האם הדשא של השכן ירוק יותר? עיצוב תהליכי הערכת ביצועים – בנצ'מרק לוטם סנסינג

נכתב על ידי ענבל פריד, תמר שיפמן ויעל אלפר *

אנשי משאבי אנוש מתלבטים רבות, בתקופה זו של השנה, בשאלות הקשורות בעיצוב של תהליך להערכת ביצועים. כחברה המלווה ומייעצת ללמעלה מ-100 ארגונים מסקטורים שונים, בנושא הערכת ביצועים, אנו מוצאים עצמנו בלוטם סנסינג שותפים כל יום מחדש להתלבטויות כגון אלו:

1. האם לקיים הערכה עצמית כחלק מתהליך ההערכה?
2. למה נכון שהעובד יהיה חשוף בסיום התהליך?
   
3. מהם סולמות ההערכה האפקטיביים שיספקו שונות? האם כדאי להשתמש בסולם מילולי או מספרי?
4. מהן המשמעויות וההשלכות בניהול תהליך של התפלגות רצויה / כפויה?
5. מהי תדירות התהליך הרצויה  לאורך השנה?

מתוך הבנה שחשוב לאנשי מש"א לדעת מה קורה בארגונים אחרים, ערכנו לאחרונה סקר בנצ'מארק. אנו משתפים אתכם כאן בממצאים לגבי האופן בו ארגונים מעצבים את תהליך ההערכה, וחשוב לא פחות: מה השיקולים שעומדים על הפרק בעת קבלת ההחלטה.

1. הערכה עצמית: כן או לא?

למה כן?

1. הערכה עצמית מאפשרת לעובד להתכונן טוב יותר לשיחה, להביע את דעותיו, ולקיים דיאלוג אמיתי ממקום של יוזמה ומעורבות
2. הערכה עצמית שגלויה למנהל לפני השיחה מאפשרת לו לזהות פערים בתפיסה ולמקד את תיאום הציפיות בעיקר
3. מילוי הערכה עצמית על ידי העובד, לרב מייצרת מחויבות אצל המנהל לבצע את חלקו בהערכה

משמעויות עבור המנהל: מחייבת את המנהל לנהל דיאלוג, להיות מוכן לאי הסכמות, ולהגיע מוכן יותר לשיחה.

למה לא?

כאשר רוצים לשמור את התהליך פשוט, ופחות "מאיים " עבור המנהלים (למשל בשנה הראשונה לתהליך), או כאשר קיים קושי טכנולוגי בקרב תפקידים שאין להם נגישות למחשבים, לדוגמה: עובדי ייצור.

 

2. לאיזה מידע חשוף העובד בסיום התהליך?

מדוע כן לחשוף?

חשיפת כלל המידע בטופס מגבירה שקיפות, ערך חשוב כשלעצמו, וכן את היכולת של העובד לעקוב באופן שוטף אחרי יעדיו הביצועיים או תכניות הפיתוח שלו.

מדוע לא?

• לצד יתרונות השקיפות יש גם דילמות הנוגעות לסוגי מידע שחשיפתו עשויה להזיק. לדוגמא: ארגון המשתמש בטופס כתשתית למיפוי פוטנציאל: לקידום, לצורך תכנון עתידי, או לחלופין "סכנת עזיבה"
• סוגיה נוספת היא היכולת של מנהלים בארגון למלא את ההערכה באופן הולם, או כזה שלא פוגע במוטיבציה

מהי, אם כן, ההמלצה? לחשוף רק את אותם חלקים שיביאו ערך, יאפשרו לעובד לחזור  ליעדים, לתכנית הפיתוח שלו ולמה שסוכם, כחלק מלקיחת האחריות האישית שלו על התהליך.

 

3. באילו סקאלות הערכה משתמשים, מילולית-פתוחה או מספרית- כמותית?

כדאי לזכור שסקאלה מטבעה מעוררת דילמות, סוגיות, התנגדויות וכדומה.

• יתרונות הסקאלה הכמותית – מאפשרת גישה ישירה לניתוח נתונים, להפקת תובנות, להשוואה, ומתחשבת בחיבור האינטואיטיבי של מנהלים רבים למספרים יותר מאשר למילים
  האתגר הגדול בסקאלה כמותית : איך עוברים ממילוי מספרי בטופס לשיחה עם משמעות ותוכן מילולי?
• המגמה כיום בעולם – מעבר להערכה פתוחה יותר, מילולית יותר, הפחתת שימוש בציונים, למשל על ידי תרגום של מספר להסבר על מה משמעותו
• סקאלה פיתוחית: מגמה חדשה, ההולכת לכיוון פחות מספרי/מדיד, ושמה יותר דגש על תוכן מילולי/איכותני: בחירה של אותם ההיגדים המאפיינים את החזקות ואלו המאפיינים את ההזדמנויות לשיפור מתוך רשימה, במקום מתן ציון על כל היגד

 

4. האם קיים אצלכם בארגון תהליך של ניהול התפלגות ארגונית (כפויה או רצויה)?

מתי לנהל התפלגות ארגונית?

לרוב, התפלגות רלוונטית כאשר הערכת הביצועים מחוברת לתהליכי תגמול דיפרנציאלי. המלצות כיצד לנהל אותה ניתן למצוא בפוסט שפורסם כאן בעבר.

 ולמה לא לנהל התפלגות ארגונית?

יש לצפות לקושי ולתסכול של מנהלים ועובדים כתגובה לכפייה. ישנן הטיות הערכה לעיתים גם כתוצאה מניהול ההתפלגות. כמו כן, בסיום התהליך, לרוב לא ברור עם מה העובד נשאר: עם ציון, או עם מסרים על עוצמות ותחומים לשיפור…

 

5. מה תדירות התהליך בארגונים?

• המגמה היום בעולם – על אף שהמגמה היא לעבור לתהליכים תדירים, קצרים וממוקדים, עדיין אנחנו רואים שמרבית הארגונים עושים תהליך פעם בשנה, בעיקר בשל הקושי לרתום שוב ושוב את השותפים לתהליך
• האם מספיק לבצע תהליך הערכה פעם בשנה?
  תלוי בקצב השינויים בארגון, האם יש תהליכים משלימים למתן משוב או עדכון יעדים, ובעיקר היכולת של מנהלים לבצע בקרה בשוטף, גם ללא תהליך רשמי
• המלצות: כיצד לבצע תהליכים נוספים במהלך השנה :
  חלופה שמסתמנת בקרב חלק מהארגונים היום היא חלוקת מרכיבי ההערכה על פני מועדים שונים בשנה, למשל כל רבעון מוקדש לתחום שונה מההערכה. אפשרויות נוספות להתמודדות עם הצורך לשמר רצף הערכה:
  • לקיים תהליך קצר ופשוט
  • לבחור אוכלוסיות במיקוד
  • להשאיר את ההתנעה בידי העובד

לסיכום,

הצגנו חמש סוגיות מתוך שלל הסוגיות המעסיקות את השותפים לתהליך הערכת הביצועים בארגון. ההחלטה שתתקבל בסופו של דבר בכל סוגיה צריכה להתאים לאופי ותרבות הארגון, לבשלות המנהלים ולמטרות העיקריות שהארגון מכוון להשיג באמצעות התהליך.

שיהיה תהליך הערכה מוצלח!

* ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ בלוטם סנסינג

עוד פרטים על ענבל

* תמר שיפמן היא יועצת ארגונית בלוטם סנסינג

* יעל אלפר היא מנכ"לית לוטם סנסינג

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

מחאת יוצאי אתיופיה והתבטאויות עובדים במדיה החברתית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בימים האחרונים מסתובבות ברשת ובוואטסאפ בדיחות פוגעניות ואף גזעניות לגבי מחאת יוצאי אתיופיה בישראל. זה ישר מביא אותי לחשוב על ההתמודדות של ארגונים עם התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות.

נושא זה עלה כחלק ממחקר שערכנו בלוטם סנסינג בשיתוף עם עמותת קו משווה ו הרשות לפיתוח כלכלי של המגזר הערבי לגבי התמודדות של ארגונים המעסיקים ערבים עם זמנים של מתיחות פוליטית, דוגמת מבצע צוק איתן. במסגרת המחקר ענו 98 מעסיקים לסקר סלולרי שערכנו בנושא, ונערכו גם 18 ראיונות עומק עם מנהלים של צוותים מעורבים של יהודים וערבים במגוון מגזרים.

מהמחקר עולה שבעוד שמרבית העובדים מפגינים רגישות בסביבת העבודה לעמיתיהם, הם אינם נוטים בהכרח לפעול כך כשהם מפרסמים פוסטים בפייסבוק, או שולחים הודעות קבוצתיות בוואטסאפ של העבודה, המתייחסות למצב פוליטי או חברתי רגיש.

במחקר זיהינו מהם הכלים הנפוצים ביותר בארגונים להתמודדות עם מתח פוליטי-חברתי חיצוני:

• אי הכנסת פוליטיקה למקום העבודה. במרבית הארגונים, המנהלים מדווחים כי גם בהעדר נהלים ארגוניים בנושא, בתקופה מתוחה פוליטית/חברתית העובדים נוטים להפגין רגישות וזהירות בדבריהם.
• ניסוח או חידוד של נהלים ארגוניים לגבי איסור על הפצת מסרים פוליטיים בארגון. למשל, בארגון פיננסי מסוים מנהל בכיר הפיץ לכל העובדים מייל המנחה אותם לגבי הכללים של הארגון לגבי אי הפצת מסרים פוליטיים במקום העבודה.
• העברת מסר ע"י מנהלים לעובדים בנושא רגישות לזולת והתבטאות ברשתות החברתיות. לדוגמא, במקרה בו עובד פרסם תוכן בעייתי במדיה חברתית, המנהלת הישירה התבקשה ע"י המנהל העקיף לשוחח עם העובד בנושא ולהסביר לו את הבעייתיות. בנוסף, מנהלים גם נדרשים לגלות רגישות לאוכלוסייה במיעוט שעשויה להיפגע מהפרסומים במדיה החברתית.
• ערנות של מנהל/ת מש"א להתבטאויות פוליטיות של עובדים העלולות לפגוע באוכלוסיות מסוימות בארגון. למשל, מנהלת מש"א ששמעה דיונים במטבח, אמרה "חבר'ה – זה לא מתאים בסביבת העבודה".

ממצאי המחקר (ראו גם בפרסום בדה-מרקר) שופכים אור לגבי החוסן הארגוני ודרכי ההתמודדות עם מתח פוליטי ובטחוני בישראל. מעבר לכך, הם מדגישים את ההשפעה והחשיבות של התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות. הדבר מעלה שאלות לגבי מידת המעורבות של הארגון במסרים בעיתיים שמפרסמים העובדים במדיה החברתית בדף האישי שלהם. סוגיה זו רלוונטית במיוחד בימים אלו של התעוררות המחאה של יוצאי אתיופיה בישראל.

אז מה אנו יכולים לעשות בארגון, בשביל למנוע הפצת מסרים בעיתיים במדיה החברתית?

קודם כל, אנשי מש"א יכולים לנטר את הפרסומים במדיה החברתית, ולנהל את הסיטואציה מול עובדים שמפרסמים תוכן פוגע ולהסביר להם את הרגישות הנדרשת וההשלכות.

מעבר לכך, ארגון יכול לנסח את "מדיניות המדיה החברתית" שלו ושם לתת המלצה לגבי הימנעות מפרסום תכנים פוליטיים או רגישים. בשנים האחרונות ארגונים רבים בונים ומפרסמים לעובדיהם "מדיניות מדיה חברתית", ולעתים אף מכשירים את העובדים בנושא. לשם דוגמא, מדיניות מדיה חברתית עשויה לציין שלעובד אין רשות לפרסם נתונים כספיים, נתונים על לקוחות ועוד. יש ארגונים שאף מכניסים המלצה לגבי הזהירות הנדרשת בהפצת מסרים עם תוכן פוליטי/גזעני/דתי ועוד. ראו למשל בלינק הבא דוגמאות ממדיניות המדיה החברתית של BestBuy  (בסעיף השני במדיניות) ו-GAP (בסעיף הראשון במדיניות).

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

מגזין ארגוני – ערוץ תקשורת ויזואלי בעידן דיגיטלי

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

אנו בעיצומן של ההכנות לכתיבת תכניות עבודה שנתיות ובקרוב נידרש להתחיל לחבר את כלל עובדי הארגון או החברה לאסטרטגיה, לכיווני ההתפתחות, למיקודים וליעדים של 2015. משימה זו מעלה את השאלה איך אנו שומרים את העובדים מחוברים ל"תמונה הגדולה" מעתה ולאורך כל השנה?

מגזינים אלקטרוניים בפורמט אינטראקטיבי, עדכני ומלהיב תופסים תאוצה כערוץ תקשורת אפקטיבי המאפשר לחבר את העובדים לתמונה הארגונית הגדולה. בכדי להחליט על תפקידו של המגזין האלקטרוני בתוך המערך הכולל של ערוצי התקשורת הארגונית, חשוב להבין תחילה את "הפרעות הקשב הסביבתיות" הנגרמות מעומסי המידע. חשבתם פעם כמה מיילים נשלחים בכל יום ברחבי העולם? או כמה זמן אנו מבלים בבדיקת תוכן בטלפון הסלולרי שלנו? נתונים מהתקופה האחרונה מראים ש:

• 50 מיליארד מיילים נשלחים בשנה בכל רחבי העולם
• האדם הממוצע בודק את הטלפון שלו 110 פעמים ביום, כ-9 פעמים בשעה
• עובדים מבלים 2.3 שעות במהלך יום העבודה בקבלת ושליחת מיילים. אם לוקחים בחשבון שהם מחוברים באמצעות מכשירים פרטיים גם למיילים פרטיים, זה עשוי להגיע אפילו ל-5 שעות ביום.

נתונים אלו ממחישים באופן ברור את מתקפת המידע לה אנו נתונים מרגע שאנו פותחים את העיניים ועד שאנו הולכים לישון. האוטומט של רובנו נמצא על סינון מתמיד של מסרונים וידיעות ואנו משקיעים הרבה אנרגיה מצד אחד להיות ממוקדים בעיסוקים שלנו ומצד שני להישאר מעודכנים ובעניינים במה שקורה סביבנו.

הצפת המידע, "או מגיפת מידע" בפי רבים, מהווה אתגר לא פשוט עבור אנשי המקצוע העוסקים בתקשורת ארגונית ואמונים על חיבור העובדים לארגון ולמה שקורה בו. לא פעם מי שצועק "חזק" יותר בערוצי התקשורת מקבל בולטות שאינה קשורה לרמת החשיבות של מה שהוא מתקשר ועובדים מפספסים פיסות מידע חשובות ורוב הזמן לא מצליחים לבנות את הפאזל הארגוני השלם שעוזר לנו להתמקד, לתעדף ולבצע תהליכי קבלת החלטות רלוונטיים למצב.

מגזין אלקטרוני מעוצב, הבנוי נכון, מופק אחת לרבעון ומותאם לסלולרי ולטאבלטים הוא בהחלט פתרון אפקטיבי. הוא מושך את תשומת הלב בעיצובו היפה ובכך מצליח לעבור את מנגנוני הסינון של מרבית העובדים, התשתית הטכנולוגית מאפשרת להנגיש את החומר בצורה שאינה מעמיסה על הקורא ומשאירה בידיו את הבחירה במה ברצונו להעמיק, הוא מאפשר תגובות לכתבות והכי חשוב הוא עקבי ומשלים באופן רציף חלקים בפאזל הארגוני. מסיבות אלו חזר המגזין למרכז הבמה והפך לכלי נוח בידי ההנהלה ואנשי התקשורת הארגונית במאמץ האין סופי לשמר את העובדים מחוברים ומבינים את התמונה הארגונית המלאה, את מה שנעשה ביחידות החברה השונות על מנת לעמוד ביעדים, את הלמה עושים את מה שעושים ובכדי להעלות את תחושות הגאווה והשייכות לאורך כל השנה.

הפקה של מגזין ארגוני מסוג זה מחייבת אינטגרציה בין מספר תחומים ומוצרים: תשתית אלקטרונית, יכולת ניהול מערכת, קבלת החלטות לגבי נושאים שיחזקו יעדים ארגוניים ועסקיים, גיוס אנשים לכתיבת כתבות, יכולת כתיבה מותאמת ואטרקטיבית לקהלי יעד, קריאייטיב, עיצוב ועריכה לשונית.

מהניסיון שנצבר בלוטם בשנתיים האחרונות, מצאנו שישנם מספר מפתחות להצלחה בהפקה של מגזין אלקטרוני, כזה שהעובדים נהנים לקרוא, מעורר גאווה ומחבר אותם לאסטרטגיה הארגונית ודרכי מימושה:

• פורמט מלהיב, אטרקטיבי ו"מזמין" – כזה שמעביר את המידע בדרך ש"קשה לפספס". פורמט עדכני של מגזין אמור ליצור אווירה כיפית ומפתה לקריאה בעזרת סגנון ויזואלי up to date המעביר בויזו'אל חלק מהרעיונות ואת הסיפור הארגוני השלם.
• פורמט מותאם סלולר וטאבלטים – צריכת המידע דרך המכשיר הסלולרי מחוץ לשעות העבודה ו- BYOD – Bring Your Own Device (שימוש במכשירים הפרטיים) הם מהסיבות המובילות לכך שכל נושא התקשורת הארגונית עובר למובייל ולטאבלטים, המאפשרים לעובדים לקרוא איפה ומתי שהם רוצים, רצוי במכשיר שנוח להם.
• אינטראקטיביות – בני דור ה-Y, המהווים שליש מכוח העבודה כיום, ומגמת הצמיחה של הרשתות החברתיות, חיזקו את החשיבות שאנשים נותנים לכך שקולם יישמע ושיוכלו להביע את דעתם לגבי אג'נדות עסקיות וארגוניות שונות. מגזין אינטראקטיבי, המקנה אפשרות להכניס תגובות, תורם לחיזוק הדיאלוג הארגוני במסגרת גבולות ברורים.
• כתיבה ב"גובה העיניים" – אנשים היום מצפים לכתיבה אותנטית שעוסקת בנושאים שבאמת מעניינים אותם ולא בידיעות "מטעם" הארגון. נקודת המבט של העובד הקורא צריכה להיות נקודת המוצא לכתיבה, המסרים ממוקדים, הכותרות מושכות והכתבות צריכות לעסוק במנהלים ובעובדים שעושים דברים אמיתיים ופחות בתדמית הארגון.
• בניית תהליך עבודה מסודר – כדי לייצר את התמונה הגדולה והרציפה לאורך זמן, נדרש לבנות ולהטמיע תהליך עבודה שיגרום לזה לקרות. מניסיוננו בארגונים מצאנו שתהליך העבודה המסודר חשוב, שכן הפקת מגזין מתכללת שיתוף פעולה של גורמים רבים בארגון ומחוץ לו.

ושתהיה לכולנו שנה טובה של תקשורת מחברת, משמעותית ומעצימה!

 

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית מתמחה בפתרונות תקשורת ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

"הכוכב הבא": מיפוי רשתות תקשורת ארגוניות כאמצעי לאיתור המנהלים המוצלחים ביותר

נכתב על ידי ארז דוידוביץ'*

מנהלים רבים בימינו שואלים את עצמם האם הם מצליחים לאתר את האנשים הנכונים ביותר להובלת פרויקטים? כיצד ניתן לאתר את העתודה הניהולית, שתאפשר את צמיחתו והמשך שגשוגו של הארגון? האם קיים תכנון אסטרטגי יעיל של כוח העבודה, כזה הצופה קדימה ולוקח בחשבון אילוצים ודרישות עתידיות מהסביבה הארגונית? התשובות על שאלות אלו טומנות בחובן יתרון עסקי עצום והצלחה לטווח ארוך.

בשנת 1997 פרסמה חברת הייעוץ Mckinsey & Company מאמר פורץ דרך שכותרתו "המלחמה על הטאלנטים" (The War for Talent). המאמר סימן את היכולת הארגונית לאתר ולשמר אנשי מפתח – "טאלנטים" – כאתגר אסטרטגי עיקרי בדרך למצוינות והצלחה עסקית. בייחוד ניתן דגש לחשיבות השימוש בדרכים חדשניות ויצירתיות למשיכה, פיתוח ושימור מנהלים איכותיים בארגון.

מחקר עדכני של חברת הייעוץ Boston Consulting Group מבהיר את כדאיות ההשקעה בתכנון אסטרטגי של העתודה הניהולית וכוח העבודה. באופן כללי, חברות המשקיעות באנשים מפגינות ביצועים עסקיים גבוהים יותר, המתבטאים ברווחיות גבוהה ובצמיחה מוגברת. זה אולי נראה לחלקנו כעניין מובן מאליו, אך רגע – המחקר מתמקד במספר מצומצם של תחומים שבהם המתאם בין השקעה ליעילות עסקית גבוה במיוחד. באופן ספציפי, חברות המשקיעות באיתור, פיתוח ושימור טאלנטים נהנות מרווחיות שגבוהה פי שתיים (ואף יותר) ממתחרותיהן.

איתור טאלנטים – לא פשוט בכלל

היכולת למשוך אל הארגון את האנשים הנכונים או לאתר את מנהיגי העתיד מבין שורותיו אינה עניין של מה בכך. למעשה, מחקרים רבים מעלים נתון מדהים – למרות החשיבות המכרעת שמרבית המנהלים מייחסים לתחום ניהול הטאלנטים והמנהיגות, רוב המנהלים אינם בטוחים כלל כי העשייה שלהם בתחום אפקטיבית או אפילו "מסונכרנת" עם יעדי הארגון. אחת התובנות היא כי תחום ניהול הטאלנטים חסר קוים מנחים ברורים או "Best Practices" להשגת ערך עסקי.

אז איך אפשר לעשות את זה?

יכולת הארגון להשיג את מטרותיו, ובכללן מטרות אסטרטגיות ארוכות-טווח, תתאפשר רק על ידי תכנון אסטרטגי של כוח העבודה, כזה שיאפשר את צמיחת הארגון גם בעתיד. אחת הדרכים החדשניות, היעילות והמוכחות להשגת ערך עסקי בתחום ניהול הכשרונות בארגון היא מיפוי רשתות התקשורת בארגון. תהליך מיפוי רשתות התקשורת מייצר "תמונת רנטגן" ייחודית של הארגון, המאפשרת שיפור תהליכים, שינוי מבנים ארגוניים, וכמובן – איתור טאלנטים ואנשי מפתח בארגון.

איך זה עובד?

ברוב הארגונים, המבנים החברתיים מאופיינים על ידי אשכולות דחוסים וצפופים של קשרים, והמידע הקיים בכל אשכול נוטה לחזור על עצמו. בהתאם, עובדים נוטים למקד את פעילויותיהם בקבוצה לה הם שייכים. בשפת הרשתות הארגוניות, המצב הנוצר כאשר אין קשר ישיר בין שני שחקנים, או בין שתי קבוצות של שחקנים, נקרא חור מבני (Structural Hole). כפי שכל מנהל מצליח יודע, האנשים בארגון שביכולתם לייצר את הערך הרב ביותר אינם בהכרח אלה שעל דלת משרדם תלוי השלט המרשים ביותר, או האוחזים במספר הרב ביותר של תארים ותעודות. פעמים רבות, מנהלים ועובדים האוחזים במידע בעל ערך הם אלה הממוקמים בצמתים מרכזיים בארגון ומגשרים על חורים מבניים בין יחידות נפרדות או בין מספר אינדיבידואלים. רשת הקשרים שלהם מאפשרת גישה למידע ייחודי, שערכו עבור הארגון קריטי, ובכך גם מלמדת רבות עליהם עצמם.

תהליך המיפוי מאפשר לזהות את אנשי הקשר הממוקמים בנקודות מפתח בארגון, אוחזים בנקודות מבט ייחודיות ובמידע המייצר הזדמנויות בעלות פוטנציאל לארגון. איתור אנשי המפתח בארגון יאפשר למידה ומיקוד באותם טאלנטים מתוך תפיסה ארוכת טווח ואינטגרטיבית. הדבר יאפשר התאמה של רשת הקשרים ביניהם (כמו גם בין יחידות שונות) לאסטרטגיית הארגון, יצירת מערכת לשימור, קידום ופיתוח מנהלים ופיתוח אסטרטגיית גיוס ממוקדת של העתודה הניהולית של הארגון.

לקריאה נוספת על רשתות תקשורת ארגוניות

*ארז דוידוביץ' הוא יועץ ארגוני ב-"9Points"

עוד פרטים על ארז

Read Full Post »

הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין וליה פינדס*

בעידן תזזיתי של שינוי תדמיתי, בו הכל קורה מהר – גם כלי המדידה משתנים ומתאימים עצמם לרוח הזמן. הסקר הארגוני עובר שינוי תדמיתי והופך לקצר, מיידי וסלולרי. חלק מהארגונים אינם מסתפקים עוד בסקר הארגוני הקלאסי – הנערך אחת לשנה או שנתיים – כיוון שהם מעוניינים למדוד ולהגיב בזמן אמת ובמהירות לתנודות במצב הרוח בארגון.

לצורך כך פותח סקר ה-Pulse, שכפי שניתן ללמוד משמו, מטרתו היא למדוד את הדופק בארגון באופן תדיר.

בטבלה הבאה תמצאו את עיקרי ההבדלים בין הסקר הארגוני הקלאסי לבין סקר ה-Pulse:

מעבר לכך שהסקר קצר ותכוף יותר, גם השאלות הופכות ליותר קונקרטיות וממוקדות. למשל, במקום לשאול: "באיזו מידה המנהל שלך מעודד יוזמה וחדשנות?" בסקר ה-Pulse נשאל: "באיזו מידה נחשפת בחודשים האחרונים למקרה בו עובד פעל בדרך לא שגרתית וחדשנית וקיבל הערכה חיובית על התעוזה?".

נסיוננו מראה כי החוויה של הארגון בתהליך סקרי Pulse שונה מאד מאשר בסקר ארגוני. בין היתר, סקר ה-Pulse מהווה כלי עוצמתי למעקב אחר ההשפעה של שינויים בארגון/ ביחידה מסוימת על האווירה בארגון. מעבר לכך, ניתן לזהות מעורבות רבה יותר של ההנהלה בתהליכי סקר ה-Pulse, הנובעת מכך שההנהלה מזהה זאת ככלי לניהול שוטף של הארגון.

 

אתם מוזמנים לקרוא סיפור לקוח שמדגים את משמעות השינוי במעבר לסקרי Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

*ליה פינדס היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ליה

 

 

 

Read Full Post »

מגמת ה"התוועדות", האג'נדה הארגונית – מה נשתנה?

נכתב על ידי בעז שליט*

מגמת ה"התוועדות", על היבטיה הארגוניים – "האג'נדה הארגונית" בתהליכי מיסוד ויישום יחסי עבודה מאורגנים, איננה זוכה לאזכורים רבים – לא מצאתי על כך מילה וחצי מילה ברשת.

לקראת חג החירות, משתף מניסיוני שהצטבר במהלך מפגשים רבים ומגוונים בין הנהלות וארגוני וועדי עובדים, על מה שיש, מה שחסר ומה שצריך, על מנת למקד משאבים ארגוניים ולאזן בין האג'נדות השונות – הכוחות הפועלים בארגונים הנמצאים בצומת יחסי עבודה מאורגנים.

רקע:

בארגונים הנמצאים בצמתי מערכות יחסים של יחסי עבודה מאורגנים, אם בשלב ההתארגנות הראשונית, אם בשלב מו"מ לחידוש/ יצירת הסכם עבודה קיבוצי ואם בשלב סכסוך עבודה הנוגע להסכמים קיימים, פועלות מספר אג'נדות במקביל:

• אג'נדה משפטית: מובילה בצמתים. מהווה תשתית ומסגרת לפעולה וחשיבה. מנוהלת על ידי מומחים מחוץ לארגון, מתאימה לניהול קונפליקטים, גנרית במהותה, מתעדכנת בהתאם לתיקוני חקיקה ונוטה לשקף הלך דעת ציבורי.
• אג'נדה כלכלית/ פיננסית: נותנת מסגרת תקציבית. מגדירה את עצמת הקונפליקט, מבחינה בין ארגונים עסקיים ואחרים, בין ארגונים מצליחים ומצליחים פחות. מכילה נדבכים פלטפורמטיים ארוכי טווח ונדבכי אד הוק קצרי טווח.
• אג'נדה ניהולית: מגדירה את תפיסות הבסיס של מנהיגות הארגון בכל הנוגע ליחסי העבודה המאורגנים. שיתוף מול ניתוק, דרגות חופש, משך הזמן בו ינוהל התהליך, רמת אסרטיביות שלא לומר אגרסיביות בניהול בכלל וניהול הקונפליקט בפרט.
• אג'נדה תקשורתית: מיועדת לקבוצות אוכלוסייה שונות בתוך ומחוץ לארגון. מנהלים ועובדים, חברי וועד והסתדרות, לקוחות ומשקיעים, קהל רחב. מגשרת על פערי מידע ומייצרת מסגרת תודעתית לניהול התהליך.
• אג'נדה ארגונית: לעתים פחות מטופלת (פוקוס ניתן לאג'נדות אחרות). עוסקת בהשפעות קצרות וארוכות טווח על ביצועים ותוצאות עסקיות של הארגון.

בכל אחת מהאג'נדות נמצאים מרכיבים סמויים, כאשר בכל אחד מהרבדים יש נרטיבים מתחרים. יכולתה של האג'נדה הארגונית לשלב בין הטווח המיידי – משא ומתן קיבוצי לבין הטווח הארוך – היום שאחרי, חיונית לארגון.

אג'נדה ארגונית – מה היא כוללת?

דיון באג'נדה ארגונית, שם על הפרק סוגיות קריטיות אותן מנהלים ארגונים במהלך שגרת עסקים. סוגיות אלו, עלולות לפנות את מקומן לטובת אג'נדות מקומיות וזמניות הדורשות משאבים (אג'נדה כלכלית), שואבות תשומת לב ואמוציות (אג'נדה משפטית) ויוצרות מסגרות מוגבלות לתהליכי קבלת החלטות.

האג'נדה הארגונית, תכליתה לוודא שביצועי הארגון בטווח הקצר ויותר מכך בטווח הארוך נשמרים, לא נפגעים ואף מתפתחים. מיקוד בשוטף – תכניות עבודה ותוצאות עסקיות, מוודא שתישמר רציפות ארגונית בכל הנוגע למימוש:

• תכניות עבודה לרבות היעדים והמדדים המוגדרים.
• מיקוד עסקי מול לקוחות מחד ומתחרים מאידך.
• חדשנות והוקרה על ביצועים.
• המשכיות בניהול תוצאות עסקיות.

מגוון כלים למיקוד:

הפעלת כלים פרואקטיביים חיונית למימוש האג'נדה הארגונית. באופן לא מפתיע, האג'נדה הארגונית ממלאת ואקום ניהולי, כלכלי ותפיסתי במערכת יחסי העבודה.

בהתאם, מאפשרת צמצום משאבי ניהול קונפליקט, צמצום משאבים כלכליים וניהול מערכה משפטית נינוחה יותר ותוססת פחות.

בין הכלים המרכזיים למימוש ניתן למצוא:

• מסגרות למימוש תכניות עבודה ותוצאות עסקיות:
  • QBR – סקירה תקופתית של תוצאות, בהירות של יעדים לתקופה הבאה.
  • מדידה ארגונית רציפה יחד עם הוקרה והכרה של תוצאות.
  • חדשנות ופיתוח – מתאפשרים בדר"כ על רקע ניתוק יחסי מתהליכים קיימים הגוררים חיכוך בכל שינוי.
• תמיכה במנהלים וניהול. ככל שדרג הניהול נמוך יותר, חשיפת המנהלים לדואליות שבין וועדי העובדים/ הסתדרות לבין תפקידם כמנהלים – גדול יותר. תמיכה תבוא לידי ביטוי באופן שונה בדרגים השונים:
  • דרג מנהלים זוטר – דרג קריטי שמוצא עצמו בוואקום מול הנהלה ובמוקד תשומת הלב של ארגון העובדים. קריטיות הפעולה יחד ואל מול דרג זה מביאה בחשבון את העובדה שדרג זה הוא החשוף ביותר למגע עם העובדים. יכולת ההנהלה לרתום את דרג המנהלים הזוטרים לתפקידם כמנהלים, יכולה להכריע את התנהלות מערכת יחסי העבודה המאורגנים.
  • מנהלי ביניים – נדרשים בעיקר כלים המאפשרים ניהול באי ודאות, יכולת להשפיע על מערכי עסקים וביצועים, מעורבות בהחלטות שוטפות והבנה של סטטוס עסקי. ניהול בזמן "משבר" – המניע המשך תפקוד תחת משבר, עמידה ביעדים בטווח המיידי של משבר.
  • הנהלה בכירה – כאן נמצא מפגש של מידע חיוני לניהול יחד עם תקשורת יזומה ומוגבלת. להנהלה בכירה יש תפקיד חשוב בעיצוב האקלים הארגוני שמלווה את מהלך השינוי במערכת יחסי העבודה המאורגנים.
• יחסי ארגון עובדים – כשהמניע מחויבות עובדים, טווח ארוך, דפוסי התקשרות, תרבות וכו'.
• כלים נוספים יכולים להיות:
  • שולחנות עגולים – מעודדים הסכמות רבות משתתפים, התומכות בתהליכי מו"מ בדלתיים סגורות.
  • פורטל ארגוני, כולל איזור לחומר אנונימי (שאלות, בעיות…).
  • ועדה מייעצת שתהיה מורכבת ממובילי דעת קהל בתוך הארגון, כדי לשמור על קשר עם השטח.
  • משובי עובדים להנהלה.
  • תיעוד תהליכים.

סיכום:

האג'נדה הארגונית מקבלת תוקף יתר ונדרשת למענה ארגוני אל מול המהפכה החברתית והתמודדות עם תפיסות עולם חדשות של ארגוני עובדים. היא מונעת, במידה לא מבוטלת, את הגישה החד-צדדית לסכסוכי עבודה, לפיה כל צד עושה שימוש בכוחו על מנת להכניע את הצד השני (או שבו מסתמכים אך ורק על הכלל המשפטי להכריע סכסוכים) ושואפת לגישה דו צדדית, המקדמת פתרון משותף המתבסס על הסכמה.

הובלת האג'נדה נעשית בדר"כ ע"י גופי משאבי האנוש של הארגונים, על מנת לוודא שמערכת יחסי העבודה החדשה כפי שבאה לידי ביטוי בהסכמים המתגבשים, תהיה כזו הניתנת למימוש כמו גם תומכת שיפור ביצועים עסקיים.

גופי משאבי אנוש יכולים להוביל אג'נדה זו גם על רקע ההבנה שהארגון נמצא בתהליך מתמיד של משא ומתן ליישוב קונפליקטים וזיהוי אינטרסים משותפים במערכת יחסי העבודה.

בשלבי היערכות ההנהלה למו"מ (תהליך ותוכן), מוצע לקיים דיון באג'נדה הארגונית המתכללת ותומכת בתהליכים המתקיימים בארגון ובכלל זה השפעת המערכת על:

• גיוס, שימור ופיתוח מצוינים.
• יעילות, תפוקות ופריון עובדים.
• נאמנות ומחויבות מנהלים ועובדים לארגון.
• דרגות חופש ואמון בהנהלת הארגון.
• שמירה על ערוצי הידברות ומתן מענה ופתרונות לבעיות שוטפות (בשלבי ניהול השינוי, צפוי חוסר תקשורת בין העובדים למעביד).

כמנהלים וכאנשי משאבי אנוש עלינו לקדם גישה זו, במסגרת תהליכי ה"התוועדות" העוברים על הארגון.

חג שמח!

*בעז שליט הוא מנכ"ל לוטם

עוד פרטים על בעז

Read Full Post »

(עוד) על התפלגות בדירוג עובדים, בתהליכי הערכת ביצועים

נכתב על ידי אור מאירי*

בפוסט קודם, כאן בבלוג, כתבנו על משמעויות ההתפלגות הארגונית בדירוג עובדים, כחלק מתהליך הערכת ביצועים. בפוסט התייחסנו למריסה מאייר, מנכ"לית YAHOO, שעוררה מהומה כאשר קבעה התפלגות ארגונית מחייבת (וקיבלה על כך שלל תגובות, ברובן לא חיוביות).

מנהלים בחברת יאהו הגיבו על השיטה של מריסה בתגובות בנוסח: "אני מרגיש לא בנוח, בגלל שבמטרה להגיע לצורת פעמון אני חייב להגיד לעובד שהוא באחוזים התחתונים בה, כאשר אני לא באמת מאמין בזה".

Jack Welch, המנכ"ל של ג'נרל אלקטריק, מאמין בשיטת הדירוג הכפוי, כמסר ניהולי וארגוני המאפשר לארגון לשמור על חיותו (Vitality Curve). ההתפלגות הכפויה שהוא מציע נראית כך:

ומשמעותה:

20 האחוזים הגבוהים יזכו בפרסים כספיים, הוקרה ותגמול ייחודי. רק הם.

70 האחוזים האמצעיים יקבלו הדרכה ואימון, כאשר המטרה היא לגרום להם להיות חלק מעשרים האחוז העליונים.

הוא מתאר שיחה עם עובד לאחר דירוגו ב 10% הנמוכים:

חשוב לציין, כי Jack Welch נוהג ללוות את עובדיו לאחר העזיבה ועוזר להם למצוא מסגרת מתאימה יותר להם ולכישוריהם.

מחקר הנעשה בקרב 200 מומחי HR בחברות המעסיקות יותר מ 2500 עובדים, מתאר ביקורות על שיטת הדירוג הכפוי. בין השאר, נראה כי יישום לא מתוחכם של השיטה עשוי לגרום לתחושת עובדים של אי הוגנות, מעורבות חברתית נמוכה, ירידה במורל וכן לירידה ברמת האמון שהם רוחשים למנהיגות הארגון.

בדומה ליאהו ולג'נרל אלקטריק, מיקרוסופט עבדה במשך שנים עם שיטה זו של הדירוג הכפוי, עד שמנהלת משאבי האנוש, Lisa Brummel , הגיעה למסקנה הבאה: "הדרך שבה נעשית הערכת עובדים במיקרוסופט היא הרסנית. מה שקורה בפועל זה שנוצרת איבה בין עובדים באותה רמה, כך שאנשים העובדים יחד מפתחים מערכות יחסים הרסניות, המבוססות על תחרות".

Brummel ביצעה צעד מהפכני ושינתה את שיטת הדירוג במיקרוסופט. במקום הדירוג הכפוי קיימת היום שיטה חדשה להערכת עובדים הכוללת:

– דגש על עבודת צוות ושיתוף פעולה –

• משוב על העבודה האישית של העובד.
• מינוף מידע ורעיונות – עד כמה העובד יוזם, ממנף מידע ורעיונות של עובדים אחרים.
• תרומה להצלחה – עד כמה העובד תורם להצלחה של פרויקטים של אחרים.

– דגש על צמיחה ופיתוח עובדים –

• יותר משובים – תהליך בו העובד מקבל פידבק על העבודה שהוא מבצע באופן שוטף, העובד יודע מה מצבו והאם עבודתו מוצלחת, במהלך השנה ניתנים משובים מרובים ולא רק פעם בשנה בעת הערכת העובדים.
• ציר זמן ספציפי ולא ארגוני – כל פרויקט בארגון מקבל הערכה, בזמן שמתאים לסוף הפרויקט. הערכת העובדים מתקיימת בהתאמה לכל פרויקט ולכל עבודה ולא לכל הארגון ביחד, פעם בשנה, כפי שהיה נהוג עד כה.

 – בלי התפלגויות –

• תקציב התגמולים ימשיך להיות נדיב, אבל לא תהיה חלוקה מראש.

 – בלי דירוגים.

ולסיכום, המלצה שלנו לפעולה:

חברות נמצאות בחתירה מתמדת לעצב את הדרך הטובה ביותר לקדם ביצועים: דרך הערכה, תגמול, ניהול – ושילוב ביניהם. עיצוב תהליך הערכה כולל בתוכו סט של החלטות. אחת מהן היא ההחלטה האם לעצב התפלגות רצויה / כפויה במידרג ההערכות.

בחירה בהתפלגות ארגונית רצויה / כפויה נושאת עמה תועלות פוטנציאליות, מסר ארגוני של מצוינות, יצירת שונות בין מוערכים, התמודדות עם הטיות מעריכים, מיקוד עובדים בשיפור, מיקוד המאמץ הארגוני מול  ארגונים ברמות ביצוע שונות ועוד. 

לצד התועלות, ברור כי החסרונות של ההתפלגות הכפויה נושאים עמם מחיר ניהולי וארגוני. 

ההמלצה לארגונים המחפשים את הדרך הטובה ביותר לקידום ביצועים – לשקול את כלל התועלות והמחירים ולהתאים את המהלך לארגון. בנוסף, ארגון הבוחר לשלב המלצה / כפייה של התפלגות בדירוג, חייב לתקשר ולהתמודד עם מחירים פוטנציאלים, בהיבט המורל ותחושת העובדים.

למתעניינים בהתפלגות כפויה מומלצת קריאה נוספת כאן, כאן וכאן. בהצלחה!

*אור מאירי היא סטודנטית לתואר ראשון בפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי ומתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

75 דקות ללמידת שפה

נכתב על ידי לילך יואל*

האתגר: ארגון גדול מאוד, חווה שינויים משמעותיים, הן בסביבה העסקית החיצונית והן בתוך הארגון עצמו. שינויים אלו הביאו לתקופה ארוכה של חוסר וודאות, בקרב הנהלת הארגון, לגבי האסטרטגיה העסקית. העובדים, מצדם, חוו ערפול בנוגע לכיוונים אליהם הולך הארגון וחששו מהאופן בו השינויים ישפיעו על עבודתם.

ההנהלה הבינה כי הנחות היסוד העסקיות והתפעוליות, על פיהן פועל הארגון עשרות שנים, חייבות להשתנות ולצורך כך יש לגייס את העובדים.

הצורך: יצירת שפה אחידה בין כלל עובדי הארגון, אשר תקדם באופן מעשי תהליכים והתנהגויות ותתמוך בהנחות היסוד החדשות של הארגון.

הנחות העבודה על פיהן פעלנו:

1. גיוס העובדים למהלך צריך להיות מהיר ואחיד – העובדים נמצאו כבר זמן ארוך במצב של חששות ובלבול והיה צורך במהלך נקודתי שיחזיר להם את הביטחון.
2. יש לפתח בקרב העובדים את הצורך בשינוי – העובדים, בניגוד להנהלה, לא היו חשופים למשמעויות של השינויים בסביבה העסקית וראו רק את ההצלחה הכלכלית של הארגון בהווה. לכן, הצורך בשינוי הנחות היסוד לא היה ברור מאליו.
3. יש צורך לייצר שפה אחידה בקרב הארגון – כאמור, מדובר בארגון גדול מאוד, בו יחידות רבות אשר מתנהלות ברמות אוטונומיה וזיקה שונות מול המטה. בכל יחידה קיימות שפה ותרבות ארגונית שונות וזאת הפעם הראשונה בה נעשית פעילות אחידה ברמת כלל הארגון.
4. הזמן שהוקצה לנו לפעילות עם העובדים – שעה ורבע.

היה לנו ברור שהפעילות מול העובדים צריכה להיות קצרה, אך יחד עם זאת, היא צריכה להיות משמעותית וליצור השפעה על המנהלים והעובדים ברמה האישית והארגונית.

החלטנו שהדרך לביצוע הפרויקט המורכב הזה תהיה בפורמט של שולחנות עגולים אינטימיים, שיתבצעו במרחב גדול משותף, שיאפשרו גם קיום דיאלוג וגם נגיעה בכל עובדי הארגון בו זמנית.

כדי לייצר השפעה ארוכת טווח הבנו שאנו צריכים לחבר לתהליך את מנהלי הביניים ולכן רצינו שמנהלי הביניים, מכלל יחידות הארגון, ינחו בעצמם את השולחנות העגולים.

אז איך עשינו את זה?

הכנה, הכנה ועוד הכנה…

כדי ליצור את הנגיעה המדויקת הזאת נדרשה הרבה עבודת הכנה וגיוס של גורמים שונים בארגון לתהליך:

1. התחלנו עם מנהלות משאבי אנוש ביחידות השונות בארגון, שעברו בעצמן את הפעילות וסייעו לנו בדיוק ובהתאמות נוספות של הפעילות לעובדים השונים בארגון. "התאהבותן" של מנהלות משאבי האנוש בפעילות הביאה לכך שהן סייעו לנו מאוד בגיוס מנהלי הביניים להנחיית התהליך.
2. מנהלי הביניים עברו גם הם בעצמם את הפעילות וקיבלו עזרים פרקטיים שסייעו להם להנחות אותה.
3. על מנת לחבר את העובדים לצורך בשינוי הפיקו בארגון סרטון המסביר לעובדים את המשמעויות של השינויים בסביבה העסקית על הארגון.

ולאחר המון עבודת תיאום, שיבוץ, הפקה ואדמיניסטרציה הגענו ליום הפעילות…

להלן תרשים המסכם את תהליך ההכנה:

למרות פרק הזמן הקצר שהוקצה לפעילות עצמה, הצלחנו לבנות פעילות שאפשרה למשתתפים לעבור תהליך המתחיל ברובד הרגשי, זאת על מנת לייצר מוטיבציה לשינוי, ומסתיים ברובד הקוגניטיבי, זאת על מנת להתייחס לצעדים קונקרטיים שצריכים להתבצע ברמות הארגון השונות, כדי ליישם את השינוי.

להלן תרשים של מבנה הפעילות:

אז מה קרה בסוף? – אתם בטח שואלים…

הפעילות נחוותה על ידי העובדים והמנהלים כעוצמתית ומשמעותית, עד כדי כך שבסוף הדיון המשתתפים במרבית השולחנות נעמדו ומחאו כפיים…

העברנו דוח להנהלת הארגון המסכם את הרעיונות שעלו בכל אחד ואחד מהשולחנות.

המפתח המרכזי להצלחה היה, לתחושתנו, החיבור של מנהלי הביניים לתהליך. העובדה שהמנהלים חוו את הפעילות פעם אחת כמשתתפים ופעם אחת כמנחים רתמה אותם לתהליך באופן מלא. מנהלים רבים ניגשו אלינו וציינו כי הם מתכוונים להמשיך את הפעילות ביחידות שלהם, על מנת לוודא קידום ויישום של הרעיונות המצוינים שעלו בדיון.

כמובן שהפעילות הקצרה שתיארנו מהווה את "יריית הזינוק" לשינוי. על מנת לשמור על המוטיבציה שנוצרה בשולחנות העגולים ולתרגם אותה לעשייה מוחשית, יש צורך בפעילות המשך ברמה הכלל הארגונית והיחידתית. אנו מקוות שאכן הארגון ישכיל לעשות כן…

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

תפקיד התקשורת הארגונית בחיזוק Employee Engagement

נכתב על ידי יעל אלפר*

מחקרים מצביעים על חמישה גורמי מפתח המשפיעים בצורה משמעותית על Employee Engagement:

• "אני בעבודה המתאימה לי" – המידה בה העובד מרגיש שהוא בעבודה המתאימה לו ושכישוריו באים לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר
• "העבודה שלי בעלת משמעות" – העובד תופס את עבודתו כבעלת השפעה על אנשים אחרים ועל הסביבה והעולם בכלל
• "מתייחסים אלי בכבוד" – העובד מרגיש שמעריכים אותו ושמתייחסים אליו בכבוד
• "אני יודע לאן אנחנו הולכים" – העובד מבין את המטרה הגדולה של הארגון בו הוא עובד ואת התרומה שלו להשגתה
• "יכולה להיות לי השפעה על מה שקורה פה" – העובד מרגיש שה"קול" שלו נשמע ושהוא יכול לתרום לפעילות של הארגון הוא הוא עובד

(מקור: Employee Engagement: What Works? | simply communicate).

השאלה המתבקשת היא, מה תפקידה של התקשורת הפנים ארגונית בחיזוק תפיסות אלו בקרב העובדים?

בכוחה של תקשורת לעצב תפיסת מציאות באמצעות מתן הקשרים חדשים, אשר בעקבותיהם אנשים עושים פרשנויות ומפתחים תפיסות ותחושות חדשות כלפי המציאות הארגונית. חשוב שרשימת הגורמים המשפיעים ביותר על מחויבות העובדים המוצגת למעלה, תהווה מגדלור עבור אנשי התקשורת הארגונית. כל סעיף ברשימה זו מהווה אבן בניין, או עקרון מנחה, בבניית תכנית העבודה של תקשורת ארגונית ובכתיבה של ידיעות ארגוניות.

כיצד מיישמים את התורה בתכנית העבודה של התקשורת הארגונית ובכתיבה השוטפת?

1. קהל היעד שלכם צריך להבין "מה הסיפור שלנו?". ספקו לעובדים משמעות ומטרת-על לפעילות של החברה או הארגון שלכם בשוק, בתעשייה, בסביבה בה אתם פועלים או בעולם כולו. בהקשר זה, חשוב גם לחבר את העובדים לתמונה הגדולה של כלל הפעילויות ולאן הן מובילות. הסיפור צריך להיות מוטמע היטב, כך שכל תהליך או פעילות חדשה באג'נדה הארגונית יכולים להתחבר  לסיפור הארגוני במשפט אחד ש"עושה שכל" לגבי האופן בו הפעילות או ההחלטה החדשה קשורות ומקדמות את ה"תמונה הגדולה".
2. כשאנו ניגשים לכתוב על תהליכים ארגוניים חשוב שקהל היעד שלנו יבין למה? מדוע אנו פועלים בכיוונים אלו? במה התהליכים המדוברים יתרמו להשגת המטרות שלנו ולהצלחה שלנו בטווח הארוך? למה ההחלטה הזו היא הטובה ביותר בתנאים הקיימים?
3. מכניסים לתכנית העבודה יעד העוסק בחיזוק ה"דיאלוג הארגוני" ומקדמים אותו במגוון דרכים, למשל, באמצעות פתיחת פינות או ידיעות ל"תגובה" בפורטל הפנימי, בשיתוף עובדים בדילמות שהם מוכנים לפתוח לדיון ובשמיעת רעיונות מלמטה. דואגים לפתח כלים ו/או מצגות עבור מנהלי דרג הביניים, כך שיוכלו להעביר מסר ברור ולקיים דיאלוג עם העובדים סביב נושאים הנמצאים במוקד הדיון.
4. רותמים ומכשירים את מנהלי דרג הביניים להוות חוליה מרכזית בתקשור המסרים ובהתאמתם ליחידה הספציפית. חשוב שכל מנהל ילמד לתקשר את התרומה של "היחידה שלי" להשגת היעדים ולהצלחה של הארגון או של כל תהליך אחר שמחליטים לתקשר. בנוסף, המנהלים מהווים חוליה חשובה בתקשורת Bottom-Up, ביצירת מנגנון שבו משוב מלמטה עובר למעלה ותורם לחוויית העובדים בכך שקולם נשמע ויכול להיות בעל השפעה.
5. בכתיבת ידיעות ארגוניות, הקדישו תשומת לב לדגשים הבאים:

• התרומה של צוותים ויחידים להשגת היעדים ולהצלחה של החברה/הארגון ולהשפעה של הארגון שלכם על הסביבה בה אתם פועלים, על הקהילה ועל העולם כולו, במידה וזו קיימת.
• התרומה שיש, שהייתה, או שמתוכננת להיות לעובדים ולדרגי ביניים על עיצוב התהליכים.
• האופן בו בא לידי ביטוי היחס ההוגן של הארגון לעובדיו. בהקשר זה, אל תוותרו על פרסום הצלחות ועל הוקרה שהחברה קיבלה בתחום הטיפול במשאב האנושי.
• היכולות הייחודיות של צוותים והתרומה של חוזקות אלו לפעילות של הארגון.

 לסיכום, תנו לעובדים שפוגשים את המסרים שאתם מפיצים להבין לאן הארגון הולך, כדי שיתפסו את המסע הזה ככיוון משמעותי ושיזהו את התרומה המשמעותית והייחודית שלהם להצלחה שלו. בנוסף, דאגו לעודד את הדיאלוג הארגוני בין הדרגים לגבי נושאים ארגוניים ועסקיים והדגישו בכתיבתכם את היכולות הייחודיות של כל תחומי הפעילות בחברה.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »