
3. רלוונטיות ללומד – מסרים ורעיונות מאתגרים, מסקרנים, מעוררי עניין. קישור החומר הנלמד לידע הקודם של הלומד, לצרכיו, לעולמו הרגשי, לכישוריו ולעולם סביבו.

פרופ' יורם הרפז, איש חינוך, עיתונאי וחוקר, מציין את תפקידה הגדול של הסביבה בתמיכה בתהליכי הלמידה המשמעותית:

• סביבה דיאלוגית – אנשים לומדים היטב כאשר הם נמצאים בסביבה בה מקיימים כללים של שיחה, הקשבה והנמקה.
• סביבה תומכת – אנשים לומדים היטב כאשר הם נמצאים בסביבה שאינה מענישה אותם על טעות ואף מעודדת אותם לטעות, כאשר הם פועלים באקלים רגשי חיובי.
• סביבה מספקת משוב – אנשים לומדים היטב כאשר הם נמצאים בסביבה המספקת להם משוב מתמשך ומעצב.

ובחזרה אלינו, לעולם הארגוני-עסקי… אומנם איננו עוסקים בחינוך, אך בוודאי שאנו מעוניינים לייצר תהליכי למידה משמעותית בארגונים בהם אנו פועלים.

לפני תהליך הלמידה הבא שאנו מתכננים בארגון, כאשר אנו מתלבטים אם לבחור בהדרכה או אולי בלומדה, מתלבטים אם לסיים במבחן ידע לבדיקת החומר, בפרויקט מסכם או במדיה החברתית – שווה שנשאל את עצמנו: האם שילבנו בשיטה שבחרנו את המרכיבים שיובילו ליצירת תהליך למידה משמעותית?

שתהיה לכולנו, קטנים וגדולים – שנת למידה מהנה, מוצלחת ומשמעותית!

*מיכל טובי היא מפתחת למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על מיכל

Read Full Post »

75 דקות ללמידת שפה

נכתב על ידי לילך יואל*

האתגר: ארגון גדול מאוד, חווה שינויים משמעותיים, הן בסביבה העסקית החיצונית והן בתוך הארגון עצמו. שינויים אלו הביאו לתקופה ארוכה של חוסר וודאות, בקרב הנהלת הארגון, לגבי האסטרטגיה העסקית. העובדים, מצדם, חוו ערפול בנוגע לכיוונים אליהם הולך הארגון וחששו מהאופן בו השינויים ישפיעו על עבודתם.

ההנהלה הבינה כי הנחות היסוד העסקיות והתפעוליות, על פיהן פועל הארגון עשרות שנים, חייבות להשתנות ולצורך כך יש לגייס את העובדים.

הצורך: יצירת שפה אחידה בין כלל עובדי הארגון, אשר תקדם באופן מעשי תהליכים והתנהגויות ותתמוך בהנחות היסוד החדשות של הארגון.

הנחות העבודה על פיהן פעלנו:

1. גיוס העובדים למהלך צריך להיות מהיר ואחיד – העובדים נמצאו כבר זמן ארוך במצב של חששות ובלבול והיה צורך במהלך נקודתי שיחזיר להם את הביטחון.
2. יש לפתח בקרב העובדים את הצורך בשינוי – העובדים, בניגוד להנהלה, לא היו חשופים למשמעויות של השינויים בסביבה העסקית וראו רק את ההצלחה הכלכלית של הארגון בהווה. לכן, הצורך בשינוי הנחות היסוד לא היה ברור מאליו.
3. יש צורך לייצר שפה אחידה בקרב הארגון – כאמור, מדובר בארגון גדול מאוד, בו יחידות רבות אשר מתנהלות ברמות אוטונומיה וזיקה שונות מול המטה. בכל יחידה קיימות שפה ותרבות ארגונית שונות וזאת הפעם הראשונה בה נעשית פעילות אחידה ברמת כלל הארגון.
4. הזמן שהוקצה לנו לפעילות עם העובדים – שעה ורבע.

היה לנו ברור שהפעילות מול העובדים צריכה להיות קצרה, אך יחד עם זאת, היא צריכה להיות משמעותית וליצור השפעה על המנהלים והעובדים ברמה האישית והארגונית.

החלטנו שהדרך לביצוע הפרויקט המורכב הזה תהיה בפורמט של שולחנות עגולים אינטימיים, שיתבצעו במרחב גדול משותף, שיאפשרו גם קיום דיאלוג וגם נגיעה בכל עובדי הארגון בו זמנית.

כדי לייצר השפעה ארוכת טווח הבנו שאנו צריכים לחבר לתהליך את מנהלי הביניים ולכן רצינו שמנהלי הביניים, מכלל יחידות הארגון, ינחו בעצמם את השולחנות העגולים.

אז איך עשינו את זה?

הכנה, הכנה ועוד הכנה…

כדי ליצור את הנגיעה המדויקת הזאת נדרשה הרבה עבודת הכנה וגיוס של גורמים שונים בארגון לתהליך:

1. התחלנו עם מנהלות משאבי אנוש ביחידות השונות בארגון, שעברו בעצמן את הפעילות וסייעו לנו בדיוק ובהתאמות נוספות של הפעילות לעובדים השונים בארגון. "התאהבותן" של מנהלות משאבי האנוש בפעילות הביאה לכך שהן סייעו לנו מאוד בגיוס מנהלי הביניים להנחיית התהליך.
2. מנהלי הביניים עברו גם הם בעצמם את הפעילות וקיבלו עזרים פרקטיים שסייעו להם להנחות אותה.
3. על מנת לחבר את העובדים לצורך בשינוי הפיקו בארגון סרטון המסביר לעובדים את המשמעויות של השינויים בסביבה העסקית על הארגון.

ולאחר המון עבודת תיאום, שיבוץ, הפקה ואדמיניסטרציה הגענו ליום הפעילות…

להלן תרשים המסכם את תהליך ההכנה:

למרות פרק הזמן הקצר שהוקצה לפעילות עצמה, הצלחנו לבנות פעילות שאפשרה למשתתפים לעבור תהליך המתחיל ברובד הרגשי, זאת על מנת לייצר מוטיבציה לשינוי, ומסתיים ברובד הקוגניטיבי, זאת על מנת להתייחס לצעדים קונקרטיים שצריכים להתבצע ברמות הארגון השונות, כדי ליישם את השינוי.

להלן תרשים של מבנה הפעילות:

אז מה קרה בסוף? – אתם בטח שואלים…

הפעילות נחוותה על ידי העובדים והמנהלים כעוצמתית ומשמעותית, עד כדי כך שבסוף הדיון המשתתפים במרבית השולחנות נעמדו ומחאו כפיים…

העברנו דוח להנהלת הארגון המסכם את הרעיונות שעלו בכל אחד ואחד מהשולחנות.

המפתח המרכזי להצלחה היה, לתחושתנו, החיבור של מנהלי הביניים לתהליך. העובדה שהמנהלים חוו את הפעילות פעם אחת כמשתתפים ופעם אחת כמנחים רתמה אותם לתהליך באופן מלא. מנהלים רבים ניגשו אלינו וציינו כי הם מתכוונים להמשיך את הפעילות ביחידות שלהם, על מנת לוודא קידום ויישום של הרעיונות המצוינים שעלו בדיון.

כמובן שהפעילות הקצרה שתיארנו מהווה את "יריית הזינוק" לשינוי. על מנת לשמור על המוטיבציה שנוצרה בשולחנות העגולים ולתרגם אותה לעשייה מוחשית, יש צורך בפעילות המשך ברמה הכלל הארגונית והיחידתית. אנו מקוות שאכן הארגון ישכיל לעשות כן…

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

ניהול מבוסס נתונים – זה לא רחוק, זה כבר כאן

נכתב על ידי איריס טייכר*

המנהל המצטיין מגיע בבוקר. רבע שעה לעצמו בחדרו. בודק עדכונים שהגיעו במייל. יושב מול הדו"ח השבועי שהוכן מבעוד מועד. מגבש תובנות, מזהה פערים בהם ירצה לשתף את אנשיו.

ישיבת הבוקר מתנהלת אל מול גאנט הפרויקט. היכן אנחנו עומדים בלוחות הזמנים ואילו חריגות צפויות לנו. מתקיים דיון על פעולות שמקדמות הצלחה. מול הנתונים יש פחות ויכוחים (מהרגיל) של חברי הצוות. הנתונים משקפים מציאות.

הפגישה הבאה – עם אחד מראשי הצוותים. סוקרים אירועים בצוות. בוחנים ביחד את מידת היישום של תכנית פיתוח מקצועית שהוכנה בתום תהליך הערכת ביצועים. מזהים עובדים להם הובטחו הבטחות שחשוב לקיים.

לאחר הפסקת צהרים מתקיימת פגישה עם מנהלת משאבי אנוש. תהליך הערכת ביצועים שהסתיים לפני שבועיים נותח ברמת היחידה. סומנו עוצמות הצוות (רמת גיבוש וסיוע הדדי, מתן מענה מהיר ופתרונות איכותיים בממשקי עבודה) וגם תחומים לשיפור (יוזמות וחדשנות בתוצרי העבודה). שניהם מנהלים דיון ממוקד – מה נרצה לקדם, כיצד נעשה זאת. את התובנות מתקפים מול סקר ממשקים פנימי שהתקיים בארגון ברבעון הקודם. ממצאי סקר הממשקים דווקא מעידים כי הצוות קיבל משוב על "אי סגירת מעגל" מול פניות אליו. המידע הזה מעשיר את הדיון. מנהל הצוות מחליט לחזור אל צוות ראשי הצוותים שלו. הוא מבקש ממנהלת משאבי אנוש להביא את כלל הנתונים מסקר הממשקים אל ישיבת הצוות הבאה…

…בישיבת הצוות הבאה מתקיים דיון על הקשר והחיבור בין ממצאי מהלך הערכת ביצועים לבין סקר ממשקים. ראשי הצוותים מגבשים תובנה על הפער בממצאים: ההערכה שלנו מתבססת על הכרות ניהולית עם האנשים שלנו, סקר הממשקים מראה לנו שאולי איננו מחוברים לפרטים הקטנים. מתקבלת החלטה על ניהול קרוב וממוקד של תהליכי ליבה בממשקי העבודה.

…למדידה בסקר הממשקים הבא.

כך עובד ניהול נתונים אינטגרטיבי. אין צורך במערכות כבדות, באלגוריתמים מסובכים. בתהליכים ארוכים וניתוחים סטטיסטיים מרובי נוסחאות. [למעלה מ 60% מהארגונים, כך על פי Forbs, משקיעים בבניית תשתיות וכלים לניתוח מידע בתחומי HR. מרבית הארגונים רחוקים ממימוש הפוטנציאל שבמידע ובתובנות שהם מייצרים]

Hr Analytics כבר כאן. הנסיון שלנו מראה שיש משמעות ל:

• יצירת שפה אחידה לכלי מדידה שונים
• חכמת שאלת השאלות, חשיבה מראש על שאלות ציר/מיתאם
• ניתוח ממוקד של הנתונים, בחינת פרשנויות שונות (וביצוע ניתוח נוסף להעמקת התובנות)
• שיתוף בעלי עניין בניתוח ויצירת הפרשנות. שותפים לחלק זה יהיו מיישמים נלהבים יותר.

תודה לדוד ברקוביץ על הרעיון להתמקד במנהל המיישם ולא רק בארגון המתכנן…

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק ראשון

בין החודשים יולי לאוקטובר 2013, נפלה בחלקי הזכות לקחת חלק במשלחת אוניברסיטת בן גוריון לגאנה הרחוקה שבמערב אפריקה. טרם נסיעתנו, הוגדרה משימת המשלחת בעמימות: פיתוח ארגוני של קרן הצדקה שהקים מלך שבט האשאנטי למען נתיניו.

מלך? נתינים? פיתוח ארגוני??? החששות היו רבים.

האם לנו, הלבנים מן המערב, הזכות המוסרית להתוות לגנאים דרכי עבודה על פי אמות המידה שלנו? יעילות, קידמה, חדשנות, יצירתיות, שאפתנות… הרבה מילים המשקפות ערכים שנטועים עמוק בתרבותנו, ושאינם קיימים או רצויים בהכרח בקרב תושבי גאנה המערב אפריקאים.

עם הגעתנו לגאנה התבהרה המשימה: מרכז מחשבים קהילתי הוקם לאחרונה בשיתוף עמותת "תפוח" הישראלית בעיר קומאסי, בירת מחוז האשאנטי, ועלה צורך לסייע בהקמת התשתיות הארגוניות שלו – עיצוב אסטרטגיית פעולה, בניית תכנית עבודה, הכשרת המדריכים לפיתוח הכשרות ולהעברתן ועוד. לא היה שמח ממני על ההזדמנות הנדירה לשלב בין תרומה חברתית לבין התפתחות מקצועית. עשרים ואחת, עשרים ושתיים, עשרים ושלוש… 3 שניות נספרו בלב ואני כבר מופשל שרוולים, מנטליים ופיזיים, מוכן לגשת למלאכה.

פיתוח אסטרטגי… מה הבעיה? לוקחים את הפורמטים המוכרים, מגבשים ראציונל, מרכיבים לו"ז לסדנה, משלבים הפעלות אטרקטיביות ויוצאים לדרך.

בשורה התחתונה – כישלון. זה היה מוקדם מדי ומנותק מדי לחבר'ה המקומיים, וגם לא כל כך תואם את הרצונות של החברים למשלחת. מצד אחד, ככה לומדים. מצד שני, זה היה מאוד מתסכל. וההבדל בין "מה שצריך" לבין "מה שנכון" הוא גדול, גדול מאוד…

הסיטואציה כולה הייתה מבלבלת – אתה מגיע מדי יום למרכז מחשבים חדש ובנוי כהלכה, מדבר עם הצוות המקומי בגובה העיניים, שומע מהם שהם רק רוצים ללמוד ממך ומחבר את זה לכל מיני אמירות ששמעת בארץ על גאנה כמדינה המתקדמת ביותר באפריקה, על הפיתוח ביבשת ועל תרומה קהילתית. וזה מבלבל. כי לרגע אתה חושב שאולי אתה באמת בישראל או במדינה מערבית אחרת ושמה שאתה רואה זה באמת מה שקיים. שבאמת חיכו לך כאן, לשמוע מה יש לך להגיד, וגם שהשינוי הוא באמת במרחק נגיעה. אבל זה לא ככה. יש לך חברים-עמיתים עם רצונות קצת אחרים משלך. ותרבות מקומית שרחוקה שנות אור מזו שלך. וגם לך יש את ההרגלים שלך, שלפעמים קצת מעוורים אותך או גורמים לך להיות חירש. אז אתה נכשל קצת. ומתוסכל. אבל אתה יודע שהכל עובר. ובכל יום אפשר להתחיל מחדש. בתמונות, אגב, זה נראה ממש פנטסטי.

האם יש אפשרות "נכונה" להצליח בכל זאת בגאנה הרחוקה? ומה אפשר ללמוד מכך?
על זאת ועוד בפוסט הבא.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

איך להפוך את המנהל לשותף לתכנית ההדרכה השנתית

נכתב על ידי קרן שיפר*

בימים אלו, לקראת סוף השנה, אנו מנהלי הלמידה וההדרכה עסוקים באיתור צרכים לקראת בניית תכנית למידה שנתית לשנה הבאה.

גורם בעל חשיבות גדולה בתהליך הוא המנהל. לתפיסתי ולמיטב נסיוני, חייב המנהל לקחת חלק משמעותי בתהליך איתור הצרכים, שכן הדבר יכול להשפיע באופן משמעותי על כל מערך הלמידה הארגונית. אך לעתים חיבור המנהל לתהליך מהווה אתגר לא פשוט.

השאלה המעסיקה אותי היא: כיצד לגרום למנהל להיות מחויב לתהליך כבר מתחילתו? במילים אחרות, מה יגרום למנהל להבין שתכנית הלמידה השנתית היא הפרויקט האישי שלו, "הבייבי" שלו?

לכן ריכזתי כמה כיוונים שלדעתי יכולים לתת ערך בדיאלוג עם המנהל:

1. מה החזון שלי כמנהל? – גיבוש תפיסת תפקיד המנהל סביב תהליך הלמידה. הערכים שהמנהל מאמין בהם, מה מאפיין את היחידה שלו, מהן המטרות שלו ומהי הדרך שלו להגשמתן,  מה חשוב לו בתהליך הלמידה, כמו למידה עצמית, למידה מתוך חקר, שיתוף ידע, יחידה לומדת (הפקות לקחים), מיסוד ותיעוד הידע, אחריות הלומד, תפקיד המנהלים ביחידה וכו'.
2. מהי הצלחה בעיניי? – הגדרה "מהי הצלחה". מה המדד להצלחה, מה ייחשב להצלחה השנה, למידה מאירוע למידה מוצלח.
3. האם אני יודע מה חשוב לעובדים שלי? – ניתוח משובים ובדיקת שביעות רצון העובדים. מה העובדים קיבלו מאירוע הלמידה הספציפי, מה ייחד את הפעילות, דוגמה לתהליך התפתחותי שאחד העובדים עבר.
4. מה הכי מאתגר בעיניי? – העלאת הקשיים, מורכבויות סביב משאבים, אילוצים, תנאים וכו'.
5. מה חשוב לי כמנהל להוביל? – הגדרת מחויבות המנהל. התחייבות מעשית להוביל את אחת מפעילויות הלמידה.
6. מה יוצא לי מזה? – מה הערך המוסף של המנהל מהתהליך – לגרום למנהל להבין שהדרכה זה כלי ניהולי מצוין, שיכול לעזור בפיתוח וקידום אנשי הצוות שלו וגם להראות הערכה ותמיכה באנשים.

דרך נוספת שיכולה לעזור לנו היא לנסות לחשוב על מנהל המחויב לתהליך באופן מלא, מול מנהל המחויב לו באופן חלקי. מהו ההבדל ביניהם? מה מניע את המנהל המחויב יותר? האם יש דברים המטרידים את המנהל המחויב פחות? ואולי בכלל אפשר לגייס אותו דווקא באמצעות שימוש באותן חולשות/קשיים, על-מנת להגביר את הרצון שלו להשתפר ולהצליח?

לסיכום, תהליך איתור צרכים מוצלח תלוי רבות ברתימה ובמחויבות של המנהל. מנהל השותף לתהליך איתור הצרכים יהיה מעורב יותר גם בהוצאת התכנית אל הפועל במהלך השנה, תכנית שבוודאי תהיה מותאמת לצרכי היחידה שלו, בשל אותו חיבור ושיתוף.

בהצלחה!

*קרן שיפר היא יועצת במחלקת ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על קרן

Read Full Post »

מחשבות על "חוכמת ההמון" מזווית קצת אחרת, או למה כדאי לי להקים פורום עמיתים מקצועי?

נכתב על ידי ליהי שריג-גורמן*

השנה זכיתי להנחות, יחד עם נורית כהן תל-אביבי, את המחזור השני של פורום העמיתים של מפתחי הלמידה וההדרכה בישראל. הפורום נפגש, למד והחכים יחדיו והיווה פלטפורמה משמעותית ללמידה ולהתפתחות מקצועית ואישית.
המון מדברים בשנים האחרונות על חוכמת ההמון ולצד שלל ההתפתחויות והאמצעים הטכנולוגיים המתקדמים ברשת, בסופו של יום המטרה שלנו כאנשי למידה בארגונים היא לייצר פלטפורמות מוצלחות לשיתוף בידע ולפיתוח ידע חדש.
פורום עמיתים לומד הוא פלטפורמה מצוינת שכזו – היא לא יקרה (רק דורשת את זמן המשתתפים והשקעה בהכנת התכנים), זמינה ויחסית פשוטה להתנעה. ואם הקבוצה מרגישה את המשמעות ואת הלמידה המשותפת – היא גם מרימה את "הכפפה" וממשיכה לשתף ולייצר ידע בעצמה…

בשונה מחוכמת ההמון ה"קלאסית", זוהי איננה קבוצה שהיא רק וירטואלית. פורום עמיתים הוא קבוצה חיה שנפגשת הן ברשת והן פנים מול פנים. התשתית הטכנולוגית ברשת, כדוגמת LMS, עוזרת לייצר נגישות לתכנים, לתיעוד הידע ולשמירה על הרציפות בין המפגשים, אבל המפגש האנושי בין עמיתים לעבודה, הוא שמייצר את הערך. המפגש מחבר בין אנשים, מאפשר פתיחות וסיעור מוחות ומערב את היושבים בחדר. הרי מדובר באנשי מקצוע – כולנו חכמים ונבונים, לכולנו ידע רחב ומעמיק וביחד אנחנו יכולים לייצר יותר, אחר, חדש.

כשמדברים על למידה ארגונית, המון מושגים נכנסים פנימה, כאשר בד"כ עיקר המיקוד הוא באיסוף הידע הקיים, פיצוחו באופן המתאים ביותר לסיטואציה (הזמן, המקום, התרבות, התשתית הטכנולוגית והאנושית), לקהל היעד ולאופן ההעברה, אשר יצליח להכשיר, להעשיר ולייצר שינוי בהתנהגות. למידה שתייצר ערך ותוביל לשיפור ביצועים בעבודה והמשך למידה אישית לאורך זמן.
וכשחושבים על המהות של למידת עמיתים, מבחינתי זוהי אחת הדרכים הטובות ביותר לייצר למידה: הידע קיים אצל כל משתתף, הפלטפורמה ההתחלתית (בהנחה שהיא מוצלחת, כמובן. מידע נוסף בטיפים בהמשך) מייצרת את ה"פיצוח" והמפגש הבינאישי והמקצועי מייצר את הידע, הערך המוסף והשינוי.

הפורום שלנו, "פורום העמיתים של מפתחי הלמידה וההדרכה בישראל", שהיה פורום כלל ארצי וכלל עמיתים מקצועיים מחברות מובילות במשק, היווה דוגמא מצוינת ליישום עקרון זה: נושאי המפגשים להעמקה מקצועית שנבחרו ע"י הקבוצה היו רלוונטיים ומעניינים. כל אחד מחברי הקבוצה לקח חלק במפגש מסוים והעשיר את חברי הפורום מניסיונו. ביחד שיתפנו במחשבות ויצרנו תובנות חדשות. הקשרים הבינאישיים שנוצרו או התחזקו בקבוצה היוו ערך. ובכלל התשוקה למקצוע וללמידה הורגשה בחדר וסחפה את הדיונים הפורים. גם אנחנו כמובילות הפורום התאמצנו למצוא את ה"חדש" וה"אחר" ולמדנו לא מעט בתהליך.
כמי שהובילה פורומי עמיתים מקצועיים, גם פנים ארגוניים, ובכלל כאשת למידה, אני ממליצה בחום להשכיל ולייצר קבוצות עמיתים לומדות, שישתפו בידע וייצרו ידע חדש.

ואם כבר שיתוף בידע, הינה כמה טיפים להובלת פורום אפקטיבי, לומד ומוצלח:

• כמו בכל תהליך, צריך "משוגע לדבר" – מישהו שיזום, יוביל ויגיע לכל מפגש עם ניצוץ בעיניים.
• בחירת הקבוצה – כן כן, בחירה. מגוון אנושי, מוטיבציה, רצון לקחת חלק ו"תשוקה" לנושא הם רכיבים הכרחיים.
• תדירות מפגשים נכונה – בהתאם לתפקיד ולתובענות היומיום הארגונית. בפורום שלנו נפגשנו כל 6 שבועות (בערך), עם התחשבות בחגים ובתקופות העמוסות יותר בלוח השנה הארגוני.
• שמירה על קשר גם בין המפגשים – ניהול הקבוצה גם באמצעים טכנולוגיים – LMS, ויקי ופורטל משותף, בו יהיה מקום לתכנים שנלמדו, לתכנים נוספים ולקשר שבין החברים גם בין המפגשים. וכמובן "שמירה על מתח, רציפות ומומנטום" ע"י הזמנות, טיזרים וקטעי למידה בין לבין.
• בחירת התכנים ע"י בחירה משותפת – אחת ההחלטות הראשונות שמייצרות קבוצה, תחושת שייכות ומוטיבציה להמשיך ולהגיע היא בחירה משותפת של התכנים להעמקה במפגשים. הבחירה צריכה להיות מושכלת ולהתחשב, כמובן, בצרכי הלמידה של המשתתפים, במגמות וחידושים בתחום וכדומה, אך חשוב שהקבוצה היא זו שתבחר.
• מעורבות הקבוצה – למידת עמיתים מורכבת מלמידה מניסיון של היושבים בחדר. בכל מפגש מומלץ לשתף אחד או כמה מחברי הקבוצה שיציגו את הנושא מהזווית שלהם וישתפו מניסיונם / אתגריהם / התלבטויותיהם.
• קצת מתודות, קצת אחרת – בכל זאת כולנו, כשאנחנו נכנסים לקבוצה, נהיים "תלמידים". לכן מתודות מגוונות לשיתוף בידע, הפעלות, עשייה שהיא קצת אחרת ומהווה מודל או משהו שאפשר "לקחת הביתה" זה תמיד טוב.
• משהו חדש – כי בלי לחדש ולהוסיף המנדט שלנו מוטל בספק והנוכחות תידלדל לאורך זמן…
• והמון נשמה – מטרה משותפת, תשוקה למקצוע, רצון לשתף וללמוד מאחרים, שקיפות והשקעה.

וכמו שקווין קוסטנר (שמע) ואמר בסרט "שדה החלומות": If you build it, he will come…

זכרו ש"אם נבנה הם יבואו!" – תקימו את התשתית ותנו לידע לזרום בתוכה… ותראו, האנשים יבואו וביחד יפיקו משמעות וערך. בהצלחה!

*ליהי שריג-גורמן היא יועצת ארגונית, מנהלת פרויקטי הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על ליהי

Read Full Post »

בין שני עולמות – פוסט בהמשכים – חלק שני ואחרון

נכתב על-ידי רותם לב*

בפוסט הקודם סיפרתי על עולם חדש שנחשפתי אליו, עולם ה- Second Life ונשארנו עם סימני שאלה רבים: מהו קצב אימוץ  ה-Second Life? האם הגיע כבר ל"מסה קריטית"? האם ה-SL רלוונטי לארגונים? אילו ארגונים כבר משתמשים ב-SL? האם יכול לסייע ללמידה בארגונים?

מחקר קצר ברשת מעלה כי ב-Second Life משתמשים כבר מספר שנים ארגונים חדשניים, שנכנסים לקטגוריות הראשונות של המאמצים על פי "מודל אימוץ הטכנולוגיה", כמו CNN שהקימה ב-SL דסק חדשות, לסוכנות רויטרס היה נציג פעיל שם, חברת ריבוק מאפשרת למשתמשים לנעול את נעליה בחינם בעולם ואף להזמין את אותם דגמים בדיוק אליהם הביתה, חברת ניסאן מאפשרת לקחת את מכוניותיה לסיבוב, ג'ון אדוארדס – מועמד בבחירות לנשיאות בארצות הברית 2008 הקים בעולם מטה פיקוד ועוד. לפי רוג'רס (2005), החדשנות מתרחשת בארגונים כאשר אנשי מפתח מעטים עם עמדות גבוהות של כוח בתוך ארגון מאמצים את הטכנולוגיה החדישה.

בחלק השני של ההרצאה, כשנחשפנו ליכולות המגוונות והרלוונטיות של Second Life לארגונים, קפצנו כולנו על עקומת "מודל אימוץ הטכנולוגיה" מ"מתעכבים" ל"מאמצים מוקדמים". בהתחלה נחשפנו ליכולות הטיפוליות של ה-SL: בצבא ארה"ב קיים טיפול בחיילים פוסט טראומתיים (PSTD) באמצעות ה-SL כאשר מתרגלים עם החיילים את הסיטואציה הטראומתית ובצעדים איטיים עוברים איתם לתגובה, לדוגמה: מעבר מהימנעות ליצירת מגע וכד', תוכלו להרחיב במאמר שפורסם בירחון הבריאות של צבא ארה"ב.

 לאחר מכן נחשפנו ליכולות הרלוונטיות לארגונים, החל מימי אוריינטציה לעובדים חדשים, דרך תכנית לשותפי מכירות בסיסקו, קורס מנהיגות ב-IBM ועד כאן אצלנו בארץ – באמדוקס משתמשים ב-SL לפגישות עבודה וירטואליות ולקואוצ'ינג.

מה שיצר את אימוץ רעיון ה-SL בקירבנו היה בעיניי הבנת היתרונות היחסיים של ה- SL מעבר לטכנולוגיות מדור קודם. ברעיון בלטו שלושה יתרונות מרכזיים:

1. סימולציות עשירות בפרטים ובתשתיות תלת-מימד המאפשרות קירבה רבה יותר למציאות
2. יכולת אפיון ושליטה גבוהה של המשתמש על היצגן האישי שלו
3. תיעוד מלא של כל המתרחש בסימולציה

שלושת היתרונות הנ"ל משמעותיים מאד ללמידה בארגונים, יוצרים "העברה" איכותית וידידותית יותר ממעבדת הלמידה לשטח היישומי בארגונים, תוך רמת הזדהות רבה יותר של המשתתף בסימולציה ומחויבות רבה יותר להפקת הלקחים ממנה. כל אלו יכולים לטייב ולייעל את תהליכי הלמידה בארגונים, תוך הגדלת סל היכולות הארגוני.

החלק שמעניין אותי במיוחד הוא הגלישה בין שני העולמות והתכתבות של ה-Second Life עם ה-Real Life; אני חושבת לדוגמה, על מערכת ניהול לקוחות (CRM) שמתעדת התנהלות עם לקוח ומזרימה אירועים שאירעו במציאות לתחקור ב-Second life בסביבת הכשרה לאנשי מכירות / שירות לקוחות שמתרחשת בו זמנית.  גלישה שכזו בין העולמות תאפשר רמת עדכון ורלוונטיות גבוהה במיוחד של ה-Second life. הגלישה הקיימת היום בין העולמות היא באמצעות משקפי virtual reality שבאמצעותם ניתן להיפגש לפגישת עבודה עם אנשים ממקומות פיזיים שונים ב-Real Life ובאמצעות המשקפיים הם רואים ומתקשרים עם יצגנים (אווטארים) של אנשים ב-Second life, בין שני עולמות הלכה למעשה!

* רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם

Read Full Post »

בין שני עולמות – פוסט בהמשכים – חלק ראשון

נכתב על-ידי רותם לב*

התחושה של גישור ואיזון בין עולמות מוכרת לנו היועצים הארגוניים ואנשי המשאב האנושי בארגונים. עולם התוכן שלנו נשען על שני תחומים משלימים, שלעיתים יכולים אף להיות מנוגדים: כלכלה מחד ומדעי ההתנהגות מאידך. אנו מאומנים בלחשוב על חיבור בין שני עולמות אנשים; רוח וחומר; קריירה וחיים אישיים והרדיפה המתמדת לאיזון ביניהם ("Work Life Balance"); עיסוק בהווה בתפוקה היומיומיות ופיתוח היכולות של מחר… אולם תמיד אנו נשארים באותו עולם מוכר ובטוח עם חוקים ידועים. הפעם, במפגש למידה בלוטם, חוויתי חוויה מרתקת של גילוי עולם חדש עם חוקים אחרים… – מוזמנים להצטרף!

לכבוד חג הפסח התכנסנו, כל עובדי  לוטם, למפגש בסימן טכנולוגיה. אחת ההרצאות הבולטות במפגש הייתה על עולם ה- Second Life בעולם ההדרכה מפי אורי שפירא, מומחה לפיתוח תכנים והדרכה באמצעות מולטימדיה וטכנולוגיות.

Second Life הוא עולם וירטואלי אינטרנטי שמוצג למשתמשים בגרפיקה תלת ממדית בזמן אמת, המהווה סימולציה של המציאות האמיתית ועיקרו הוא יצירת קשר בין אנשים וצבירת הון ורכוש. העולם הוקם ב-2003 וכיום יש כ-36 מיליון משתמשים רשומים ובפועל פעילים בו כמיליון משתמשים בכל חודש ברחבי העולם. לכל משתמש יש אווטאר (יצגן בעברית) המציג אותו בעולם ה- SL ובאמצעותו יוצר המשתמש אינטראקציה עם העולם כמו גם עם יצגנים של משתמשים אחרים.

בתחילת ההרצאה נשמעו בקהל רחשים רבים: החל משאלות פרקטיות כמו – "אפשר להרוויח כסף בעולם הזה?" (התשובה אגב, כמובן שכן! הכסף נקרא "לינדן דולר" וניתן לקנותו בעלות של דולר אמריקאי ל- 250 לינדן); "אבל, איך בדיוק האנשים האלה חיים…??!" – דרך הבעת דעות מלומדות, הרי בקהל ישבו עשרות יועצים: "חיים ב- Second life  בטוח מייצרים בעיות פסיכולוגיות… ", "איך אפשר לדעת מי מסתתר מאחורי האווטאר? האם גבר או אישה?… האם זה משנה בכלל?" – ועד הבעת שיפוטיות נחרצת "זה הזוי!".

בעיקר ניסינו להבין איך הטכנולוגיה הזו יכולה להתבטא בארגונים?

התגובות היו אך טבעיות, למן חדירת הטכנולוגיה לעולם, עם המצאת המכונות לפני כ- 200 שנה, ניהל האדם יחסי אהבה-שנאה עם יצירי כפיו. מצד אחד, אנחנו אוהבים טכנולוגיה וממהרים להתמכר לערכים שהיא מביאה לחיינו, בעיקר שדרוג הפרודוקטיביות ורמת החיים שלנו. מנגד, הטכנולוגיה מעוררת חשש גדול, שכן היא לא רק מייצרת ערך חדש, אלא גם מאיימת על הערך הקיים.

דוגמה מצוינת להבעת החששות מאיום הטכנולוגיה על הסטאטוס קוו הקיים, ניתן לראות בסדרת הטלוויזיה  "Black Mirror" שעלתה לאוויר ב-2011 ומציגה את הסיכונים הקיצוניים הטומנים בחובם חיי הקדמה והטכנולוגיה, הסדרה נחשבת פורצת דרך ומהפכנית בנוף סדרות הטלוויזיה הטכנולוגיות. למשל, בפרק הראשון של העונה השנייה כאשר אישה מתאלמנת וממשיכה לנהל קשר עם בעלה באמצעות החיים הוירטואליים שניהל לפני מותו.

 

אלו ההרגלים הישנים שלנו והשמירה הנועזת על הערך הקיים המוכר והבטוח שגורמים לנו לחשוב שיש כאן משהו מקולקל, ובכל זאת כשמתמקדים בטובתנו האישית ובטח בטובת הארגונים, אימוץ הטכנולוגיה הכרחי להישרדות בסביבה הדינמית והמתפתחת של המאה העשרים ואחת.

כבר בשנות השישים של המאה הקודמת חקרו את תהליך אימוץ הטכנולוגיה. המודל הקלאסי – Technology Adoption Lifecycle – מתאר את תהליך האימוץ לאורך זמן כהתפלגות נורמאלית (Rogers; 1962). המודל מחלק את האוכלוסייה לחמש קבוצות:  "חדשנים" (האנשים הראשונים לאמץ חדשנות, מוכנים לקחת סיכונים), "מאמצים מוקדמים", "הרוב המוקדם", "הרוב המאוחר" וה"מתעכבים".

 

קצב אימוץ הטכנולוגיה מוגדר כמהירות היחסית לאמץ חדשנות. השיעור נמדד בדרך כלל לפי אורך הזמן הנדרש לאחוז מסוים מחברי מערכת חברתית לאמץ חדשנות. בתוך קצב האימוץ, יש נקודה שבה חדשנות מגיעה ל"מסה קריטית", כלומר קיימים מספיק מאמצים, כך שקצב האימוץ הופך עצמאי ויוצר עוד יותר צמיחה.

את החלק הראשון של ההרצאה סיימתי עם סימני שאלה רבים: מהו קצב אימוץ  ה-Second Life? האם הגיע כבר ל"מסה קריטית"? האם ה-SL רלוונטי לארגונים? אלו ארגונים כבר משתמשים ב-SL? האם יכול לסייע ללמידה בארגונים?

מבולבלים? גם אנחנו! אבל, גננת אהובה אמרה לי פעם שהיא מקפידה לשלוח את הילדים הביתה קצת מבולבלים עם סימני שאלה, כי כך מתאפשרת הצמיחה האמיתית.. נתראה בפוסט הבא עם כל התשובות ואולי גם עם עוד קצת סימני שאלה בחלק השני והאחרון של "בין העולמות".

* רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם

Read Full Post »

על מצוינות ניהולית ולמידה רבת מימדים

נכתב על-ידי לירון ברששת-פיקר*

" ההנחה האופרטיבית כיום היא שלמישהו, במקום כלשהו, יש רעיון טוב יותר. הדחף האופרטיבי הוא לגלות למי יש את הרעיון הטוב יותר הזה, ללמוד אותו וליישמו – ומהר"
(ג'ק וולש, מנכ"ל לשעבר, ג'נרל אלקטריק)[1]

כל ספר ניהול שתפתחו החל מהאקדמאיים ועד לפופולאריים יותר, יעסקו בלמידה כאחד ממנופי ההצלחה הניהולית. מדוע? כיוון שכל שאלה שתשאלו תוביל לאותה תשובה: מה צריך לעשות בכדי להיות מנהל? בעיקר ללמוד. מה צריך לעשות כדי שכלל העובדים יהיו מסורים, יעילים ומיושרי קו? ללמוד, ובעיקר ללמוד על העובדים. ומה צריך לעשות כדי שהעובדים יצטיינו וייצרו חברה מצוינת? ללמד אותם ללמוד!

המנהל המצוין הוא התלמיד המתמיד :
ניהול הוא מיומנות ככל מיומנות אחרת הראויה ללמידה ואימון. יחד עם זאת, שליטה במיומנות זו מצריכה מהלומד רצון עז להצטיין, להאמין ביכולתו ללמוד מיומנויות ויכולות חדשות ולהקדיש עצמו ללמידה ואימונים מתמשכים. המנהלים הטובים ביותר הם אלה שלמידתם אינה מפסקת. בהקשר זה, מחקרים שנעשו על מנהלים בדרג הביניים מראים כי הסקרנות מעידה על יכולת של למידה מתמדת, הקריטית למנהלים המעוניינים ליצור תרבות של ארגון לומד. הסקרנות מניעה התנהגות של חקירה המובילה את האדם לחקור ולהיחשף לתהליכי למידה.

האם הדרך ללמידה עוברת דרך בית הספר למנהל עסקים ?

האם בלמידה ורכישת מיומנות הכוונה היא שלימודי תואר ראשון או שני יהפכו את האדם למנהל? האם אותם מנהלים מוכרים הנחשבים למצוינים הם בהכרח מסיימי התואר בהצטיינות?
מינצברג וגוסלינג (Mintzberg & Gosling, 2004) עוסקים בשאלה זו. לטענתם, לימודי ה- MBA הם יותר B מאשר A – כלומר עוסקים יותר בפונקציות ותפקוד של ארגונים ופחות בפרקטיקות ניהוליות. ההתרכזות בתכניות הלימוד היא בעיקר בהקניית ידע משותף בתחומים שונים ומגוונים אך פחות ביישומו וביצירת האינטגרציה בין התכנים.
הדבר נובע מכך שניהול הוא לא מדע ולא מקצוע, לא פונקציה ולא שילוב בין פונקציות. ניהול הוא פרקטיקה – הוא מתבטא בניסיון ובהקשר.
במילים אחרות – על מנהלים לצבור ידע כל הזמן, אך המפתח הוא ליצור אינטגרציה בין תחומי הידע ולהביא אותו לידי יישום. למשל, מנהלים שבאים ללמוד יתפקדו כמנהלים בזמן הלימודים וכך תיווצר אינטגרציה טובה יותר בין תיאוריה ופרקטיקה ולמידה מניסיון.
מנהל מצוין אינו יכול להסתפק רק בתואר, זהו תמהיל מורכב יותר של למידה מתמדת פנימית וחיצונית, למידה אותנטית החושפת את ה"עצמי האמיתי", מאפשרת ביקורת ולמידה מטעויות.

למאמר נוסף בתחום מאת Mintzberg & Gosling 

למידה מטעויות או למידה מהצלחות ?

"מן המקום שבו אנו צודקים, לא יצמחו לעולם פרחים" אומר יהודה עמיחי בשירו. על אותו משקל, מהמקום בו אני "יודעים" לא יצמחו לעולם שינויים ופתרונות יצירתיים.
יש לאתגר את התפיסה המסורתית לפיה "ידע הוא כוח" ולהציע חלופה בה אי הידיעה היא העוצמה האמיתית. כמה מסוכן כשאותו מנהל ממשיך לדעת את מה שהוא "יודע" ולעשות את מה ש"עובד תמיד" כאשר המפה כולה משתנה ללא הפסק.
יתרה מכך, כל למידה המובילה לשינוי מתחילה בשיבוש או הפרעה ולכן יש יתרון לאדם להפוך חשיבה שלילית כמו הכחשה והתנגדות ליצירתיות וסקרנות. אדם צריך לחפש דברים שמניעים אותו ולהפוך את הנושאים המנוגדים והפרדוכסליים להשראה והישגים.

האם למידה זו סותרת את הלמידה מהצלחות ?

התשובה היא בהחלט לא. למרות שאנו זוכרים בעיקר משוב שלילי, הרי שמודעות לטעויות אינה מתורגמת בהכרח לביצועים טובים יותר. דווקא הכרת המעלות שלך כמנהל תסייע לך לטפל בתחומי החולשה, לקבל את הכישלונות ולצמוח מהם.
הן למידה מכשלונות והן למידה מהצלחות מחייבת הסתכלות עצמית ופנימית של המנהל על עצמו. מחסום הלמידה של רוב המנהלים נובע מכך שהם "מפסיקים לעבוד על עצמם". אותה למידה עצמית, המודעות ל"עצמי הארגוני" וחשיפת ה"עצמי האפשרי" היא זו שתהפוך את המנהל הטוב למנהל המצוין.
המנהל המצוין לא עסוק במציאת התשובות הנכונות אלא בשאילת השאלות הנכונות – קודם כל כלפי עצמו ואחר כך כלפי הארגון, ההנהלה וצוותי העבודה שלו!

* לירון ברששת – פיקר היא יועצת, מפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לירון

---

[1] מתוך: ג'פרי א' קריימס (2006)" 7 המנהלים הטובים ביותר: כל הסודות המקצועיים", עמ' 60

Read Full Post »

על שמועות וחכמת ההמונים

נכתב על-ידי דנה אפללו*

בבואי לכתוב פוסט העוסק ב"חכמת ההמונים", אני מרשה לעצמי להניח כי המושג אינו זר לכם. בקצרה, הגישה הנשענת על חכמת ההמונים, טוענת כי בהינתן סוגיה כלשהיא – החל בהערכה מהו גילו של אדם זר, וכלה בניבוי מגמות בשוק המניות – דעתו של קהל רב ומגוון (או מיצוע העמדות שלו), תיתן לנו תשובה מדויקת לפחות כמו זו של מומחה לתחום הנידון, ואף מדויקת יותר.

ניתן להרחיב את הדיבור על חכמת ההמונים, המשפיעה במידה רבה על התפיסה של מהו ידע, מי מחזיק בו וכיצד ניתן להשתמש בו (ראו המלצה ליישום של חכמת ההמונים בארגונים). עם זאת, בחרתי דווקא להעלות סוגיה ספציפית יותר: השיח על חכמת ההמונים לרוב מציג דוגמאות העוסקות במציאת פתרון לסוגיות שונות, אשר רובן מתייחסות לעובדות ונתונים. ואני שואלת – מה לגבי שמועות?

האם ה"המונים" צודקים גם בהערכתם את אמינותם ואמיתותם של שמועות מזדמנות?

כר פורה ליצירתן של שמועות, הינו מצב של אי ודאות וחוסר יציבות. למשל, ניתן לראות כי כאשר ארגון ניצב בפני מציאות המעמידה בספק את יציבותו בעתיד, מיד ניצתת במסדרונות חרושת שמועות מאסיבית, המעסיקה את כלל העובדים (ועלולה במקרים קיצוניים אף להשפיע על טיב הביצועים והתפוקות). תחת אי הודאות הרבה, ומתוך נסיון 'לשלוט' בסיטואציה, העובדים מוצאים את עצמם נתלים על כל פיסת אינפורמציה (קטנה ושולית ככל שתהיה), ומנסים להסיק ממנה רמזים על המתרחש. כל פיסת מידע שכזו זוכה לעיבודים ותוספות, בהתאם להשקפתו ולידיעותיו של כל עובד.

כאשר תהליך זה מתרחש בקבוצה קטנה, השמועות עלולות לצור אפקט של "טלפון שבור" – הנתון ההתחלתי עובר עיבודים ושינויים ככל שהוא עובר מפה לאוזן, ובסופו של דבר מתקבל נתון חדש ושונה מאוד מזה הראשוני. במצב זה, הרבה פעמים נוצרים כמה רעיונות שונים או אפילו סותרים, והמידע עלול להתפזר ולהתפוגג.

עם זאת, בארגון גדול (בו ציבור העובדים מהווה "המון", לצורך העניין), הנתונים הראשוניים הם רבים יותר, וה"עיבודים" הנעשים להם, מתבססים על "חכמת ההמון" – הידע, הנתונים וההערכות של קבוצה גדולה של אנשים. כך, יש סיכוי רב יותר שהנתונים יתכנסו לכדי משהו קוהרנטי, שאינו רחוק מהמציאות. למשל, אותו פריט מידע יכול לקבל תיקופים ממקורות רבים יותר, וכך להתבסס ולהיתפס כמידע אמין יותר. תחת הלוגיקה של חכמת ההמונים, נראה כי פרטי המידע הלא מבוססים יתפוגגו ויתפזרו, ואילו אלה המקבלים תיקוף רחב יותר (הן על בסיס ידע והן על בסיס פרשנויות) – יישמעו בקול ברור יותר בקרב ההמון.

האם זה אומר שבארגונים מספיק גדולים ניתן להסתמך על השמועה הרווחת ביותר ולהניח שהיא הנכונה? כמובן שלא. יש לקחת את הדברים בזהירות, ובכל מקרה לזכור כי שמועה נשארת שמועה כל עוד לא הוצהרה או נבדקה באופן פורמלי. אולם, להערכתי האישית (ומנסיוני), העקרון הבסיסי של חכמת ההמונים עשוי להוכיח את עצמו גם כשמדובר בשמועות. אחרי הכל, אם ה"המון" יודע להעריך במדויק כמה אפונים ישנם בתוך צנצנת (תחום שלאף אחד אין מידע או ידע מוקדם עליו), כנראה שגם חיבור פיסות מידע קטנות, שונות ומגוונות הנוגעות לגוף ידע רחב של קבוצה גדולה (מה קורה בארגון) עשוי להניב ניבוי מדויק.

ובהסתכלות מעט פרקטית יותר – אפילו אם הקונספט המובא כאן היה נכון באופן ודאי, ו"חכמת ההמונים" היא אכן ערוץ אמין לאימות או הפרכת שמועות בארגון, יש לזכור כי בכל מקרה מומלץ להנהלת הארגון לצמצם במידת האפשר את תחושת אי הודאות, ותחושות קשות העלולות להתלוות אליה. גם תחת מצב עסקי לא יציב, בו אין תשובות מוחלטות וודאיות לתקשר, מומלץ להנהלה לוודא באופן אקטיבי כי נשמר ערוץ תקשורת ישיר ופתוח עם העובדים. מוטב להקפיד לדבר על הדברים, גם אם המסר הברור היחיד שיש כרגע הוא שאין עדיין מסר ברור. נראה כי פתיחות שכזו, בליווי אמפתיה ו"החזקה" של תחושות הבלבול של העובדים, תגביר את תחושת האמון שלהם בהנהלה ובארגון (ותרחיק אותם מהמחשבה כי "בהנהלה יודעים מה קורה ולא מספרים לנו"). התנהלות שקופה, אותנטית ואמפטית יכולה לסייע לכלל הארגון לצלוח ביתר קלות את התקופה הקשה, ואולי למנוע במעט את ההזדקקות ל"חכמת ההמונים" לפיצוח שמועות…

* דנה אפללו היא יועצת ב"לוטם" בתחום ניהול הדרכה ולמידה

עוד פרטים על דנה

 

 

 

 

Read Full Post »