"המתמחה" – שיעורים ארגוניים מתוך קומדיה חכמה

נכתב על ידי שרון רצבי *

לאחרונה צפיתי בסרט "המתמחה" – קומדיה ארגונית שמוקרנת בימים אלו בבתי הקולנוע. במרכזה ג'ולס (אן הת'אוויי), סטאראפיסטית, מנכ״לית צעירה של אתר אופנה מצליח, ובן (רוברט דה-נירו), מתמחה בחברה שגילו… 70 שנה. שתי דמויות, שני עולמות, וביניהם תובנות מעוררות מחשבה. והנה כמה מהן – 

לחולל צמיחה…   ולנהל אותה

ביל גרוס, מנכ"ל חברת idealab שמספקת חממה לחברות טכנולוגיה, ליווה עשרות סטארטאפים – והיה סקרן לגביי השאלה מדוע חלק מצליחים והרוב נכשלים. הוא זיהה מספר גורמי צמיחה מרכזיים בדרך להצלחה: רעיון טוב, צוות ביצועי, מודל עסקי ברור ו… טיימינג, כלומר, בשלות השוק לרעיון שלך.

ג'ולס עומדת בתנאים הללו. אולם סוד ההצלחה שלה מתחיל במחויבות הרגשית העמוקה שלה לרעיון. ההתלהבות שלה מדבקת, היא ה"משוגע לדבר" שצריך כדי ליצור יש מאין. 

המחויבות השנייה שלה היא החוצה – ללקוחות. הדבר בא לידי ביטוי בשני "רגעי אמת" מנהיגותיים בסרט:

• בסצנת הפתיחה – היא משוחחת טלפונית עם לקוחה לא מרוצה ויוצאת מגדרה כדי לתקן את הרושם השלילי. כך היא מייצרת סטנדרט של שירות ללא פשרות.

• בהמשך הסרט היא הולכת למחסן ומדריכה את אנשי האריזה, על בסיס חוויה אישית שלה בקבלת הזמנה. כאן הדגש שלה הוא על יצירת "חווית שירות" – הלקוחה, היא מסבירה, צריכה להרגיש שהיא קיבלה מתנה מעצמה.

החברה פורחת, ועם ההצלחות מגיעים כאבי הגדילה: 

1. בעיה אחת היא שקווי התמיכה לא תואמים את קווי הצמיחה. הארגון גדל, יש יותר ספקים, יותר אנשים, יותר דברים לנהל. בעיית השירות מתחילת הסרט היא דוגמא למחיר הגדילה. 

2. לבעיה השנייה קרא פרופ' יצחק אדיג'ס "מלכודת המייסד". זה קורה כשהמייסד הופך להיות צוואר הבקבוק של החברה שלו. המלכודת הזו מיוצגת יפה בשולחן העמוס לעייפה של העוזרת של ג'ולס ובלוח הזמנים האבסורדי שלה עצמה. 

זה הרגע שהמשקיעים מבקשים להכניס מנכ"ל במקומה. אך ג'ולס מחליטה שזה עוד לא הזמן (ואמרנו כבר שהטיימינג הוא קריטי… ). למזלה, בשלב הזה מגיע לחברה בן, שהופך במהרה ליועץ הפנימי שלה.

HRBP – חכמת היועץ הפנים ארגוני

ג'ולס היא יזמית מעוררת השראה. בתוך ההצלחה הגדולה, נראה שהיא קצת הולכת לאיבוד. היא רואה למרחוק, אך (כמו כולנו) יש לה לא מעט נקודות עיוורון.

היא מקבלת על עצמה (בחוסר חשק..) לקחת את בן כמתמחה. תוך זמן קצר מתהפכים יחסי התפקיד, ובן הופך למורה המושלם עבורה. 

ג'ולס שקועה במשימתיות, לא רואה שום דבר מסביב. היא לא דורסת אנשים, היא פשוט לא רואה אותם. בן עוזר לה לראות, למשל את העוזרת שלה – ולראות את עצמה ("אל תשכחי מי בנה את כל זה"). הוא מסייע לה להשתחרר ממסכת 'המנהלת הבלתי אפשרית' ולפתח מערכת יחסים אותנטית – ראשית איתו, ואחר כך גם עם האנשים שהיא מנהלת. 

מה הסודות שלו כיועץ פנים?

יש לו יכולת אבחון והתבוננות. לא מעט פעמים המצלמה מתמקדת בפניו, ומצלמת אותו מצלם את הסיטואציה. הוא לא רק רואה את הטקסט, אלא קורא גם את הסאבטקסט. בתחילה דווקא היכולת הזו מעוררת אי נחת אצל ג'ולס, והיא רוצה להחליף אותו בגלל שהוא "חד אבחנה מידי…"

בן מביא אכפתיות ומחויבות גדולה לג'ולס. הוא לא בוחל במה לעסוק, הוא דיסקרטי, הוא מוכן ללמוד ולהתעדכן. הוא מניח את האגו בצד, והדבר פועל כאפקט מראה: גם היא מוותרת על האגו ומוכנה לקבל אותו כמנטור שלה. 

בן מציע לג'ולס שיח אחר ממה שהיא מורגלת, הוא יוצר אצלה פתיחות לחשיבה תהליכית ורפלקטיבית. השיח שהוא מנהל איתה הוא בגובה העיניים – לא מתחנף (למרות שמפתה להתחנף לסמכות הניהולית הבכירה) ולא מתנשא (והרי הוא בעל הניסיון הניהולי רב השנים). 

בערך במחצית הסרט, ג'ולס בוחרת בעצמה שבן ילווה אותה. כשהיא עושה זאת, היא אומרת לו: "something about you make me feel more calm, more centered"

זהו הערך המוסף שמספק לה המנטור – תחושת יציבות בעולם סחרחר, עוגן בים סוער. 

ולסיום, המציאות עולה על כל דמיון – הנה "ג'ולס אוסטין", בשתי גרסאות אמיתיות ו…ישראליות!

1. סיפורה של המהפכה הנשית של המנכ"לית הצעירה

2. adika – סיפור הצלחה על בחורה צעירה שמקימה אתר… אופנה

צפייה מהנה !

* שרון רצבי, יועץ ארגוני, מנהל פעילות פיתוחי מנהלים בלוטם

עוד פרטים של שרון

Read Full Post »

רוצים להיות חדשניים? נסו להגביל את עצמכם

נכתב על ידי שחף שניר*

נתחיל בניסוי מחשבתי פשוט שמציעים האחים הית' (Chip & Dan Heath) בספרם "Made to Stick" –

הקדישו 15 שניות כדי לרשום את כל הדברים שעולים לכם בראש שהם לבנים. הצלחתם? יפה!

כעת הקדישו 15 שניות כדי לרשום את כל הדברים שעולים בדעתכם שהם לבנים – ונמצאים במקרר.

בכל פעם שאני עושה את התרגיל הזה במסגרת סדנאות רעיונאות, אני נדהם מחדש מהתוצאות – משתתפים באופן עקבי מגיעים בקלות רבה יותר לרעיונות רבים יותר, לאחר שהגבלנו את תהליך החשיבה שלהם. במקרה הזה – לסביבה של מקרר.

למה זה? כי מיקוד ושיטתיות הם חבריו הטובים ביותר של החדשן.

עד היום, כשרובנו חושבים על חדשנות, אנחנו משתדלים "לחשוב פתוח". ולא בכדי – כך לימדו אותנו. בתהליכי סיעור מוחות לימדו אותנו לא לפסול אף רעיון. בתהליכי רעיונאות אנחנו מנסים להשתחרר מקיבעונות חשיבה שמגבילים אותנו מלהגיע לרעיונות חדשים. מחקרים רבים אף מוכיחים שהקירות סביבנו עלולים להגביל את החשיבה שלנו ושחללי עבודה גדולים ופתוחים יותר מעודדים חשיבה חדשנית הרבה יותר מחללים קטנים (קראו כאן על הנושא).

אך בחדשנות כמו בחדשנות, העקרונות הבסיסיים ביותר הם לעתים קרובות מאוד לא אינטואיטיביים, מנחים אותנו לפעול בניגוד לטבעי ולהגיוני. ואכן, אחד מעקרונות החדשנות האהובים עליי הוא ש"מגבלות ואילוצים מגבירים יצירתיות".

בינגו חדשנות – יישום פרקטי של עיקרון האילוצים

כדי להדגים את יישום "עיקרון האילוצים" הלכה למעשה אתן דוגמא נוספת, הפעם מתוך תכנית החדשנות האחרונה שהובלתי בחברת אלגו-טריידינג, שנחשבת פורצת דרך בתחומה.

אחד האתגרים הגדולים בסדנאות חדשנות הוא לייצר תהליכי רעיונאות (Ideation) שבסופם תוצרים איכותיים, בעלי סיכויי הצלחה סבירים ב"מציאות של אחרי הסדנה".

אבל כיצד ניתן לערוך סיעור מוחות אפקטיבי מבלי להיסחף לדיון כללי ולא ממוקד?

כדי לייעל את תהליכי סיעור המוחות, כל אחד מצוותי העבודה הפעיל "בינגו חדשנות" – כלי פרקטי, המיישם את עיקרון האילוצים בחדשנות.

ל"בינגו החדשנות" שלושה עקרונות בסיסיים:

1. כל סיעור מוחות מתחיל עם גבולות ברורים. מכיוון שבמהלך התכנית למדנו על סוגים וכלים של חדשנות, כל צוות נדרש להתמקד רק בסוג אחד של חדשנות ובמסגרתו ליישם רק כלי חדשנות אחד. הגבלה זו יצרה את מטריצת "בינגו החדשנות", שנראתה כך: 
2. אין מגבלה על תהליכי סיעור המוחות. כל צוות יכול לקיים כמה סבבי סיעור מוחות שירצה – כל פעם תוך התמקדות במשבצת אחרת על המטריצה. חשוב להבהיר: המטרה היא לא "לסיים את הבינגו" – רק לא להסתפק במשבצת אחת בלבד.
3. אחרי שהתחלנו ממוקדים – הכול מותר. לאחר שסיעור המוחות התחיל ממוקד, מותר ואף טבעי לזלוג ממשבצת למשבצת בתוך הבינגו. לדוגמא, אם התחלתי בפיתוח רעיונות מסוג חדשנות אחד (למשל, פיתוח מוצר), יתכן שאמצא עצמי זולג לחדשנות מסוג אחר (למשל, חדשנות במודל עסקי).

בינגו החדשנות איפשר לנו להוביל סיעור מוחות עם רמות גבוהות של חופש ויצירתיות – בתוך מגבלות ממקדות.

לעתים ההגבלה הנכונה תיתן לכם לפרוס כנפיים

המציאות שבתוכה אנחנו חיים מלאה באילוצים. זה נכון בחיינו הפרטיים ונכון כפליים לסביבה הארגונית והעסקית שבתוכה אנחנו פועלים כל יום. תקציב ומשאבים, יכולות ארגוניות, פוליטיקה ארגונית, תרבות ואמונות ארגוניות, מתחרים, רגולציה, טכנולוגיה ועוד – כולם מהווים אילוצים, שבמסגרתם אנחנו נדרשים להצליח.

"עיקרון האילוצים" טוען שאותן מגבלות, שלעתים קרובות מתסכלות ומרפות את ידינו, יכולות להוות קטליזטור לחשיבה יצירתית וחדשנית – אם נפעל מולן בדרך הנכונה.

 

*שחף שניר הוא יועץ ארגוני ומנהל לקוחות אסטרטגיים ב-"9 points"

עוד פרטים על שחף

Read Full Post »

היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

ממשקים ושירותי פנים – הכל בסקר?

נכתב על ידי ד"ר דוד ברקוביץ*

בשבוע שעבר התעצלנו. במקום ללכת לסופרמרקט הקרוב, לאסוף מצרכים, לעמוד בתור ולריב עם הבת שלי על כך שאסור לה לקחת שוקולד מהמדף ליד הקופה – עשינו הזמנה של מצרכים הביתה. איזה כיף, לא לעשות כלום. כמה קליקים והכל בדרך אליך. מה רבה הייתה האכזבה כשהמשלוח הגיע ב-23:30 במקום ב-21:00, חצי מהדברים היו חסרים ומה שהגיע היה, נאמר בעדינות, קשה לעיכול.

התקשרתי לשירות לקוחות, הסבירו לי בנימוס שהמשלוחים הם באחריות הסניף הספציפי והפנו אותי למנהל הסניף. דיברתי עם מנהל הסניף, אחלה גבר, הסביר לי בנימוס שהבעיה היא לא אצלם, אלא אצל אגף המשלוחים. התקשרתי למשלוחים, כן, אני אובססיבי, שם הסבירו לי (לא בנימוס) שהבעיה הייתה דווקא בסניף, שלא היה מוכן עם המשלוח בזמן…

מה הבעיה בסיפור? הממשקים הפנימיים בארגון עובדים בחוסר סנכרון אחד עם השני, והדבר משפיע ישירות על חוויית הלקוח החיצוני. במקום שכל אחד בשרשרת יהיה נציג של הארגון כולו, כל אחד בשרשרת מייצג את עצמו בלבד והלקוח נותר ללא מענה מספק.

בואו נעשה קצת סדר במושגים הקשורים לשיתופי פעולה פנים ארגוניים. ניתן לחלק את אופי הקשרים בין יחידות בארגון באופן גס לשני סוגים: ממשקים ושירותי פנים –

• שירות פנים – שירות פנים מתייחס למצב הנפוץ בו אני בתוך ארגון נותן שירות מסוים לחבר אחר בארגון שהוא, למעשה, הלקוח הפנימי שלי. ניתן לזהות שני סוגים של שירותי פנים: שירות הניתן לי מתוקף תפקידי ולשם ביצוע תפקידי (למשל, הנהלת החשבונות נותנת שירות ליועץ בהקשר לחיובי לקוח), לעומת שירות לפרט הניתן לכל עובד כחלק מהשיוך שלו לארגון (למשל, פנייה אישית לשכר בנוגע למשכורת).
• ממשקים – ממשק הוא מונח המתאר קשר בין 2 יחידות ארגוניות, המפיקות יחד תוצר כלשהו בתהליכי עבודה משותפים. כך, למשל, בחברת תוכנה יש יחידה של 'ארכיטקטים' שמעצבים את התשתית של הפתרון הטכנולוגי, יחידה של 'מפתחים' שמבצעים בפועל את הפתרון שהוגדר ויחידת בקרת איכות שמבצעת בדיקות ובקרות על הפיתוח שנערך. בדוגמא זו יש 3 יחידות שפועלות יחד על מנת ליצור תוכנה נוחה למשתמש, חפה מטעויות, שעונה על הצורך הראשוני.

ארגונים רבים מבינים היום שיש השפעה מכרעת של אופי ואיכות הממשקים ושירותי הפנים, הן על ביצועי העובדים ורווחיות החברה (דרך חוויית לקוח, בין השאר) והן על שביעות הרצון ומחוברות העובדים לארגון. בשל כך, נוצר הצורך ליצור מפת ממשקים ארגונית ולבחון היכן קיימים ממשקים שעובדים היטב והיכן קיימים ממשקים שדורשים טיפול ועשייה. לא כל ממשק לא טוב דורש טיפול! חשוב לזכור שיש ממשקים שאינם קריטיים וניתן 'לחיות בשלום' עם העובדה שהם פחות עובדים…

הכלי המרכזי והמשמעותי ביותר למפות את אופן תפקודם של הממשקים הוא באמצעות סקר ממשקים / שירותי פנים המופנה לעובדים. ניתן לעצב סקר כך שיפנה לממשקים או לשירותי הפנים שניתנים ללקוח פנים ארגוני. בסקר זה ניתן למפות מראש מהם הממשקים עליהם רוצים לקבל מידע וליצור לכל משתתף בתהליך שאלון מותאם אישית של הערכת הממשקים הרלוונטיים עבורו.

על תוצר של סקר כזה ניתן להסתכל בשלוש רמות:

1. 'מבט על' על איכות הממשקים – תמונה כללית לגבי היחידות בארגון המוערכות כבעלות הממשקים הטובים ביותר ולגבי היחידות המוערכות כבעלות הממשקים הכי פחות טובים.
2. מפת הערכה ספציפית – כל יחידה מוערכת מקבלת מפת ממשקים אישית, הממפה כיצד היא הוערכה על ידי היחידות השונות בארגון.
3. 'מבט על' על שביעות רצון של יחידות בארגון – ניתן להפוך את נקודת המבט ולהתבונן גם במענים של יחידה מעריכה על כלל היחידות שהעריכה, וכך לקבל מידע על שביעות רצון כללית של יחידה מסוימת מהממשקים הפנים ארגוניים שלה.

בואו נבחן יחד כיצד באות לידי ביטוי שלושת הרמות בתוצרי הסקר (הממצאים דמיוניים). בכל תא מוצג ממוצע הערכה על סקאלה שבין 5 (חוסר שביעות רצון מהממשק / שירות) לבין 10 (שביעות רצון גבוהה מהממשק / שירות):

מה ניתן ללמוד מכאן?

1. מערכות מידע הינו נותן שירות המקבל מכלל היחידות המעריכות (רק שתיים במקרה הזה…) ציונים נמוכים באופן יחסי.
2. ניתן לזהות בעייתיות בשירות שנותנת יחידת הכספים לשירות הלקוחות. ההערכה הכללית של הכספים היא בנורמה, אך בהסתכלות ספציפית ניתן לזהות ממשק בעייתי.
3. באופן כללי, שירות לקוחות הינה יחידה פחות מרוצה, מעבר לנותנות השירות השונות – היא יחידה פחות שבעת רצון.

כל סוג מסקנה מזמין עשייה שונה והתייחסות מותאמת.

ברור כיום שטיפול נכון בסוגיית הממשקים משפיע הן על שביעות רצון עובדים בתוך החברה והן על שביעות הרצון של לקוחות חיצוניים, ואף יכול להשפיע על ביצועים ועל שורת הרווח. אנו מזמינים אתכם לחשוב על הממשקים שלכם בארגון – על האנשים ועל נותני השירות שאתם פוגשים יומיום כשאתם מגיעים לעבודה ושהם קריטיים עבור ארגון אפקטיבי.

*ד"ר דוד ברקוביץ הוא יועץ ארגוני ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דוד

Read Full Post »

בודדים בצמרת? על פיתוח עבודת צוות הנהלה בחברה צומחת

נכתב על ידי עופר לוי*

ההנהלה הבכירה של הארגון – מדווחי המנכ"ל – מורכבת לרוב מאנשי המקצוע המובילים, בדיסיפלינות בהן פועלת החברה.

מנקודת ראותם של מנכ"לים רבים, נחשבת קבוצת המדווחים להם ישירות כצוות.

האם קבוצת מנהלים זו יכולה בהכרח לתפקד כצוות הנהלה?

האם יש בקבוצה זו את המיומנויות הנדרשות להכריע בהחלטות אסטרטגיות, כדוגמת: פיתוח מוצר חדש, כניסה לקו עסקים או השקעה במערכת מידע לחברה?

מציאות עסקית המשתנה תדירות – מחדדת את הצורך בצוות מוביל לחברה. צוות אשר מעניק רוח גבית למנכ"ל/ית החברה בקבלת החלטות וזרוע יישום וביצוע קדמית לאותן החלטות.

תהליך פיתוחו של צוות הנהלה נועד ליצור יכולות של קבוצת המנהלים הבכירים בחברה כצוות חושב, יצירתי, תומך ומקבל החלטות.

האתגר בכך גדול, שכן חבר ההנהלה נמצא במתח מתמיד בין השקעת זמנו בקידום המשימות המקצועיות עליהן הוא אמון לבין השקעה ומתן קשב ניהולי לסוגיות מערכתיות ברמות הנהלה, רצף הניתן לתיאור כך:

תפקידו של המנכ"ל הינו לעצב תהליך, אשר במהלכו יהפוך הרצף למשולש (להרחבה קראו כאן על תפקידם של מנהיגים ביצירת שותפות). הממד שנוסף במעבר מרצף למשולש הינו היכולת להוביל משימות מערכתיות לרוחב החברה (הטמעת מערכת CRM כדוגמה).

תוספת הממד של שותפות בצוות אינה מובנית מאליה.

השותפות הינה תוצר של תהליך פיתוח צוות, אשר "החומרים העיקריים" בו הינם:

הבנה רוחבית ומוכנות לתמוך ביעדים של סמנכ"ל אחר, מבטאת את המעבר לממד השלישי, אותה תחושה של שותפות בצוות. שותפות אשר יש בה אמפטיה לצרכים של סמנכ"לים אחרים ונכונות להשקיע זמן ומחשבה בקידום היעדים של אחרים.

המאמר ניהול מתוך שותפות מדגים כיצד שותפות בצוות מאפשרת לארגון לאמץ ארבע סגולות ארגוניות:

לניתוח ממד השותפות שלכם – בסוף המאמר שאלון אבחוני.

רוני סולימני כתב בבלוג על חוסן ארגוני, מצרך הידוע כקריטי לארגונים במציאות העסקית המשתנה חדשות לבקרים. בפוסט, המחיש כי סגולה מהותית לחוסן היא היכולת לוותר על האינטרסים האישיים, לטובת הקולקטיביים.

תוצר השותפות הוא מעבר מ"קונפדרציה של ארגונים", כאשר כל סמנכ"ל מנהל "מיני ארגון", מעין אחוזה בעלת גבולות ברורים המקיימת קשר עם סביבתה (קרי – האגפים האחרים), אל – "חברה אחת – הנהלה אחת".

מעבר לתחושת השותפות, הנהלה מחוברת המבינה את הביזנס, מודל הרווח של החברה וחבריה מספקים תמיכה הדדית זה לזו – מאפשרת גם יוזמות.

בניתוח עשייה חדשנית בתאגידים מובילים בעולם, הוכח כי תפיסת "אנחנו" הינה מהותית לקידום יוזמות ויצירת חדשנות. מסקנת המחקרים הינה שצמיחה ארגונית מתרחשת כאשר מנהלים מיחידת רווח (P&L) אחת עובדים על פרויקט שהצלחתו תתרום לתוצאותיה של יחידת רווח אחרת. כך, ברית (alliance) פנימית הינה מהותית כמו ברית חיצונית. יתרה מזו, איכות השותפויות הפנימיות מכריעה האם הנהלה מצליחה לחשוב יחד אסטרטגית או טקטית (להרחבה קראו כאן וכאן).

תחושת השותפות בצוות היא שמספקת "רוח גבית" להחלפת מחשבות ורעיונות ומחזקת את תחושת החוללות העצמית של הסמנכ"לים, המשפיעה על היכולת שלהם לקדם וליזום תהליכי שינוי ושיפור, אשר יתרמו לשורה התחתונה של החברה.

בהסתכלות לעבר העתיד, מחקר חדשני – The Unselfish Gene, אשר בחן גם את הביולוגיה שלנו, הוכיח כי אנחנו יותר משתפי פעולה ופחות אנוכיים ממה שנהוג לחשוב. חשוב מכך, במחקר נטען כי תפקידם של ארגונים הוא לעזור לנו לאמץ ולמנף את חושנו השיתופי.

בסרטו מעורר ההשראה "מחוברים לחיים", אשר זכה למעל 20 מיליון צפיות, מדגים אוליביה נקש את העוצמה של שותפות, בצד תרומתה הסגולית לצמיחה של גיבורי הסרט – המטפל מסנגל והנכה מצרפת. וכך גם בפיתוח צוות הנהלה, נראה שיש מקום רב לתקווה וציפייה לשותפות בונה ומצמיחה…

*עופר לוי הוא יו"ר לוטם

עוד פרטים על עופר

Read Full Post »

יש חדש תחת השמש (העולה)

נכתב על ידי רוני רבינר פפר*

לאורך השנים האחרונות הזדמן לי לפתח, או לסייע בפיתוח, מודלים רבים של יכולות ליבה (core competencies) ארגוניות. אחת היכולות שחזרו, פעם אחר פעם, ללא תלות בתעשייה, גודל הארגון ומצבו בשוק – הייתה חדשנות (או וריאציה כזו או אחרת שלה). לא פעם גם עולה הדרישה לשלב יום שעוסק בחדשנות בתכניות שונות לפיתוח מנהלים, אנשי מקצוע או טאלנטים ארגוניים. הציפייה המתמדת היא שמעובדי הארגון (ובצדק, אלא ממי?) יגיע ה"דבר הבא", ההמצאה שתעלה או תשמר את מובילותו של הארגון בשוק.

 

אבל איך עושים את זה? מה גורם לנו להיות חדשניים? נדמה כי רבים עסוקים בשאלה איך מפתחים חשיבה יצירתית וחדשנית. יש כבר שנים של ניסיון בחיזוק היכולות לניהול אנשים, לתכנון, לניהול משימות ופרויקטים וכיו"ב. אבל להמציא את הדבר הבא? רבים טוענים שהיכולת להיות יצירתי וחדשני הינה כשרון מולד ו"אם לא הייתי כזה עד היום, אין משהו או מישהו שיוכלו לשנות זאת". מצד שני, נתקלים לא מעט בהבטחות לכלים ופעילויות שיחזקו את החדשנות הארגונית. לעתים נדמה שהחדשנות המרכזית היא בעצם הפיתוח של הפעילויות הללו – הרי אין "מתכון" מנצח – אז צריך להמשיך ולהפתיע. אם כך נשאלת השאלה: האם לסביבה בה אנו פועלים יש יכולת להשפיע על רמת החדשנות שלנו?

 

רגע לפני שנכנס הקיץ זכיתי לטייל בארץ השמש העולה, יפן. מלבד היותה ארץ יפהפייה, היא מציעה גם חוויה תרבותית שמעוררת לא מעט מחשבות ותובנות. חלקן עסקו בדיוק במושג החדשנות. כשאנו חושבים על חדשנות טכנולוגית – יפן הינה אחד המקומות הראשונים שעולים לנו לראש. יפן היא ארץ של גאדג'טים. לא מדובר רק בכך שהיפני הממוצע יעשה מאמץ מתמיד להשיג את הטאבלט או הסמארטפון האחרון שיצא. ביפן אנו נתקלים בגאדג'טים כמעט בכל מקום אליו נגיע בבית ובחוץ. היפנים מפתחים מוצרים שמטרתם לעשות את החיים שלנו קלים או נוחים יותר, יעילים יותר והרבה פעמים גם עם טוויסט של כיף.

 

אז מה כל כך מיוחד ביפנים (כן, אלו המופנמים, המנוכרים, הדייקנים, המכורים לעבודה), שמאפשר להם לייצר שוב ושוב את הדבר הבא? במהלך הביקור ביפן בלטו לעיניי שלושה מאפיינים, אשר מהווים כנראה את הבסיס לכך:

 

• הראשון, התרבות היפנית ממוקדת בטבע – היא מקדשת את המחזוריות וההתחדשות המתמדת. בשונה מאיתנו, שרוחשים כבוד רב לעבר, למסורת ולעתיקות – שם למשל המנהג הנפוץ בלא מעט מהמקדשים (ולא כולם משתייכים בהכרח לאותו הזרם) הוא להרוס אותם כל עשרים שנים ולבנות אותם מחדש. כך, מקדש שנבנה לראשונה לפני למעלה מאלף שנים – נבנה מאז עשרות פעמים, ממש כשם שהעץ משיר את עליו בסתיו ומלבלב מחדש עם בוא האביב. מגיל צעיר היפנים מחונכים להעריך את החדש והשונה.
• השני, ביפן יש כבוד למשחקים. למרות התדמית המנוכרת של היפנים, אשר לא מפגינים רגשות בציבור – ההתנהגות שלהם נתפסת פעמים רבות, בעינינו המערביות, כילדותית. היפנים משחקים בכל גיל. הרחובות בכל הערים בהן ביקרנו היו מלאים באולמות של משחקי מחשב וחדרי קריוקי, בהם שיחקו בכל שעות היממה אנשים מבוגרים. נשים מבוגרות מסתובבות עם בגדים, תיקים ואביזרים של הלו קיטי. יפן הייתה בין המקומות הראשונים שהדגש בשיווק הטלפונים הניידים היה על כמות, סוג ואיכות המשחקים שהם כללו. היכולת להשתחרר ולחשוב באופן ילדותי (לצד הצורך להמציא משחקים לקהל הרבה יותר גדול), משפיעה כנראה גם היא על היכולת לפתוח את הראש ולמצוא את החדש והשונה.
• השלישי, הוא ההכרח – המורכבויות והבעיות עמן היפנים מתמודדים. זה הקו המחבר כנראה בינינו (אומת הסטארט-אפ?) לבינם, רק התוצאה מעט שונה. יפן היא, למעשה, מקבץ איים מבודדים, שרובו אינו מומלץ למגורים בשל איתני הטבע (הרי געש, רעידות אדמה, צונאמים). התוצאה היא ריכוז צפוף של למעלה ממאה מליון איש בשטח יחסית קטן. ביפן כל שטח אדמה מנוצל לטובת משהו, כל חלל בבית משמש לכמה ייעודים. כך זה היה לפני מאות שנים וכך, זה גם היום – אך עם יותר פתרונות טכנולוגיים. רק בעוד אנחנו, שמתמודדים ביום יום עם לא מעט מורכבויות הפכנו להיות אלופי האלתורים, היפנים מציגים חדשנות. אצלם כל המצאה מתוכננת לפרטי פרטים, עם דיוק קפדני. ביפן – אין בעיה שאין לה פתרון והכל בסדר מופתי. הכיסאות בכל הרכבות מסתובבים על ציר – בדקה ניתן להתאים את כיוון כל הכיסאות בקרון לפי כיוון הנסיעה של הרכבת (שתמיד תצא בזמן). חדר שירותים סטנדרטי מציע מגוון פונקציות כצליל הורדת מים (לחיפוי על רעשים מביכים) או חימום אסלה (ואפילו נתקלנו בכיסא תינוק בתוך תאי שירותים ציבוריים רבים – למקרה שיצאתם לקניות לבד עם התינוק). בכניסה לכל מקום ציבורי (חנות, מסעדה, מוזיאון) יש מכונה שמייבשת או אורזת בשקית מטריה רטובה. ויש עוד אינספור דוגמאות.

 

הכבוד שרוחשים היפנים ל"חדש", אהבת המשחק, המורכבויות עמן הם מתמודדים וכנראה גם החשיבות שהם רואים בסדר, דייקנות וארגון – מאפשרים ליפנים לייצר שוב ושוב דברים טובים יותר, נכונים יותר, וכן, גם כיפיים יותר.

 

ומה כל זה אומר לגבינו?

 

כמה אנחנו באמת נותנים מקום ומגלים פתיחות לחדש, או דווקא מקדשים את הוותיק והמוכר שאליו התרגלנו? כמה אנחנו נותנים סיכוי אמיתי למשהו חדשני שמוצע, לפני שמתייחסים אליו בביטול?

 

כמה אנחנו מאפשרים לעצמנו לפתוח את הראש, לשחרר עכבות, להשתטות ולהתנסות בדברים חדשים ומוזרים?

 

ולצד זאת, כמה סבלנות יש לנו לאיתור פתרונות אמיתיים, שיטפלו באמת ולאורך זמן בבעיות עמן אנו מתמודדים ביומיום?

 

והאם אנו נכונים לעשות כמה שינויים בסביבת העבודה הארגונית שלנו כדי לעודד חשיבה חדשנית? 

 

*רוני רבינר פפר היא יועצת ארגונית ומנהלת לקוחות אסטרטגיים ב"לוטם"

עוד פרטים על רוני

Read Full Post »

מהו דיסוננס קוגניטיבי ארגוני, ומה הקשר שלו לקינוח שאכלתם אתמול?

נכתב על ידי שחף שניר*

דיסוננס קוגניטיבי

הרשו לי להתחיל בהנחת יסוד. בואו נניח שכולנו באופן בסיסי מחפשים עקביות בחיים. לא אני המצאתי את הנחת היסוד הזו. היא מופיעה בין השאר בתיאוריית הדיסוננס הקוגניטיבי של פסטינגר. עפ"י התיאוריה, אנו חווים דיסוננס קוגניטיבי כאשר אנו מזהים חוסר עקביות בין מה שאנחנו חושבים ומאמינים, לבין מה שאנחנו עושים בפועל. עבור רובנו, דיסוננס קוגניטיבי הוא חלק אינטגרלי (ולא כ"כ נעים) מהחיים. אני באופן אישי חווה אותו בכל פעם שאני מסיים את הקינוח, למרות שהתחייבתי לעצמי לצמצם בקלוריות. אז מה עושים כשאין עקביות (וזה קורה לעתים קרובות)? אנחנו כבר מוצאים את הדרך ליישב לעצמנו את הדיסוננס.

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני ואסטרטגיה

בדומה לנו, גם ארגונים חווים לעתים קרובות דיסוננס קוגניטיבי. אלא שעבורם הדיסוננס חזק פי כמה, משום שהם צריכים לא רק להכיל סתירה בין תפיסה אחת לבין התנהגות אחרת, אלא לגשר בין מספר תפיסות מנוגדות לבין מספר התנהגויות סותרות.

דיסוננס זה רק מתעצם על רקע שינויים ארגוניים. אתן דוגמא: לא מזמן ישבתי עם מנהל בארגון גדול בעיצומו של שינוי אסטרטגי משמעותי. לכאורה, המציאות הייתה ברורה – ההנהלה הגדירה אסטרטגיה ארגונית, וכעת נותר ליישם אותה. במילים אחרות – ההנהלה הגדירה את התפיסה הארגונית, וכעת על המנהל לתרגם אותה להתנהגות בשטח (על ידי תכניות עבודה וכדו'). אך המנהל מצא עצמו בדיסוננס קוגניטיבי לא פשוט, שכן הוא חי בארגון המדבר במגוון קולות: חלק מההנהלה הבכירה הבהירה בחדרי חדרים שהיא לא באמת מאמינה שהאסטרטגיה הנוכחית תיושם. אנשי הכספים הסבירו בכל דיון שלארגון אין את התקציבים הדרושים ליישום תכניות העבודה. הקולגות טענו שאין זמן להתעסק באסטרטגיה כי חייבים לעמוד ביעדים הרבעוניים – ואלו קודמים לכל. ובכלל, במסדרונות נשמעו לחשושים על חילוף מתקרב של מנכ"ל, שוודאי יוביל לאסטרטגיה אחרת…

הדיסוננס הקוגניטיבי שחווה המנהל, היה שיקוף של הדיסוננס הקוגניטיבי הארגוני – מאחורי כל אחד מהקולות עמד חלק אחר בארגון, בעל תפיסות משלו והתנהגויות משלו.

אז מה עושים?!

כיצד אנחנו היינו מגיבים כמנהלים בארגון החווה דיסוננס קוגניטיבי ארגוני בעיצומו של שינוי אסטרטגי? בדר"כ, מה שכולנו עושים בחיים מחוץ לארגון באותה סיטואציה. לרוב ננקוט בלפחות אחת מחמש התגובות הבאות:

1. שינוי גישה – נשנה את גישתנו לאסטרטגיה, כדי להסביר את חוסר היישום שלה. לדוגמא: "אני ממש לא מאמין באסטרטגיה הזו, וגם ראש החטיבה שלי חושב כך".
2. שינוי תפיסה – נשנה את הפרשנות שלנו לגבי חוסר מימוש האסטרטגיה. לדוגמא: "אני גם ככה רק בורג קטן. אחרים כבר יישמו את האסטרטגיה – המנהלים הבכירים יותר".
3. הוספת מידע – נוסיף מידע המסביר את חוסר מימוש האסטרטגיה כהתנהגות עקבית. לדוגמא: "גם ככה מעולם לא יישמנו בחברה את האסטרטגיה הארגונית באופן שלם, אז למה שהפעם יהיה אחרת?".
4. הקטנת חשיבות חוסר העקביות – נסביר לעצמנו מדוע אי מימוש האסטרטגיה לא נורא. לדוגמא: "בכל מקרה אין קשר בין התגמול שלי לבין התרומה שלי למימוש האסטרטגיה, אז זה לא באמת משנה".
5. הקטנת חופש הבחירה שלנו – נסביר לעצמנו מדוע אין לנו באמת את היכולת ליישם את האסטרטגיה. לדוגמא: "אנשי הכספים בכל מקרה לא יתנו את התקציב, אז בין כה וכה אין סיכוי שניישם את האסטרטגיה".

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני הינו אחד החסמים המשמעותיים ביותר העומדים בפני ארגונים הניצבים בפני שינוי. אומנם, מדובר בתופעה בלתי נמנעת ובמידה רבה גם רצויה (איזה ארגון מדבר בקול אחד?), אך ניתן למתן אותה בעיקר בעזרת מודעות מוקדמת ומהלכים שיסייעו לארגון להבין את האסטרטגיה בדרך משותפת, לדבר אותה בקול אחד וליישמה באופן אחיד ומתואם.

תהליכים כגון בניית תכניות עבודה מבוססות מדדי הצלחה, תהליכי תקשורת ארגונית חוצי ארגון ושיתוף עובדים ומנהלים כבר בשלבי גיבוש האסטרטגיה, הם רק חלק מהדרכים להתמודד עם הדיסוננס שטומן בחובו תהליך שינוי אסטרטגי.

*שחף שניר הוא יועץ ארגוני ומנהל לקוחות אסטרטגיים ב-9points

עוד פרטים על שחף

Read Full Post »

דברים שלמדתי מהמונדיאל

נכתב על ידי לילך יואל*

רבות כבר נאמר ונכתב על חשיבות יצירת תחושת ההצלחה בניהול שינוי. אז הנה עוד דוגמה, מעולם אחר, לאופן בו בסופו של דבר ההצלחה מדברת.

מאז שברזיל זכתה בזכות לארח את המונדיאל, התרחשו במדינה שינויים מואצים. מעבר לבנייה המסיבית והמהירה של תשתיות רבות, עשתה הממשלה הברזילאית ניסיונות למגר בעיות חברתיות, שלתפיסתה, היו עלולות לפגוע בחוויה של אוהדי הכדורגל הרבים שהיו צפויים לשטוף את המדינה. בשם עיקרון זה, ביצעה המשטרה בברזיל פעולות אכיפה מסיביות ויש שיאמרו גם אגרסיביות, למיגור הפשיעה בערים הגדולות. פאבלות שלמות נמחקו ותושביהן מצאו את עצמם ללא פתרונות דיור. הממשלה השקיעה 14 מיליארד דולר במהלכים אלו ועל כך קמה מחאה גדולה ואלימה בקרב האזרחים, ש40 מיליון מהם נמצאים מתחת לקו העוני.

ד"ר עמיר לוי ממפה מספר שיטות להתמודדות עם התנגדויות לתהליכי שינוי, בארגונים שאינם מורגלים בשינוי:

1. הסברה ויחסי ציבור: ניצול של מגוון כלי תקשורת ודרכי תקשורת לצורכי הסברה ותקשורת. חשיפת העובדים לקשיי החברה ומתן הסבר מפורט על התהליך, השיטה והמטרות, בדגש על היתרונות והתועלות של התהליך.
2. שיתוף ומעורבות: שיתוף, במידת האפשר, של העובדים בתהליך השינוי כולו ושילובם בקבוצות הובלת השינוי ויישומו.
3. הקטנת אי הודאות: תיאור מפורט של מאפייני השינוי והשלכתו על כל אחד מהעובדים. היכרות מוקדמת של העובד עם תפקידו או מקומו החדש.
4. התייחסות לתחושות וגילוי אמפתיה: יצירת קבוצות מעורבות ואורגניות לצורך מתן אפשרות לחברי הארגון לבטא חששות, תסכולים ורגשות שונים ולהגיב עליהם. מתן אפשרות לרבים להביע את דעתם ואת הצעותיהם לשינוי.

כפי הנראה, ממשלת ברזיל לא נעזרה בשירותיו של יועץ לתהליכי שינוי והתנהגה כבולדוזר, מבלי לספור את תחושות האזרחים, ואולי לכן נאלצה להתמודד עם הפגנות אלימות ששטפו את הרחובות.

אך כפי שנראה מהכתבה, כמה גולים של הנבחרת הברזילאית הצליחו לעשות את מה ששום הסברה לא הייתה מצליחה לעשות.

כשקראתי את הכתבה חשבתי על תהליך שהובלתי לאחרונה במפעל גדול. מנהל החטיבה ביקש ממני ללוות ולהנחות צוות שיפור ביצועים באחד המפעלים בחטיבה. הנהלת המפעל הינה הנהלה ותיקה, שמובילה את המפעל באותן שיטות ודפוסים לאורך שנים רבות. מנהל החטיבה ביקש, באמצעות הצוות, להניע את העובדים, ליזום ולקדם תהליכי שינוי ולייצר רוחות של התחדשות.

במשך שני המפגשים הראשונים ניסיתי לרתום את המשתתפים לתהליך של שינוי ויוזמה, אבל האמירות שחזרו ונשמעו בחדר הביעו סקפטיות, עייפות וחוסר אמונה בתהליך. שוב ושוב אמרו המשתתפים "אבל כבר אמרנו ושום דבר לא השתנה" ו"אף פעם לא הקשיבו לנו, למה את חושבת שעכשיו זה ישתנה?". היה קשה להם להתגייס לתהליך. למרות שההנהלה ניסתה לייצר שיתוף ומעורבות של העובדים בתהליכי השינוי, ההתנגדות לא פחתה ולמרות שהצוות קיבל את ברכת הדרך של ההנהלה, המשתתפים נשארו בחוויית הניתוק וחוסר ההקשבה שחוו בעבר והתקשו לתת אמון בתהליכי השיתוף שההנהלה ניסתה לבסס.  

בסוף המפגש השני שלחתי את המשתתפים עם משימה לקראת המפגש הבא: לנסות וליישם שינוי קטן בתהליך העבודה, שהם העלו כגורם שיגביר את יעילות העבודה. את השינוי הזה הם יכלו ליישם ביחד עם חבריהם למפעל, מבלי שנדרשה התערבות של ההנהלה. כמובן שכשהצבתי בפניהם את האתגר הם היו סקפטיים בנוגע ליכולתם לרתום את חבריהם לעבודה לתהליך, אבל הסכימו לנסות (או כמו שאמרתי להם תנסו – מקסימום תצליחו).

למפגש הבא הם כבר הגיעו ברוח אחרת. כבר בתחילת המפגש הם סיפרו לי בגאווה כי הצליחו להטמיע את אותו שינוי קטן בתהליך העבודה, שאכן הביא להתייעלות, וציינו את שיתוף הפעולה לו זכו משאר עובדי המפעל. מיד אחר כך, הם הציגו בפניי את אותה רשימה של דברים שניתן לשנות בתהליכי העבודה ובארגון סביבת העבודה, אותה הם סרבו לייצר במפגשים הקודמים. מעבר לעצם קיומה של הרשימה, התרשמתי מהבגרות שהם גילו בחשיבה על ההצעות: לא רשימת מכולת של דרישות אין סופיות, שאין להן כל היתכנות במציאות, אלא הצעות מאוד ריאליסטיות, שלא דרשו השקעה כספית גדולה ליישומן.

ההירתמות שלהם אפשרה לנו לעבור לשלב הבא – להתכונן להצגת ההצעות בפני ההנהלה…

אומנם זה לא גולים במונדיאל, אבל גם חוויה של הצלחה קטנה יכולה לקדם תהליכי שינוי, במקום שבו אסטרטגיות של פנייה להיגיון ולרציונאליות לא מצליחות לחדור.

וחשוב לזכור שהצלחות לא קורות – צריך לייצר אותן.

אז שיהיה בהצלחה לנבחרת שלכם והמשך מונדיאל שמח לכולנו.

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

"הכוכב הבא": מיפוי רשתות תקשורת ארגוניות כאמצעי לאיתור המנהלים המוצלחים ביותר

נכתב על ידי ארז דוידוביץ'*

מנהלים רבים בימינו שואלים את עצמם האם הם מצליחים לאתר את האנשים הנכונים ביותר להובלת פרויקטים? כיצד ניתן לאתר את העתודה הניהולית, שתאפשר את צמיחתו והמשך שגשוגו של הארגון? האם קיים תכנון אסטרטגי יעיל של כוח העבודה, כזה הצופה קדימה ולוקח בחשבון אילוצים ודרישות עתידיות מהסביבה הארגונית? התשובות על שאלות אלו טומנות בחובן יתרון עסקי עצום והצלחה לטווח ארוך.

בשנת 1997 פרסמה חברת הייעוץ Mckinsey & Company מאמר פורץ דרך שכותרתו "המלחמה על הטאלנטים" (The War for Talent). המאמר סימן את היכולת הארגונית לאתר ולשמר אנשי מפתח – "טאלנטים" – כאתגר אסטרטגי עיקרי בדרך למצוינות והצלחה עסקית. בייחוד ניתן דגש לחשיבות השימוש בדרכים חדשניות ויצירתיות למשיכה, פיתוח ושימור מנהלים איכותיים בארגון.

מחקר עדכני של חברת הייעוץ Boston Consulting Group מבהיר את כדאיות ההשקעה בתכנון אסטרטגי של העתודה הניהולית וכוח העבודה. באופן כללי, חברות המשקיעות באנשים מפגינות ביצועים עסקיים גבוהים יותר, המתבטאים ברווחיות גבוהה ובצמיחה מוגברת. זה אולי נראה לחלקנו כעניין מובן מאליו, אך רגע – המחקר מתמקד במספר מצומצם של תחומים שבהם המתאם בין השקעה ליעילות עסקית גבוה במיוחד. באופן ספציפי, חברות המשקיעות באיתור, פיתוח ושימור טאלנטים נהנות מרווחיות שגבוהה פי שתיים (ואף יותר) ממתחרותיהן.

איתור טאלנטים – לא פשוט בכלל

היכולת למשוך אל הארגון את האנשים הנכונים או לאתר את מנהיגי העתיד מבין שורותיו אינה עניין של מה בכך. למעשה, מחקרים רבים מעלים נתון מדהים – למרות החשיבות המכרעת שמרבית המנהלים מייחסים לתחום ניהול הטאלנטים והמנהיגות, רוב המנהלים אינם בטוחים כלל כי העשייה שלהם בתחום אפקטיבית או אפילו "מסונכרנת" עם יעדי הארגון. אחת התובנות היא כי תחום ניהול הטאלנטים חסר קוים מנחים ברורים או "Best Practices" להשגת ערך עסקי.

אז איך אפשר לעשות את זה?

יכולת הארגון להשיג את מטרותיו, ובכללן מטרות אסטרטגיות ארוכות-טווח, תתאפשר רק על ידי תכנון אסטרטגי של כוח העבודה, כזה שיאפשר את צמיחת הארגון גם בעתיד. אחת הדרכים החדשניות, היעילות והמוכחות להשגת ערך עסקי בתחום ניהול הכשרונות בארגון היא מיפוי רשתות התקשורת בארגון. תהליך מיפוי רשתות התקשורת מייצר "תמונת רנטגן" ייחודית של הארגון, המאפשרת שיפור תהליכים, שינוי מבנים ארגוניים, וכמובן – איתור טאלנטים ואנשי מפתח בארגון.

איך זה עובד?

ברוב הארגונים, המבנים החברתיים מאופיינים על ידי אשכולות דחוסים וצפופים של קשרים, והמידע הקיים בכל אשכול נוטה לחזור על עצמו. בהתאם, עובדים נוטים למקד את פעילויותיהם בקבוצה לה הם שייכים. בשפת הרשתות הארגוניות, המצב הנוצר כאשר אין קשר ישיר בין שני שחקנים, או בין שתי קבוצות של שחקנים, נקרא חור מבני (Structural Hole). כפי שכל מנהל מצליח יודע, האנשים בארגון שביכולתם לייצר את הערך הרב ביותר אינם בהכרח אלה שעל דלת משרדם תלוי השלט המרשים ביותר, או האוחזים במספר הרב ביותר של תארים ותעודות. פעמים רבות, מנהלים ועובדים האוחזים במידע בעל ערך הם אלה הממוקמים בצמתים מרכזיים בארגון ומגשרים על חורים מבניים בין יחידות נפרדות או בין מספר אינדיבידואלים. רשת הקשרים שלהם מאפשרת גישה למידע ייחודי, שערכו עבור הארגון קריטי, ובכך גם מלמדת רבות עליהם עצמם.

תהליך המיפוי מאפשר לזהות את אנשי הקשר הממוקמים בנקודות מפתח בארגון, אוחזים בנקודות מבט ייחודיות ובמידע המייצר הזדמנויות בעלות פוטנציאל לארגון. איתור אנשי המפתח בארגון יאפשר למידה ומיקוד באותם טאלנטים מתוך תפיסה ארוכת טווח ואינטגרטיבית. הדבר יאפשר התאמה של רשת הקשרים ביניהם (כמו גם בין יחידות שונות) לאסטרטגיית הארגון, יצירת מערכת לשימור, קידום ופיתוח מנהלים ופיתוח אסטרטגיית גיוס ממוקדת של העתודה הניהולית של הארגון.

לקריאה נוספת על רשתות תקשורת ארגוניות

*ארז דוידוביץ' הוא יועץ ארגוני ב-"9Points"

עוד פרטים על ארז

Read Full Post »

סקר ארגוני – מה זה תורם לנו?

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

משנה לשנה יותר ארגונים בישראל פונים לבצע סקר ארגוני לבדיקת עמדות העובדים ורמת מחוברות העובדים – Employee Engagement. הסקר הארגוני מאופיין בהיותו סקר אנונימי, המאפשר לארגון להשתמש בחכמת ההמון, על ידי הקשבה לעמדות כלל העובדים בארגון.

בפוסט זה ברצוני לחדד מהן חשיבות הסקר הארגוני ותועלתו לארגון.

חשיבות ותועלת הסקר הארגוני:

• חיזוק התקשורת הארגונית וחיבור ההנהלה לשטח:

הסקר הארגוני מהווה ערוץ תקשורת בין העובדים לבין המנהלים וההנהלה. הסקר מהווה תהליך של "מדידה מתערבת", המאפשר להעביר מסרים ארגוניים רצויים. בנוסף, הוא משדר מסר של הקשבה ופתיחות לעובד. מסר זה חשוב במיוחד בשנים האחרונות, לאור המגמה הגלובאלית של התחזקות כוחו של הפרט – כאזרח, כצרכן, כלקוח וכעובד (להרחבה בנושא היכנסו לפוסט זה), מגמה אשר דורשת מהארגון ומההנהלה בפרט לייצר שיח דו-כיווני עם העובדים.

• שיפור ביצועים:

הסקר הארגוני מאפשר לבצע מעקב אחר הגורמים השונים המשפיעים על רמת מחוברות העובדים (Employee Engagement), משום שהוא מורכב משאלות שהוכחו מחקרית כקשורות למחוברות, דוגמת: מימוש עצמי, גאווה בארגון, יחס למנהל הישיר ועוד. המעקב אחר מחוברות העובדים הוא חיוני בשל ההשפעה העצומה והמוכחת של רמת המחוברות על רמת ביצועי העובדים, שביעות רצון הלקוחות ורווחיות הארגון. במילים אחרות, הסקר הארגוני מספק לנו מידע רב ערך לגבי הארגון, שכן יש קשר ישיר בין התוצאות העולות מהסקר הארגוני לבין:

• הביצועים העסקיים של הארגון
• רמת מחויבות העובדים והמוטיבציה בעבודה
• רמת היעילות בארגון
• חדשנות ויצירתיות
• רמת המנהיגות בארגון
• רמת התחלופה והיעדרות מהעבודה
• העצמת תפקיד המנהל – תוצאות הסקר ככלי ניהולי:

לניתוח ממצאי הסקר ברמה הכלל-ארגונית יש ערך רב במתן דוח ממצאים לכל מנהל (או למנהלים מדרג מסוים בארגון). תפקיד המנהל בתהליך הופך למרכזי והסקר מספק לו הזדמנות להפגין מנהיגות. המנהל אחראי לתקשר את הממצאים לעובדיו, לקבוע צעדי שיפור וייעול קונקרטיים, בהתאם לתוצאות הסקר ביחידה שלו, ולבצע מעקב אחריהם.

 

בפוסט הבא תוכלו לקרוא על הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »