מנהיגות גלובלית – למידות מתוך כנס מנהיגות בברצלונה

נכתב על ידי אורלי פביאן פיינסוד ועידית שומן אדטו *

באוקטובר האחרון התקיים בברצלונה הכנס ה-17 של ה-International Leadership Association. עידית שומן אדטו ואורית עמיעד מירון שהשתתפו בכנס, קיימו מפגש למידה בלוטם ושיתפו אותנו במגמות, כלים לפיתוח ולמידה בנושא. בחרנו לשתף בכמה תובנות מתוך המפגש.

שלושה מושגים "חמים" בתחום המנהיגות – הקשורים זה בזה

מנהיגות מכלילה (inclusive leadership)

מנהיג "מכליל" הוא מנהיג שגורם לתחושת שייכות, לצד מתן חופש לביטוי עצמי מלא של כל אחד מעובדיו. הצורך במנהיגים "מכלילים" נדרש יותר מאשר בעבר כתוצאה מהמעבר לעבודה בארגונים גלובליים, מורכבים, פחות היררכיים ורב תרבותיים.

המחקר בנושא מצביע על כך שבארגונים בהם המנהיגים הם "מכלילים" ניתן לראות תוצאות מרשימות בביצועים לצד עלייה בשביעות רצון העובדים.

לאור זאת, זוהו מספר התנהגויות ויכולות עיקריות שמובילות למנהיגות מיטבית בעידן המודרני – אדפטיביות ותפיסת השונות בין האנשים כיתרון תחרותי, ענווה, לקיחת אחריות על טעויות ולמידה מביקורת, עידוד חדשנות, אומץ, העצמה ויצירת סביבה בטוחה.

Toxic  leadership

המושג ההופכי למנהל המכליל – "המנהל המרעיל". כ-1% מהמנהלים בעמדות מפתח הינם מנהלים מרעילים אשר אופיינו במספר מחקרים כ – סוציומטיים מצד אחד; מקסימים מצד שני; מבטאים שאיפה לשלוט בסביבתם, לזכות בכוח, יוקרה וכסף בכל מחיר; לעיתים הם הכוכבים הארגוניים; לרוב הם שקרנים; הם מרוכזים בעצמם, לא לוקחים אחריות; מוחצנים מאד מחד, אך אינם רגשיים מאידך.

מנהלים אלו גורמים נזק משמעותי לארגון. הם מייצרים סביבת עבודה רעילה הפוגעת בשביעות הרצון של מנהלים ועובדים ובהמשך לכך, עלולים לייצר פגיעה בתוצאות לאורך זמן. אתגר משמעותי וחשוב מאד הוא לזהות מנהלים אלו כבר בשלב הגיוס.

Liberating Structures

Keith McCandless ו- Henri Lipmanowicz, בספרם – 'Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation'  מתייחסים לכך שמנהיגים טובים יודעים שהדרך לצמיחה בפריון וחדשנות תלויה במחוברות (engagement). השאלה העיקרית שהם מעלים הינה – כיצד ניתן לייצר את אותה תחושה של מחוברות  בארגון? או אם נתחבר למושג הראשון – באילו כלים נוכל לייצר Inclusive leadership?

בספרם הם מציעים מיקוד בדרכים מגוונות ופשוטות – "מבנים מאפשרים" – ליצירת שיתוף בסביבה בה לאנשים נוח להתבטא, להביא את השונות שלהם לביטוי ולייצר הסכמות. הם מניחים 10 עקרונות בבסיס אותם 'מבנים מאפשרים':

מומלץ לצפות בראיון עימם כדי ללמוד על לידתה של התפיסה

ומי שמעוניין להתנסות בעצמו – ניתן כאן לקרוא עוד על 33 מתודות העבודה

* אורלי פביאן פיינסוד, יועצת ארגונית, לוטם

* עידית שומן אדטו, יועצת ארגונית, שותפה, לוטם

עוד פרטים על עידית

האם הדשא של השכן ירוק יותר? עיצוב תהליכי הערכת ביצועים – בנצ'מרק לוטם סנסינג

נכתב על ידי ענבל פריד, תמר שיפמן ויעל אלפר *

אנשי משאבי אנוש מתלבטים רבות, בתקופה זו של השנה, בשאלות הקשורות בעיצוב של תהליך להערכת ביצועים. כחברה המלווה ומייעצת ללמעלה מ-100 ארגונים מסקטורים שונים, בנושא הערכת ביצועים, אנו מוצאים עצמנו בלוטם סנסינג שותפים כל יום מחדש להתלבטויות כגון אלו:

1. האם לקיים הערכה עצמית כחלק מתהליך ההערכה?
2. למה נכון שהעובד יהיה חשוף בסיום התהליך?
   
3. מהם סולמות ההערכה האפקטיביים שיספקו שונות? האם כדאי להשתמש בסולם מילולי או מספרי?
4. מהן המשמעויות וההשלכות בניהול תהליך של התפלגות רצויה / כפויה?
5. מהי תדירות התהליך הרצויה  לאורך השנה?

מתוך הבנה שחשוב לאנשי מש"א לדעת מה קורה בארגונים אחרים, ערכנו לאחרונה סקר בנצ'מארק. אנו משתפים אתכם כאן בממצאים לגבי האופן בו ארגונים מעצבים את תהליך ההערכה, וחשוב לא פחות: מה השיקולים שעומדים על הפרק בעת קבלת ההחלטה.

1. הערכה עצמית: כן או לא?

למה כן?

1. הערכה עצמית מאפשרת לעובד להתכונן טוב יותר לשיחה, להביע את דעותיו, ולקיים דיאלוג אמיתי ממקום של יוזמה ומעורבות
2. הערכה עצמית שגלויה למנהל לפני השיחה מאפשרת לו לזהות פערים בתפיסה ולמקד את תיאום הציפיות בעיקר
3. מילוי הערכה עצמית על ידי העובד, לרב מייצרת מחויבות אצל המנהל לבצע את חלקו בהערכה

משמעויות עבור המנהל: מחייבת את המנהל לנהל דיאלוג, להיות מוכן לאי הסכמות, ולהגיע מוכן יותר לשיחה.

למה לא?

כאשר רוצים לשמור את התהליך פשוט, ופחות "מאיים " עבור המנהלים (למשל בשנה הראשונה לתהליך), או כאשר קיים קושי טכנולוגי בקרב תפקידים שאין להם נגישות למחשבים, לדוגמה: עובדי ייצור.

 

2. לאיזה מידע חשוף העובד בסיום התהליך?

מדוע כן לחשוף?

חשיפת כלל המידע בטופס מגבירה שקיפות, ערך חשוב כשלעצמו, וכן את היכולת של העובד לעקוב באופן שוטף אחרי יעדיו הביצועיים או תכניות הפיתוח שלו.

מדוע לא?

• לצד יתרונות השקיפות יש גם דילמות הנוגעות לסוגי מידע שחשיפתו עשויה להזיק. לדוגמא: ארגון המשתמש בטופס כתשתית למיפוי פוטנציאל: לקידום, לצורך תכנון עתידי, או לחלופין "סכנת עזיבה"
• סוגיה נוספת היא היכולת של מנהלים בארגון למלא את ההערכה באופן הולם, או כזה שלא פוגע במוטיבציה

מהי, אם כן, ההמלצה? לחשוף רק את אותם חלקים שיביאו ערך, יאפשרו לעובד לחזור  ליעדים, לתכנית הפיתוח שלו ולמה שסוכם, כחלק מלקיחת האחריות האישית שלו על התהליך.

 

3. באילו סקאלות הערכה משתמשים, מילולית-פתוחה או מספרית- כמותית?

כדאי לזכור שסקאלה מטבעה מעוררת דילמות, סוגיות, התנגדויות וכדומה.

• יתרונות הסקאלה הכמותית – מאפשרת גישה ישירה לניתוח נתונים, להפקת תובנות, להשוואה, ומתחשבת בחיבור האינטואיטיבי של מנהלים רבים למספרים יותר מאשר למילים
  האתגר הגדול בסקאלה כמותית : איך עוברים ממילוי מספרי בטופס לשיחה עם משמעות ותוכן מילולי?
• המגמה כיום בעולם – מעבר להערכה פתוחה יותר, מילולית יותר, הפחתת שימוש בציונים, למשל על ידי תרגום של מספר להסבר על מה משמעותו
• סקאלה פיתוחית: מגמה חדשה, ההולכת לכיוון פחות מספרי/מדיד, ושמה יותר דגש על תוכן מילולי/איכותני: בחירה של אותם ההיגדים המאפיינים את החזקות ואלו המאפיינים את ההזדמנויות לשיפור מתוך רשימה, במקום מתן ציון על כל היגד

 

4. האם קיים אצלכם בארגון תהליך של ניהול התפלגות ארגונית (כפויה או רצויה)?

מתי לנהל התפלגות ארגונית?

לרוב, התפלגות רלוונטית כאשר הערכת הביצועים מחוברת לתהליכי תגמול דיפרנציאלי. המלצות כיצד לנהל אותה ניתן למצוא בפוסט שפורסם כאן בעבר.

 ולמה לא לנהל התפלגות ארגונית?

יש לצפות לקושי ולתסכול של מנהלים ועובדים כתגובה לכפייה. ישנן הטיות הערכה לעיתים גם כתוצאה מניהול ההתפלגות. כמו כן, בסיום התהליך, לרוב לא ברור עם מה העובד נשאר: עם ציון, או עם מסרים על עוצמות ותחומים לשיפור…

 

5. מה תדירות התהליך בארגונים?

• המגמה היום בעולם – על אף שהמגמה היא לעבור לתהליכים תדירים, קצרים וממוקדים, עדיין אנחנו רואים שמרבית הארגונים עושים תהליך פעם בשנה, בעיקר בשל הקושי לרתום שוב ושוב את השותפים לתהליך
• האם מספיק לבצע תהליך הערכה פעם בשנה?
  תלוי בקצב השינויים בארגון, האם יש תהליכים משלימים למתן משוב או עדכון יעדים, ובעיקר היכולת של מנהלים לבצע בקרה בשוטף, גם ללא תהליך רשמי
• המלצות: כיצד לבצע תהליכים נוספים במהלך השנה :
  חלופה שמסתמנת בקרב חלק מהארגונים היום היא חלוקת מרכיבי ההערכה על פני מועדים שונים בשנה, למשל כל רבעון מוקדש לתחום שונה מההערכה. אפשרויות נוספות להתמודדות עם הצורך לשמר רצף הערכה:
  • לקיים תהליך קצר ופשוט
  • לבחור אוכלוסיות במיקוד
  • להשאיר את ההתנעה בידי העובד

לסיכום,

הצגנו חמש סוגיות מתוך שלל הסוגיות המעסיקות את השותפים לתהליך הערכת הביצועים בארגון. ההחלטה שתתקבל בסופו של דבר בכל סוגיה צריכה להתאים לאופי ותרבות הארגון, לבשלות המנהלים ולמטרות העיקריות שהארגון מכוון להשיג באמצעות התהליך.

שיהיה תהליך הערכה מוצלח!

* ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ בלוטם סנסינג

עוד פרטים על ענבל

* תמר שיפמן היא יועצת ארגונית בלוטם סנסינג

* יעל אלפר היא מנכ"לית לוטם סנסינג

עוד פרטים על יעל

"המתמחה" – שיעורים ארגוניים מתוך קומדיה חכמה

נכתב על ידי שרון רצבי *

לאחרונה צפיתי בסרט "המתמחה" – קומדיה ארגונית שמוקרנת בימים אלו בבתי הקולנוע. במרכזה ג'ולס (אן הת'אוויי), סטאראפיסטית, מנכ״לית צעירה של אתר אופנה מצליח, ובן (רוברט דה-נירו), מתמחה בחברה שגילו… 70 שנה. שתי דמויות, שני עולמות, וביניהם תובנות מעוררות מחשבה. והנה כמה מהן – 

לחולל צמיחה…   ולנהל אותה

ביל גרוס, מנכ"ל חברת idealab שמספקת חממה לחברות טכנולוגיה, ליווה עשרות סטארטאפים – והיה סקרן לגביי השאלה מדוע חלק מצליחים והרוב נכשלים. הוא זיהה מספר גורמי צמיחה מרכזיים בדרך להצלחה: רעיון טוב, צוות ביצועי, מודל עסקי ברור ו… טיימינג, כלומר, בשלות השוק לרעיון שלך.

ג'ולס עומדת בתנאים הללו. אולם סוד ההצלחה שלה מתחיל במחויבות הרגשית העמוקה שלה לרעיון. ההתלהבות שלה מדבקת, היא ה"משוגע לדבר" שצריך כדי ליצור יש מאין. 

המחויבות השנייה שלה היא החוצה – ללקוחות. הדבר בא לידי ביטוי בשני "רגעי אמת" מנהיגותיים בסרט:

• בסצנת הפתיחה – היא משוחחת טלפונית עם לקוחה לא מרוצה ויוצאת מגדרה כדי לתקן את הרושם השלילי. כך היא מייצרת סטנדרט של שירות ללא פשרות.

• בהמשך הסרט היא הולכת למחסן ומדריכה את אנשי האריזה, על בסיס חוויה אישית שלה בקבלת הזמנה. כאן הדגש שלה הוא על יצירת "חווית שירות" – הלקוחה, היא מסבירה, צריכה להרגיש שהיא קיבלה מתנה מעצמה.

החברה פורחת, ועם ההצלחות מגיעים כאבי הגדילה: 

1. בעיה אחת היא שקווי התמיכה לא תואמים את קווי הצמיחה. הארגון גדל, יש יותר ספקים, יותר אנשים, יותר דברים לנהל. בעיית השירות מתחילת הסרט היא דוגמא למחיר הגדילה. 

2. לבעיה השנייה קרא פרופ' יצחק אדיג'ס "מלכודת המייסד". זה קורה כשהמייסד הופך להיות צוואר הבקבוק של החברה שלו. המלכודת הזו מיוצגת יפה בשולחן העמוס לעייפה של העוזרת של ג'ולס ובלוח הזמנים האבסורדי שלה עצמה. 

זה הרגע שהמשקיעים מבקשים להכניס מנכ"ל במקומה. אך ג'ולס מחליטה שזה עוד לא הזמן (ואמרנו כבר שהטיימינג הוא קריטי… ). למזלה, בשלב הזה מגיע לחברה בן, שהופך במהרה ליועץ הפנימי שלה.

HRBP – חכמת היועץ הפנים ארגוני

ג'ולס היא יזמית מעוררת השראה. בתוך ההצלחה הגדולה, נראה שהיא קצת הולכת לאיבוד. היא רואה למרחוק, אך (כמו כולנו) יש לה לא מעט נקודות עיוורון.

היא מקבלת על עצמה (בחוסר חשק..) לקחת את בן כמתמחה. תוך זמן קצר מתהפכים יחסי התפקיד, ובן הופך למורה המושלם עבורה. 

ג'ולס שקועה במשימתיות, לא רואה שום דבר מסביב. היא לא דורסת אנשים, היא פשוט לא רואה אותם. בן עוזר לה לראות, למשל את העוזרת שלה – ולראות את עצמה ("אל תשכחי מי בנה את כל זה"). הוא מסייע לה להשתחרר ממסכת 'המנהלת הבלתי אפשרית' ולפתח מערכת יחסים אותנטית – ראשית איתו, ואחר כך גם עם האנשים שהיא מנהלת. 

מה הסודות שלו כיועץ פנים?

יש לו יכולת אבחון והתבוננות. לא מעט פעמים המצלמה מתמקדת בפניו, ומצלמת אותו מצלם את הסיטואציה. הוא לא רק רואה את הטקסט, אלא קורא גם את הסאבטקסט. בתחילה דווקא היכולת הזו מעוררת אי נחת אצל ג'ולס, והיא רוצה להחליף אותו בגלל שהוא "חד אבחנה מידי…"

בן מביא אכפתיות ומחויבות גדולה לג'ולס. הוא לא בוחל במה לעסוק, הוא דיסקרטי, הוא מוכן ללמוד ולהתעדכן. הוא מניח את האגו בצד, והדבר פועל כאפקט מראה: גם היא מוותרת על האגו ומוכנה לקבל אותו כמנטור שלה. 

בן מציע לג'ולס שיח אחר ממה שהיא מורגלת, הוא יוצר אצלה פתיחות לחשיבה תהליכית ורפלקטיבית. השיח שהוא מנהל איתה הוא בגובה העיניים – לא מתחנף (למרות שמפתה להתחנף לסמכות הניהולית הבכירה) ולא מתנשא (והרי הוא בעל הניסיון הניהולי רב השנים). 

בערך במחצית הסרט, ג'ולס בוחרת בעצמה שבן ילווה אותה. כשהיא עושה זאת, היא אומרת לו: "something about you make me feel more calm, more centered"

זהו הערך המוסף שמספק לה המנטור – תחושת יציבות בעולם סחרחר, עוגן בים סוער. 

ולסיום, המציאות עולה על כל דמיון – הנה "ג'ולס אוסטין", בשתי גרסאות אמיתיות ו…ישראליות!

1. סיפורה של המהפכה הנשית של המנכ"לית הצעירה

2. adika – סיפור הצלחה על בחורה צעירה שמקימה אתר… אופנה

צפייה מהנה !

* שרון רצבי, יועץ ארגוני, מנהל פעילות פיתוחי מנהלים בלוטם

עוד פרטים של שרון

רוצים להיות חדשניים? נסו להגביל את עצמכם

נכתב על ידי שחף שניר*

נתחיל בניסוי מחשבתי פשוט שמציעים האחים הית' (Chip & Dan Heath) בספרם "Made to Stick" –

הקדישו 15 שניות כדי לרשום את כל הדברים שעולים לכם בראש שהם לבנים. הצלחתם? יפה!

כעת הקדישו 15 שניות כדי לרשום את כל הדברים שעולים בדעתכם שהם לבנים – ונמצאים במקרר.

בכל פעם שאני עושה את התרגיל הזה במסגרת סדנאות רעיונאות, אני נדהם מחדש מהתוצאות – משתתפים באופן עקבי מגיעים בקלות רבה יותר לרעיונות רבים יותר, לאחר שהגבלנו את תהליך החשיבה שלהם. במקרה הזה – לסביבה של מקרר.

למה זה? כי מיקוד ושיטתיות הם חבריו הטובים ביותר של החדשן.

עד היום, כשרובנו חושבים על חדשנות, אנחנו משתדלים "לחשוב פתוח". ולא בכדי – כך לימדו אותנו. בתהליכי סיעור מוחות לימדו אותנו לא לפסול אף רעיון. בתהליכי רעיונאות אנחנו מנסים להשתחרר מקיבעונות חשיבה שמגבילים אותנו מלהגיע לרעיונות חדשים. מחקרים רבים אף מוכיחים שהקירות סביבנו עלולים להגביל את החשיבה שלנו ושחללי עבודה גדולים ופתוחים יותר מעודדים חשיבה חדשנית הרבה יותר מחללים קטנים (קראו כאן על הנושא).

אך בחדשנות כמו בחדשנות, העקרונות הבסיסיים ביותר הם לעתים קרובות מאוד לא אינטואיטיביים, מנחים אותנו לפעול בניגוד לטבעי ולהגיוני. ואכן, אחד מעקרונות החדשנות האהובים עליי הוא ש"מגבלות ואילוצים מגבירים יצירתיות".

בינגו חדשנות – יישום פרקטי של עיקרון האילוצים

כדי להדגים את יישום "עיקרון האילוצים" הלכה למעשה אתן דוגמא נוספת, הפעם מתוך תכנית החדשנות האחרונה שהובלתי בחברת אלגו-טריידינג, שנחשבת פורצת דרך בתחומה.

אחד האתגרים הגדולים בסדנאות חדשנות הוא לייצר תהליכי רעיונאות (Ideation) שבסופם תוצרים איכותיים, בעלי סיכויי הצלחה סבירים ב"מציאות של אחרי הסדנה".

אבל כיצד ניתן לערוך סיעור מוחות אפקטיבי מבלי להיסחף לדיון כללי ולא ממוקד?

כדי לייעל את תהליכי סיעור המוחות, כל אחד מצוותי העבודה הפעיל "בינגו חדשנות" – כלי פרקטי, המיישם את עיקרון האילוצים בחדשנות.

ל"בינגו החדשנות" שלושה עקרונות בסיסיים:

1. כל סיעור מוחות מתחיל עם גבולות ברורים. מכיוון שבמהלך התכנית למדנו על סוגים וכלים של חדשנות, כל צוות נדרש להתמקד רק בסוג אחד של חדשנות ובמסגרתו ליישם רק כלי חדשנות אחד. הגבלה זו יצרה את מטריצת "בינגו החדשנות", שנראתה כך: 
2. אין מגבלה על תהליכי סיעור המוחות. כל צוות יכול לקיים כמה סבבי סיעור מוחות שירצה – כל פעם תוך התמקדות במשבצת אחרת על המטריצה. חשוב להבהיר: המטרה היא לא "לסיים את הבינגו" – רק לא להסתפק במשבצת אחת בלבד.
3. אחרי שהתחלנו ממוקדים – הכול מותר. לאחר שסיעור המוחות התחיל ממוקד, מותר ואף טבעי לזלוג ממשבצת למשבצת בתוך הבינגו. לדוגמא, אם התחלתי בפיתוח רעיונות מסוג חדשנות אחד (למשל, פיתוח מוצר), יתכן שאמצא עצמי זולג לחדשנות מסוג אחר (למשל, חדשנות במודל עסקי).

בינגו החדשנות איפשר לנו להוביל סיעור מוחות עם רמות גבוהות של חופש ויצירתיות – בתוך מגבלות ממקדות.

לעתים ההגבלה הנכונה תיתן לכם לפרוס כנפיים

המציאות שבתוכה אנחנו חיים מלאה באילוצים. זה נכון בחיינו הפרטיים ונכון כפליים לסביבה הארגונית והעסקית שבתוכה אנחנו פועלים כל יום. תקציב ומשאבים, יכולות ארגוניות, פוליטיקה ארגונית, תרבות ואמונות ארגוניות, מתחרים, רגולציה, טכנולוגיה ועוד – כולם מהווים אילוצים, שבמסגרתם אנחנו נדרשים להצליח.

"עיקרון האילוצים" טוען שאותן מגבלות, שלעתים קרובות מתסכלות ומרפות את ידינו, יכולות להוות קטליזטור לחשיבה יצירתית וחדשנית – אם נפעל מולן בדרך הנכונה.

 

*שחף שניר הוא יועץ ארגוני ומנהל לקוחות אסטרטגיים ב-"9 points"

עוד פרטים על שחף

מודל SAM לפיתוח הדרכה – אבולוציה או רבולוציה?

נכתב על ידי חן וינשטיין*

מודל חדש לפיתוח הדרכה? האם אנחנו צריכים בכלל מודל חדש? מה כבר אפשר לחדש?…

גם אני שאלתי את עצמי שאלות אלו כששמעתי על מודל SAM לפיתוח הדרכה. אז… העמקתי, קראתי וחקרתי ולפניכם התשובות (ועוד כמה שאלות) שאני מצאתי.

רקע

מודל SAM פותח על ידי Michael Allen, פסיכולוג חינוכי אמריקאי בעל חברת ייעוץ ופיתוח הדרכה.  Allen הרגיש שמשהו במודל ADDIE הקלאסי ובכלל במתודולוגיות ובמודלים לפיתוח הדרכה הקיימים חסר ואינו מותאם למציאות הארגונית בימינו, המאופיינת בצורך בגמישות, זריזות, חוויות למידה משמעותיות וחדישות, מצוקת משאבים, זמן וכו'.

בספרו Leaving ADDIE for SAM הוא מציג את מודל SAM המבוסס על עקרונות הפיתוח הזמיש (Agile), כגון: לספק ללקוח מוצר בזמן יחסית קצר ולשפרו לאורך הדרך, גמישות, זריזות, חזרתיות, בקרה ולמידה מטעויות לאורך הדרך, צוותי חשיבה ועבודה רב תחומיים (SCRUM), תקשורת לא פורמאלית ועוד.

עקרונות בבסיס מודל SAM

Allen מדגיש את החשיבות שבהגדרת הפתרון ורק לאחר מכן את הדרך והתהליך המתודולוגי, אשר יאפשר לנו להשיג אותו. התפיסה היא כי תהליך פיתוח הדרכה הוא תהליך של איטרציות מאוד קטנות (שלבים שחוזרים על עצמם), המאפשרות למפתח להגיע לפתרון ולפיצוח טובים ומתאימים יותר ללקוח.

עקרונות הפיתוח עליהם מבוסס המודל:

שלושה M's מהווים את העמודים שעל בסיסם נפתח כל אינטראקציית למידה:

1. משמעותית (Meaningful)
2. זכירה (Memorable)
3. מניעה (Motivational).

על מנת להשיג את שלושת ה-M's עלינו לוודא כי בכל אינטראקציית למידה, אנחנו משלבים את 4 המאפיינים הבאים: הקשר (Context), אתגר (Challenge), לומד פעיל (Activity) ופידבק (Feedback), או בקיצור: CCAF.

 

שלבי המודל

1. רקע: בשלב זה מתבצע איסוף ועיבוד חומרים וכן הדגש הוא על הבנת הצורך, מהי ההתנהגות הרצויה מהלומדים. בשלב זה תיערך פגישת צוות ראשונית (כולל הלקוח) שבה ייערך סיעור מוחות לגבי הפתרון המתאים.
2. עיצוב ראשוני: בניית תוצר ראשוני ומהיר יחסית המדגים את הערך ללקוח, אך בהשקעת פיתוח יחסית נמוכה. בדיקת הרעיון ואיסוף תיקונים והערות בסבבי איטרציה (כ-3).
3. פיתוח: לאחר אישור התוצר והפתרון מתחיל תהליך הפיתוח, תוך שימוש ב-4 הטכניקות שהזכרנו קודם (CCAF). גם בשלב זה, נבצע איטרציות למוצרים – מוצר אלפא (ראשוני לפני לקוח), ביתא (ללקוח לטסטים), גולד (סופי). התוכן מתפתח לאורך התהליך, עד התוצר הסופי.

שאלות, תובנות ושאר ירקות…

אז מה החידוש? עד כמה המודל שונה מתהליכי הפיתוח שאנחנו מבצעים היום? האם באמת המודל הוא יותר מהיר על אף החזרתיות? האם לקוח שנדרש להיות מעורב מאוד לאורך תהליך הפיתוח וכן לתת פידבק על תוצרים לא מפותחים על הסוף, אינו צריך להיות ברמת מוכנות ובשלות מסוימת? אולי בעצם המודל מתאים לסוג מסוים וספציפי של לקוחות ושל תהליכי פיתוח למידה?

על התשובות אשאיר לכם לחשוב לבד (רמז: אין באמת תשובות נכונות)…

עם זאת, המודל מציע מספר רעיונות ועקרונות עבודה מעניינים שכדאי לחשוב היכן אנחנו יכולים לשלבם בתהליכי העבודה שלנו: שלושת ה-M's ומודל CCAF, החשיבה על הפתרון כמוביל ומניע את תהליך הפיתוח, ביצוע איטרציות במקרים מסוימים ועוד.

ברמה האישית, תהליך למידת המודל הדגיש לי את "מאחורי הקלעים" של המקצוע שלנו ואת העובדה שהמקצוע והתחום חי ונושם, מתפתח ומתחדש, מודלים באים והולכים ואינם חקוקים בסלע. גמישות היא מחויבת המציאות. לדעתי, זו חובתנו המקצועית להתעדכן, להתעניין ו… להתגמש, בכל הנוגע לסגנון והרגלי העבודה שלנו.

*חן וינשטיין היא מנהלת פרויקטי למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על חן

על משחקים והקשר שלהם לארגונים

נכתב על ידי ליהי אראל*

במסגרת עבודת התזה שלי, אני מנסה לפתח משחק אשר מטרתו לאמן את המשתמשים בוויסות רגשות. זאת גם הסיבה שלאחרונה אני יותר ויותר מתעניינת בתחום המשחקים וההשפעה שלהם על החיים שלנו.

אנשים אוהבים לשחק משחקים ומוכנים להשקיע בכך זמן לא מבוטל. אנחנו גם יודעים שאנשים טובים בזה ולמעשה הופכים לגרסה טובה יותר של עצמם, בזמן שהם משחקים. במשחק ישנו מניע מוטיבציוני שגורם לנו לרצות להיות טובים יותר, לעשות משהו בעל משמעות, לשתף פעולה, להתמיד בפתרון בעיות ולנסות שוב ושוב להתמודד עם כישלונות, דבר שלא תמיד אנו מצטיינים בו בעולם האמיתי.

אם כך, כל שנותר הוא להעניק למשחק מטרה נעלה, והרי לכם מתכון מוצלח לפתרון בעיות.

זה מה שמנסים לעשות המשחקים התכליתיים (Purposeful Games). אלו הם משחקים אשר מכוונים להשגת מטרה מסוימת, מעבר למשחק עצמו ולהנאה ממנו. משחקים אלו טומנים בתוכם רעיונות וערכים, אשר נועדו להשפיע על מחשבות והתנהגויות השחקן בחיי היומיום שלו. השילוב שבין סביבה משחקית לבין תוכן "רציני" הופך את המשחק לאפקטיבי, מלמד ומהנה בו זמנית.

גם בעולם הארגוני, ארגונים רבים משכילים ליישם עקרונות של משחקים בתוך עבודתם השוטפת, הן באופן פנים ארגוני, הן בקרב לקוחות ובעיקר כמאיץ של תהליכי למידה. באמצעות משחקים אלו, ניתן להניע את העובדים לשתף פעולה, לפתור בעיות, ללמוד ידע חדש, לבצע סימולציות ניהוליות והיד עוד נטויה…

לאחרונה נתקלתי בכתבה בכתב-העת הדיגיטלי "אלכסון", אשר סוקרת את תחום משחקי המחשב, כיצד הם השתלבו בחיינו וכיצד הם באים לידי ביטוי, בין היתר, בארגונים. בכתבה טוען ביירון ריבס, פרופסור לתקשורת באוניברסיטת סטנפורד: "אם ברצונכם לראות איך תיראה מנהיגות עסקית בעוד שלוש עד חמש שנים, תסתכלו על מה שקורה במשחקי אונליין״.

בעקבותיו, בחברת IBM הגיעו למסקנה שאנשים השקועים בעולמות וירטואליים המחברים מיליוני אנשים – כמו משחקי מחשב רבי-משתתפים ומקוונים – הינם מועמדים אידיאליים לתפקידי ניהול. הללו בלטו כבעלי יכולות באיסוף מידע ממקורות מידע מרוחקים, שקילת סיכונים אסטרטגיים ומעבר מהיר בין אתגר אחד למשנהו.

ממצאי המחקרים שערכו ב-IBM מצביעים על כך שמשחקים יכולים להפוך למעין ״סימולטור טיסה למנהלים״, המאפשר לעובדים לנהל כוח עבודה גלובלי במרחב הווירטואלי, לפני שיעשו זאת בעולמנו הממשי… נדמה שלא רק המעסיקים מאמינים בכך, אלא גם העובדים עצמם, שטענו כי השתתפות במשחקים רבי-משתתפים מקוונים עזרה להם להנהיג במקום העבודה.

ללא ספק, משחקים הינם כלי עוצמתי לשינוי, שניתן ליישם במקום העבודה. תארו לכם את הערך המוסף אשר תוכלו להעניק לארגונים שלכם, אם תוסיפו לעבודתם השוטפת משחקים? 

מוזמנים ללמוד עוד על משחקים תכליתיים בהרצאתה של ג'יין מקגוניגל באתר טד – Gaming Can Make a Better World.

*ליהי אראל היא רכזת הדרכה ומפתחת למידה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על ליהי

מחאת יוצאי אתיופיה והתבטאויות עובדים במדיה החברתית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בימים האחרונים מסתובבות ברשת ובוואטסאפ בדיחות פוגעניות ואף גזעניות לגבי מחאת יוצאי אתיופיה בישראל. זה ישר מביא אותי לחשוב על ההתמודדות של ארגונים עם התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות.

נושא זה עלה כחלק ממחקר שערכנו בלוטם סנסינג בשיתוף עם עמותת קו משווה ו הרשות לפיתוח כלכלי של המגזר הערבי לגבי התמודדות של ארגונים המעסיקים ערבים עם זמנים של מתיחות פוליטית, דוגמת מבצע צוק איתן. במסגרת המחקר ענו 98 מעסיקים לסקר סלולרי שערכנו בנושא, ונערכו גם 18 ראיונות עומק עם מנהלים של צוותים מעורבים של יהודים וערבים במגוון מגזרים.

מהמחקר עולה שבעוד שמרבית העובדים מפגינים רגישות בסביבת העבודה לעמיתיהם, הם אינם נוטים בהכרח לפעול כך כשהם מפרסמים פוסטים בפייסבוק, או שולחים הודעות קבוצתיות בוואטסאפ של העבודה, המתייחסות למצב פוליטי או חברתי רגיש.

במחקר זיהינו מהם הכלים הנפוצים ביותר בארגונים להתמודדות עם מתח פוליטי-חברתי חיצוני:

• אי הכנסת פוליטיקה למקום העבודה. במרבית הארגונים, המנהלים מדווחים כי גם בהעדר נהלים ארגוניים בנושא, בתקופה מתוחה פוליטית/חברתית העובדים נוטים להפגין רגישות וזהירות בדבריהם.
• ניסוח או חידוד של נהלים ארגוניים לגבי איסור על הפצת מסרים פוליטיים בארגון. למשל, בארגון פיננסי מסוים מנהל בכיר הפיץ לכל העובדים מייל המנחה אותם לגבי הכללים של הארגון לגבי אי הפצת מסרים פוליטיים במקום העבודה.
• העברת מסר ע"י מנהלים לעובדים בנושא רגישות לזולת והתבטאות ברשתות החברתיות. לדוגמא, במקרה בו עובד פרסם תוכן בעייתי במדיה חברתית, המנהלת הישירה התבקשה ע"י המנהל העקיף לשוחח עם העובד בנושא ולהסביר לו את הבעייתיות. בנוסף, מנהלים גם נדרשים לגלות רגישות לאוכלוסייה במיעוט שעשויה להיפגע מהפרסומים במדיה החברתית.
• ערנות של מנהל/ת מש"א להתבטאויות פוליטיות של עובדים העלולות לפגוע באוכלוסיות מסוימות בארגון. למשל, מנהלת מש"א ששמעה דיונים במטבח, אמרה "חבר'ה – זה לא מתאים בסביבת העבודה".

ממצאי המחקר (ראו גם בפרסום בדה-מרקר) שופכים אור לגבי החוסן הארגוני ודרכי ההתמודדות עם מתח פוליטי ובטחוני בישראל. מעבר לכך, הם מדגישים את ההשפעה והחשיבות של התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות. הדבר מעלה שאלות לגבי מידת המעורבות של הארגון במסרים בעיתיים שמפרסמים העובדים במדיה החברתית בדף האישי שלהם. סוגיה זו רלוונטית במיוחד בימים אלו של התעוררות המחאה של יוצאי אתיופיה בישראל.

אז מה אנו יכולים לעשות בארגון, בשביל למנוע הפצת מסרים בעיתיים במדיה החברתית?

קודם כל, אנשי מש"א יכולים לנטר את הפרסומים במדיה החברתית, ולנהל את הסיטואציה מול עובדים שמפרסמים תוכן פוגע ולהסביר להם את הרגישות הנדרשת וההשלכות.

מעבר לכך, ארגון יכול לנסח את "מדיניות המדיה החברתית" שלו ושם לתת המלצה לגבי הימנעות מפרסום תכנים פוליטיים או רגישים. בשנים האחרונות ארגונים רבים בונים ומפרסמים לעובדיהם "מדיניות מדיה חברתית", ולעתים אף מכשירים את העובדים בנושא. לשם דוגמא, מדיניות מדיה חברתית עשויה לציין שלעובד אין רשות לפרסם נתונים כספיים, נתונים על לקוחות ועוד. יש ארגונים שאף מכניסים המלצה לגבי הזהירות הנדרשת בהפצת מסרים עם תוכן פוליטי/גזעני/דתי ועוד. ראו למשל בלינק הבא דוגמאות ממדיניות המדיה החברתית של BestBuy  (בסעיף השני במדיניות) ו-GAP (בסעיף הראשון במדיניות).

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

ממשקים ושירותי פנים – הכל בסקר?

נכתב על ידי ד"ר דוד ברקוביץ*

בשבוע שעבר התעצלנו. במקום ללכת לסופרמרקט הקרוב, לאסוף מצרכים, לעמוד בתור ולריב עם הבת שלי על כך שאסור לה לקחת שוקולד מהמדף ליד הקופה – עשינו הזמנה של מצרכים הביתה. איזה כיף, לא לעשות כלום. כמה קליקים והכל בדרך אליך. מה רבה הייתה האכזבה כשהמשלוח הגיע ב-23:30 במקום ב-21:00, חצי מהדברים היו חסרים ומה שהגיע היה, נאמר בעדינות, קשה לעיכול.

התקשרתי לשירות לקוחות, הסבירו לי בנימוס שהמשלוחים הם באחריות הסניף הספציפי והפנו אותי למנהל הסניף. דיברתי עם מנהל הסניף, אחלה גבר, הסביר לי בנימוס שהבעיה היא לא אצלם, אלא אצל אגף המשלוחים. התקשרתי למשלוחים, כן, אני אובססיבי, שם הסבירו לי (לא בנימוס) שהבעיה הייתה דווקא בסניף, שלא היה מוכן עם המשלוח בזמן…

מה הבעיה בסיפור? הממשקים הפנימיים בארגון עובדים בחוסר סנכרון אחד עם השני, והדבר משפיע ישירות על חוויית הלקוח החיצוני. במקום שכל אחד בשרשרת יהיה נציג של הארגון כולו, כל אחד בשרשרת מייצג את עצמו בלבד והלקוח נותר ללא מענה מספק.

בואו נעשה קצת סדר במושגים הקשורים לשיתופי פעולה פנים ארגוניים. ניתן לחלק את אופי הקשרים בין יחידות בארגון באופן גס לשני סוגים: ממשקים ושירותי פנים –

• שירות פנים – שירות פנים מתייחס למצב הנפוץ בו אני בתוך ארגון נותן שירות מסוים לחבר אחר בארגון שהוא, למעשה, הלקוח הפנימי שלי. ניתן לזהות שני סוגים של שירותי פנים: שירות הניתן לי מתוקף תפקידי ולשם ביצוע תפקידי (למשל, הנהלת החשבונות נותנת שירות ליועץ בהקשר לחיובי לקוח), לעומת שירות לפרט הניתן לכל עובד כחלק מהשיוך שלו לארגון (למשל, פנייה אישית לשכר בנוגע למשכורת).
• ממשקים – ממשק הוא מונח המתאר קשר בין 2 יחידות ארגוניות, המפיקות יחד תוצר כלשהו בתהליכי עבודה משותפים. כך, למשל, בחברת תוכנה יש יחידה של 'ארכיטקטים' שמעצבים את התשתית של הפתרון הטכנולוגי, יחידה של 'מפתחים' שמבצעים בפועל את הפתרון שהוגדר ויחידת בקרת איכות שמבצעת בדיקות ובקרות על הפיתוח שנערך. בדוגמא זו יש 3 יחידות שפועלות יחד על מנת ליצור תוכנה נוחה למשתמש, חפה מטעויות, שעונה על הצורך הראשוני.

ארגונים רבים מבינים היום שיש השפעה מכרעת של אופי ואיכות הממשקים ושירותי הפנים, הן על ביצועי העובדים ורווחיות החברה (דרך חוויית לקוח, בין השאר) והן על שביעות הרצון ומחוברות העובדים לארגון. בשל כך, נוצר הצורך ליצור מפת ממשקים ארגונית ולבחון היכן קיימים ממשקים שעובדים היטב והיכן קיימים ממשקים שדורשים טיפול ועשייה. לא כל ממשק לא טוב דורש טיפול! חשוב לזכור שיש ממשקים שאינם קריטיים וניתן 'לחיות בשלום' עם העובדה שהם פחות עובדים…

הכלי המרכזי והמשמעותי ביותר למפות את אופן תפקודם של הממשקים הוא באמצעות סקר ממשקים / שירותי פנים המופנה לעובדים. ניתן לעצב סקר כך שיפנה לממשקים או לשירותי הפנים שניתנים ללקוח פנים ארגוני. בסקר זה ניתן למפות מראש מהם הממשקים עליהם רוצים לקבל מידע וליצור לכל משתתף בתהליך שאלון מותאם אישית של הערכת הממשקים הרלוונטיים עבורו.

על תוצר של סקר כזה ניתן להסתכל בשלוש רמות:

1. 'מבט על' על איכות הממשקים – תמונה כללית לגבי היחידות בארגון המוערכות כבעלות הממשקים הטובים ביותר ולגבי היחידות המוערכות כבעלות הממשקים הכי פחות טובים.
2. מפת הערכה ספציפית – כל יחידה מוערכת מקבלת מפת ממשקים אישית, הממפה כיצד היא הוערכה על ידי היחידות השונות בארגון.
3. 'מבט על' על שביעות רצון של יחידות בארגון – ניתן להפוך את נקודת המבט ולהתבונן גם במענים של יחידה מעריכה על כלל היחידות שהעריכה, וכך לקבל מידע על שביעות רצון כללית של יחידה מסוימת מהממשקים הפנים ארגוניים שלה.

בואו נבחן יחד כיצד באות לידי ביטוי שלושת הרמות בתוצרי הסקר (הממצאים דמיוניים). בכל תא מוצג ממוצע הערכה על סקאלה שבין 5 (חוסר שביעות רצון מהממשק / שירות) לבין 10 (שביעות רצון גבוהה מהממשק / שירות):

מה ניתן ללמוד מכאן?

1. מערכות מידע הינו נותן שירות המקבל מכלל היחידות המעריכות (רק שתיים במקרה הזה…) ציונים נמוכים באופן יחסי.
2. ניתן לזהות בעייתיות בשירות שנותנת יחידת הכספים לשירות הלקוחות. ההערכה הכללית של הכספים היא בנורמה, אך בהסתכלות ספציפית ניתן לזהות ממשק בעייתי.
3. באופן כללי, שירות לקוחות הינה יחידה פחות מרוצה, מעבר לנותנות השירות השונות – היא יחידה פחות שבעת רצון.

כל סוג מסקנה מזמין עשייה שונה והתייחסות מותאמת.

ברור כיום שטיפול נכון בסוגיית הממשקים משפיע הן על שביעות רצון עובדים בתוך החברה והן על שביעות הרצון של לקוחות חיצוניים, ואף יכול להשפיע על ביצועים ועל שורת הרווח. אנו מזמינים אתכם לחשוב על הממשקים שלכם בארגון – על האנשים ועל נותני השירות שאתם פוגשים יומיום כשאתם מגיעים לעבודה ושהם קריטיים עבור ארגון אפקטיבי.

*ד"ר דוד ברקוביץ הוא יועץ ארגוני ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דוד

על תוכן ותהליך מזווית אחרת

נכתב על ידי מעין פולג*

"תרצו או לא תרצו, עובדה היא שאתם נושאים ונותנים. משא ומתן הוא עובדת חיים."

כך פותחים רוג'ר פישר, ויליאם יורי וברוס פאטון את ספרם "Getting to YES"… ואוי – כמה שהם צודקים. משא ומתן הוא מושג שכבר מזמן הפך לנחלת הכלל –  כן, כולנו נושאים ונותנים כמעט בכל רגע נתון של חיינו – אם זה בתוך המשפחה, עם השכנים בבניין, במכולת השכונתית או במקום העבודה – עם העמיתים, העובדים, המנהלים, הספקים, הלקוחות… ועם מי לא בעצם?… ובכל זאת, למרות שמדובר בפעולה שאותה אנחנו מבצעים ברמה היומיומית – נדמה שפעמים רבות אנחנו גם לא מצליחים לקבל את מה שאנחנו רוצים וגם חווים תחושות של תסכול ואכזבה.

כאשר אנחנו מנהלים משא ומתן, אנחנו למעשה מנהלים אותו בשלוש רמות נפרדות:

1. תוכן – רמה זו מתייחסת לנושא שעליו מדברים, שהרי כל צד רוצה להגיע להסכם שיספק את האינטרסים המהותיים שלו. עניין זה הופך מאתגר במיוחד כאשר יש הבדלים ביחסי הכוחות והסמכות בין הצדדים.

2. תהליך – רמה זו מתייחסת לאופן בו מתקשרים אחד עם השני ("כללי המשחק"). פעמים רבות דווקא במקום העבודה הכי קל לשכוח שבסוף, כולנו בני אדם עם רגשות, ערכים ותפיסות עולם ייחודיות, ולפיכך נוטים להגיב שונה במצבים שונים.

3. מערכות היחסים – רמה זו מתייחסת לרצון הבסיסי לשמר (או לשפר!) את מערכת היחסים בין הצדדים. רמה זו קריטית במיוחד במקום העבודה, שכן לרוב המו"מ מתקיים בהקשר של מערכת יחסים קיימת ויש חשיבות גדולה לכך שמערכת היחסים תמשיך להתקיים גם בעתיד.

אז מה עושים? איך אפשר לשפר את היכולת לנהל משא ומתן בכל אחת מהרמות?

הספר "Getting to YES" מציע מספר עקרונות מרכזיים שיכולים לסייע לניהול משא ומתן מוצלח, או לפחות – טוב יותר:

1. התמקדות באינטרסים ולא בעמדות – בהיערכות למו"מ רובנו מסתפקים בקביעת העמדות שלנו לגבי "מה אנחנו רוצים" ו"עד כמה אנחנו מוכנים להתפשר" וכך, אנחנו נוטים להניח שבאם עמדותיו של הצד השני מנוגדות לשלנו, הרי שגם האינטרסים שלו מנוגדים לשלנו. האמת היא, שמאחורי כל עמדה של כל צד טמונים אינטרסים רבים (צרכים, רצונות, תקוות וחששות) אשר אינם בהכרח מנוגדים, ויתכן כי העמדה שבחרנו אינה נותנת לכל אלו מענה.

2. מציאת אופציות לרווח הדדי – פעמים רבות כשאנחנו בתוך ויכוח, אנחנו משוכנעים שלנו יש את הפתרון וכי תפקידו של המשא ומתן לצמצם את הפער בין העמדות שלנו לבין אלו של הצד השני. במקום לחפש את הפתרון האחד והיחיד לבעיה, כדאי דווקא להקדיש זמן לחיפוש והעלאה של כמה שיותר רעיונות מגוונים שיתנו מענה לכמה שיותר מהאינטרסים שלנו ושל הצד השני.

3. שימוש בקריטריונים אובייקטיביים – גם אם עשינו את המעבר משיח על עמדות לשיח על אינטרסים, אנחנו עדיין עשויים להיתקל בקושי למצוא פתרון מספק. לכן, מומלץ לעשות שימוש בקריטריונים אובייקטיביים –  אלו הם אמות מידה אשר אינן תלויות ברצונם של שני הצדדים וצריכות לחול עליהם במידה שווה. כך, ניתן להיעזר במחירונים, במדד לצרכן, תקדימים משפטיים ועוד… על מנת שהדיון יתמקד במהות הבעיה ולא רק בנטיותיהם של שני הצדדים.

4. חיפוש אחר האלטרנטיבה הטובה ביותר – אופציות ואלטרנטיבות נשמעות כמו מילים נרדפות אך למעשה הן שונות בתכלית. בעוד אופציות הן האפשרויות העומדות בפנינו על שולחן המשא ומתן וכוללות בתוכן את הצד השני, אלטרנטיבות הן החלופות שבהן נעשה שימוש באם לא נצליח להגיע להסכם. אלטרנטיבה בהכרח איננה כוללת את הצד השני ולפיכך איננה מביאה בחשבון את האינטרסים שלו כלל. כך, בטרם נכנסים לתהליך של משא ומתן עלינו לחשוב, לפתח ולבחור באלטרנטיבות הכי טובות עבורנו, באם המשא ומתן עם הצד השני לא יניב הסכם ("מה נעשה אם…"). זאת, על מנת שלא נמצא את עצמנו מסכימים על פתרון שעשוי להיות פחות טוב עבורנו מהאלטרנטיבות שלנו.

ניהול נכון של עצמנו בהכנה לקראת ותוך כדי תהליך של משא ומתן יכול לשפר משמעותית את היכולת שלנו לתת מענה לכמה שיותר מהאינטרסים שלנו (רמת התוכן), מבלי להפר לרעה את כללי המשחק (רמת התהליך) ולפגום במערכות יחסים קיימות או פוטנציאליות (רמת מערכות היחסים).

למעוניינים לשמוע את ויליאם יורי, אחד מכותבי הספר, מדבר על התיאוריה שלו לפתרון קונפליקטים ומדגים זאת על המציאות הגיאופוליטית במזרח התיכון – מוזמנים להקשיב להרצאתו המרתקת ב-TED:

*מעין פולג היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על מעין