ניהול מבוסס נתונים – זה לא רחוק, זה כבר כאן

נכתב על ידי איריס טייכר*

המנהל המצטיין מגיע בבוקר. רבע שעה לעצמו בחדרו. בודק עדכונים שהגיעו במייל. יושב מול הדו"ח השבועי שהוכן מבעוד מועד. מגבש תובנות, מזהה פערים בהם ירצה לשתף את אנשיו.

ישיבת הבוקר מתנהלת אל מול גאנט הפרויקט. היכן אנחנו עומדים בלוחות הזמנים ואילו חריגות צפויות לנו. מתקיים דיון על פעולות שמקדמות הצלחה. מול הנתונים יש פחות ויכוחים (מהרגיל) של חברי הצוות. הנתונים משקפים מציאות.

הפגישה הבאה – עם אחד מראשי הצוותים. סוקרים אירועים בצוות. בוחנים ביחד את מידת היישום של תכנית פיתוח מקצועית שהוכנה בתום תהליך הערכת ביצועים. מזהים עובדים להם הובטחו הבטחות שחשוב לקיים.

לאחר הפסקת צהרים מתקיימת פגישה עם מנהלת משאבי אנוש. תהליך הערכת ביצועים שהסתיים לפני שבועיים נותח ברמת היחידה. סומנו עוצמות הצוות (רמת גיבוש וסיוע הדדי, מתן מענה מהיר ופתרונות איכותיים בממשקי עבודה) וגם תחומים לשיפור (יוזמות וחדשנות בתוצרי העבודה). שניהם מנהלים דיון ממוקד – מה נרצה לקדם, כיצד נעשה זאת. את התובנות מתקפים מול סקר ממשקים פנימי שהתקיים בארגון ברבעון הקודם. ממצאי סקר הממשקים דווקא מעידים כי הצוות קיבל משוב על "אי סגירת מעגל" מול פניות אליו. המידע הזה מעשיר את הדיון. מנהל הצוות מחליט לחזור אל צוות ראשי הצוותים שלו. הוא מבקש ממנהלת משאבי אנוש להביא את כלל הנתונים מסקר הממשקים אל ישיבת הצוות הבאה…

…בישיבת הצוות הבאה מתקיים דיון על הקשר והחיבור בין ממצאי מהלך הערכת ביצועים לבין סקר ממשקים. ראשי הצוותים מגבשים תובנה על הפער בממצאים: ההערכה שלנו מתבססת על הכרות ניהולית עם האנשים שלנו, סקר הממשקים מראה לנו שאולי איננו מחוברים לפרטים הקטנים. מתקבלת החלטה על ניהול קרוב וממוקד של תהליכי ליבה בממשקי העבודה.

…למדידה בסקר הממשקים הבא.

כך עובד ניהול נתונים אינטגרטיבי. אין צורך במערכות כבדות, באלגוריתמים מסובכים. בתהליכים ארוכים וניתוחים סטטיסטיים מרובי נוסחאות. [למעלה מ 60% מהארגונים, כך על פי Forbs, משקיעים בבניית תשתיות וכלים לניתוח מידע בתחומי HR. מרבית הארגונים רחוקים ממימוש הפוטנציאל שבמידע ובתובנות שהם מייצרים]

Hr Analytics כבר כאן. הנסיון שלנו מראה שיש משמעות ל:

• יצירת שפה אחידה לכלי מדידה שונים
• חכמת שאלת השאלות, חשיבה מראש על שאלות ציר/מיתאם
• ניתוח ממוקד של הנתונים, בחינת פרשנויות שונות (וביצוע ניתוח נוסף להעמקת התובנות)
• שיתוף בעלי עניין בניתוח ויצירת הפרשנות. שותפים לחלק זה יהיו מיישמים נלהבים יותר.

תודה לדוד ברקוביץ על הרעיון להתמקד במנהל המיישם ולא רק בארגון המתכנן…

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

Execution – הבטן הרכה של תכניות העבודה

נכתב על ידי רונה אמפר, איתמר בר נוי, לימור גרינפלד, ליאת מאיר וטל סטרלינג*

כיום מבינים ארגונים רבים כי לא מספיק לתכנן וכי תכנית אסטרטגית טובה היא תכנית עבודה שיושמה בהצלחה בארגון. לכן נמצא מנהלים רבים ששמים דגש רב על המעבר מתכנון לביצוע – Execution.

נייק חרטה על דגלה את המושג "just do it", אבל הלוואי וזה היה כזה פשוט.

מה משתבש בדרך מתכנון ליישום?

ראשית, יישום תכנית אסטרטגית הוא סוג של שינוי. על מנת ליישם תכניות, עלינו לעשות דברים אחרת מכפי שהתרגלנו לעשות אותם עד כה.

אתגר נוסף הוא פניות המנהלים ליישום ההחלטות. לעתים קרובות, מנהלים עסוקים בעיקר בזיהוי צרכים ובקבלת החלטות, כאשר שלב היישום נוטה להידחק הצדה. למה? הספר "The 4 Disciplines of Execution" (הקליקו על הקישור לצפייה בקטעי וידיאו קצרים בנושא) הגדיר זאת כ"whirlwind" (בעברית סוּפָה) – אותו "שוטף" המשבש תכניות, מה שמנהלים רבים מגדירים כ"עבודה האמיתית", המונעת מהם לעסוק ביישום אסטרטגיה. זוהי המלחמה הידועה בין ה"דחוף", הפעולות הנדרשות ע"י שגרת היומיום, לבין ה"חשוב", אותן פעולות שחשיבותן גבוהה, אך אינן דורשות את תשומת לבנו המיידית.

לכן, לפני שנציג כמה צעדים פרקטיים, הנה שלושה דגשים:

1. גם ביצוע הוא דיספלינה (צריך ללמוד אותו, להתאמן, למדוד)
2. אי אפשר לנהל מבלי להיכנס עמוק לעולם הביצוע
3. ביצוע חייב להיות ערך ומרכיב בתרבות הארגון.

אז איך בכל זאת מגדילים את הסתברות היישום?

מנהיגות מכוונת תוצאות	יצירת מסגרת לשינוי ארגוני	האנשים הנכונים במקום הנכון
אימוץ מתודולוגיות ניהול פרויקטים התייחסות ללו"ז ולעמידה ביעדים ובמשאבים אימוץ שפה פרויקטלית	קשר בין אחריות לבין סמכות מעבר מ"סיסמאות" לאמירות ממוקדות בחינה ועדכון של אמונות הארגון	בעלי יכולת להפיק והעניק אנרגיה מתמודדים עם בעיות מורכבות ומחליטים משיגים תוצאות באמצעות אחרים מחוברים לקרקע – בקרה ומעקב

לאחר שנוצק בסיס יציב לעבודה, ניתן להתחיל בתרגום חזון ואסטרטגיה למציאות:

1. בהגדרה מדויקת של החזון, באופן שניתן יהיה להבין וליישם אותו.
2. בניהול ביצועים אסטרטגי: תכנון אופן השגת היעדים, הנחיה שוטפת של ביצועי העובדים לכיוון היעדים ובניית מערכת ביצועים ותגמול עבור השגת יעדים.
3. ברתימת האנשים בכל הרמות. החל משותפות בחשיבה על תכנית העבודה, לאחר מכן – במעורבות בהכנתה ולבסוף – בנכונות לקחת חלק ביישומה.

במאמר המלא תוכלו להתרשם ממספר עקרונות נוספים לבניית תכנית עבודה ברת יישום – כזו שלכל אורך שלבי בנייתה מכוונת למטרה הסופית – יישומה.

"לדעת זה לא מספיק; עלינו ליישם.

לרצות זה לא מספיק; עלינו לעשות." (ליאונרדו דה וינצ'י)

*רונה אמפר, איתמר בר נוי, לימור גרינפלד, ליאת מאיר וטל סטרלינג היו צוות הפרקטיקום של שנת 2012 ב"לוטם"

Read Full Post »

Employee Engagement – ההישג האולטימטיבי למעסיקים

נכתב על ידי ענבל פריד*

Employee Engagement הינו מושג חם בתחום המוטיבציה ושביעות רצון העובדים – טמונה הבטחה גדולה לארגונים אשר יצליחו לשים את האצבע על הדבר שיגרום לעובדיהם לבוא עם תשוקה לעבודה וללכת את ה-Extra mile לטובת הצלחת הארגון.

למושג "מעורבות עובדים" הגדרות רבות, הן בספרות המחקרית והן בפרקטיקה הייעוצית. אחת ההגדרות הפשוטות והמקובלות הינה "המידה בה העובד מחויב או מסור למשהו או למישהו בארגון וכתוצאה מכך עד כמה קשה יהיה מוכן לעבוד וכמה זמן יישאר בארגון"(The Corporate Leadership Council).

מחקרים מקיפים שנעשו בשנים האחרונות מצאו כי לעובד מעורב ביצועים טובים יותר, הוא מוכן לתת מעצמו יותר לטובת הארגון וקטנים הסיכויים שיעזוב את הארגון. בהסתכלות כוללת, נמצא קשר בין מעורבות העובדים לבין ביצועי הארגון. ארגונים המצליחים לייצר מעורבות גבוהה של עובדים נהנים ממספר יתרונות בולטים בשוק, כגון: נאמנות לקוחות גבוהה יותר, תשואות ורווחיות גדלים ועוד – אנימציה יפהפייה המתארת את הערך המוסף של Employee Engagement.

מתהליכי מדידה שנעשו בארגונים רבים עולה כי מיעוט מבין העובדים בארגון (15-30%) הינו מעורב ברמה גבוהה ומרבית העובדים נמצאים על הטווח שבין מעורבות גבוהה ואקטיבית לבין חוסר מעורבות אקטיבית. קבוצה משמעותית זו הינה הקריטית ביותר לטיפול, אך לצורך כך אנחנו צריכים לשאול את עצמנו: מה יגרום לעובדים אלו להיות יותר מעורבים?

אם כך, ה-Engagement של עובדים הינו ההישג האולטימטיבי של מעסיקים, אך כיצד יוצרים זאת?

הארגון יכול להשפיע על רמת ה-Engagement  של עובדיו באמצעות יצירת סביבת עבודה ותרבות ארגונית מתאימה: שיפור התקשורת הדו כיוונית בארגון, הנהגת תרבות של שיתוף והקשבה, יצירת הזדמנויות להתפתחות מתמדת ואתגר בתפקיד, חיזוק תחושת השליטה והשותפות של העובדים וכדומה.

על-מנת לדעת מאיזו נקודת מוצא מתחילים, יש להעריך ולמדוד את רמת מעורבות העובדים, באמצעות בחינת מידת המוטיבציה והתפקוד שלהם. המידע על רמת ה-Engagement של העובדים, יחד עם הבנת הגורמים המשפיעים עליה, יוכלו לסייע לבניית תכניות עבודה ייעודיות ולמיקוד משאבים במקומות הקריטיים, אשר יביאו לתוצאות.

שאלות היכולות לתרום מידע לגבי הגורמים המניעים את תחושת ה-Engagement של העובדים בארגון יעסקו במידת שביעות הרצון שלהם ממאפיינים ארגוניים, וביניהם עניין ואתגר בתפקיד, התפתחות מקצועית, תקשורת, תרבות ארגונית ועוד. ניתוח התשובות מאפשר להבין היכן נמצאים החסמים המפריעים לעובד להביא את אותה התלהבות ורצון להשקיע לטובת הצלחת הארגון – 5 דקות של הסבר פשוט ושאלות מנחות לשימור Engagement של עובדים.

באחד הפרויקטים שביצענו לאחרונה, בארגון שערך סקר Engagement ארגוני בנוסף לתהליך הערכת עובדים, כלל הממצאים הצביעו על כך כי בין קבוצות שונות בארגון קיימים הבדלים משמעותיים הן במידת שביעות הרצון, הן בגורמים המשפיעים על שביעות הרצון והן בגורמים אשר מנבאים את תפקודו של העובד. כך למשל, בעוד שעובדים במחלקת שירות לקוחות מונעים על ידי אתגר ועניין בעבודה, עובדים במחלקת הפיתוח מונעים על ידי אפשרות להתפתח בתפקיד והמיקוד של הארגון בלקוחות. תמונה זו מחייבת ומאפשרת בניית תכניות עבודה דיפרנציאליות ומותאמות לכל קבוצה.

לסיכום, חשוב לזכור כי בניית מעורבות עובדים הינה תהליך שדורש זמן, מחויבות ועקביות ואשר לעולם אינו מסתיים. ככל שיהיה מבוסס על מידע רב ואמין יותר, כך האפשרות להשפיע על מידת ה-Engagement  של קבוצות העובדים השונות בארגון תהיה רבה יותר.

ומה לדילברט יש להגיד על Employee Engagement?

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »