מודל SAM לפיתוח הדרכה – אבולוציה או רבולוציה?

נכתב על ידי חן וינשטיין*

מודל חדש לפיתוח הדרכה? האם אנחנו צריכים בכלל מודל חדש? מה כבר אפשר לחדש?…

גם אני שאלתי את עצמי שאלות אלו כששמעתי על מודל SAM לפיתוח הדרכה. אז… העמקתי, קראתי וחקרתי ולפניכם התשובות (ועוד כמה שאלות) שאני מצאתי.

רקע

מודל SAM פותח על ידי Michael Allen, פסיכולוג חינוכי אמריקאי בעל חברת ייעוץ ופיתוח הדרכה.  Allen הרגיש שמשהו במודל ADDIE הקלאסי ובכלל במתודולוגיות ובמודלים לפיתוח הדרכה הקיימים חסר ואינו מותאם למציאות הארגונית בימינו, המאופיינת בצורך בגמישות, זריזות, חוויות למידה משמעותיות וחדישות, מצוקת משאבים, זמן וכו'.

בספרו Leaving ADDIE for SAM הוא מציג את מודל SAM המבוסס על עקרונות הפיתוח הזמיש (Agile), כגון: לספק ללקוח מוצר בזמן יחסית קצר ולשפרו לאורך הדרך, גמישות, זריזות, חזרתיות, בקרה ולמידה מטעויות לאורך הדרך, צוותי חשיבה ועבודה רב תחומיים (SCRUM), תקשורת לא פורמאלית ועוד.

עקרונות בבסיס מודל SAM

Allen מדגיש את החשיבות שבהגדרת הפתרון ורק לאחר מכן את הדרך והתהליך המתודולוגי, אשר יאפשר לנו להשיג אותו. התפיסה היא כי תהליך פיתוח הדרכה הוא תהליך של איטרציות מאוד קטנות (שלבים שחוזרים על עצמם), המאפשרות למפתח להגיע לפתרון ולפיצוח טובים ומתאימים יותר ללקוח.

עקרונות הפיתוח עליהם מבוסס המודל:

שלושה M's מהווים את העמודים שעל בסיסם נפתח כל אינטראקציית למידה:

1. משמעותית (Meaningful)
2. זכירה (Memorable)
3. מניעה (Motivational).

על מנת להשיג את שלושת ה-M's עלינו לוודא כי בכל אינטראקציית למידה, אנחנו משלבים את 4 המאפיינים הבאים: הקשר (Context), אתגר (Challenge), לומד פעיל (Activity) ופידבק (Feedback), או בקיצור: CCAF.

 

שלבי המודל

1. רקע: בשלב זה מתבצע איסוף ועיבוד חומרים וכן הדגש הוא על הבנת הצורך, מהי ההתנהגות הרצויה מהלומדים. בשלב זה תיערך פגישת צוות ראשונית (כולל הלקוח) שבה ייערך סיעור מוחות לגבי הפתרון המתאים.
2. עיצוב ראשוני: בניית תוצר ראשוני ומהיר יחסית המדגים את הערך ללקוח, אך בהשקעת פיתוח יחסית נמוכה. בדיקת הרעיון ואיסוף תיקונים והערות בסבבי איטרציה (כ-3).
3. פיתוח: לאחר אישור התוצר והפתרון מתחיל תהליך הפיתוח, תוך שימוש ב-4 הטכניקות שהזכרנו קודם (CCAF). גם בשלב זה, נבצע איטרציות למוצרים – מוצר אלפא (ראשוני לפני לקוח), ביתא (ללקוח לטסטים), גולד (סופי). התוכן מתפתח לאורך התהליך, עד התוצר הסופי.

שאלות, תובנות ושאר ירקות…

אז מה החידוש? עד כמה המודל שונה מתהליכי הפיתוח שאנחנו מבצעים היום? האם באמת המודל הוא יותר מהיר על אף החזרתיות? האם לקוח שנדרש להיות מעורב מאוד לאורך תהליך הפיתוח וכן לתת פידבק על תוצרים לא מפותחים על הסוף, אינו צריך להיות ברמת מוכנות ובשלות מסוימת? אולי בעצם המודל מתאים לסוג מסוים וספציפי של לקוחות ושל תהליכי פיתוח למידה?

על התשובות אשאיר לכם לחשוב לבד (רמז: אין באמת תשובות נכונות)…

עם זאת, המודל מציע מספר רעיונות ועקרונות עבודה מעניינים שכדאי לחשוב היכן אנחנו יכולים לשלבם בתהליכי העבודה שלנו: שלושת ה-M's ומודל CCAF, החשיבה על הפתרון כמוביל ומניע את תהליך הפיתוח, ביצוע איטרציות במקרים מסוימים ועוד.

ברמה האישית, תהליך למידת המודל הדגיש לי את "מאחורי הקלעים" של המקצוע שלנו ואת העובדה שהמקצוע והתחום חי ונושם, מתפתח ומתחדש, מודלים באים והולכים ואינם חקוקים בסלע. גמישות היא מחויבת המציאות. לדעתי, זו חובתנו המקצועית להתעדכן, להתעניין ו… להתגמש, בכל הנוגע לסגנון והרגלי העבודה שלנו.

*חן וינשטיין היא מנהלת פרויקטי למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על חן

Read Full Post »

על משחקים והקשר שלהם לארגונים

נכתב על ידי ליהי אראל*

במסגרת עבודת התזה שלי, אני מנסה לפתח משחק אשר מטרתו לאמן את המשתמשים בוויסות רגשות. זאת גם הסיבה שלאחרונה אני יותר ויותר מתעניינת בתחום המשחקים וההשפעה שלהם על החיים שלנו.

אנשים אוהבים לשחק משחקים ומוכנים להשקיע בכך זמן לא מבוטל. אנחנו גם יודעים שאנשים טובים בזה ולמעשה הופכים לגרסה טובה יותר של עצמם, בזמן שהם משחקים. במשחק ישנו מניע מוטיבציוני שגורם לנו לרצות להיות טובים יותר, לעשות משהו בעל משמעות, לשתף פעולה, להתמיד בפתרון בעיות ולנסות שוב ושוב להתמודד עם כישלונות, דבר שלא תמיד אנו מצטיינים בו בעולם האמיתי.

אם כך, כל שנותר הוא להעניק למשחק מטרה נעלה, והרי לכם מתכון מוצלח לפתרון בעיות.

זה מה שמנסים לעשות המשחקים התכליתיים (Purposeful Games). אלו הם משחקים אשר מכוונים להשגת מטרה מסוימת, מעבר למשחק עצמו ולהנאה ממנו. משחקים אלו טומנים בתוכם רעיונות וערכים, אשר נועדו להשפיע על מחשבות והתנהגויות השחקן בחיי היומיום שלו. השילוב שבין סביבה משחקית לבין תוכן "רציני" הופך את המשחק לאפקטיבי, מלמד ומהנה בו זמנית.

גם בעולם הארגוני, ארגונים רבים משכילים ליישם עקרונות של משחקים בתוך עבודתם השוטפת, הן באופן פנים ארגוני, הן בקרב לקוחות ובעיקר כמאיץ של תהליכי למידה. באמצעות משחקים אלו, ניתן להניע את העובדים לשתף פעולה, לפתור בעיות, ללמוד ידע חדש, לבצע סימולציות ניהוליות והיד עוד נטויה…

לאחרונה נתקלתי בכתבה בכתב-העת הדיגיטלי "אלכסון", אשר סוקרת את תחום משחקי המחשב, כיצד הם השתלבו בחיינו וכיצד הם באים לידי ביטוי, בין היתר, בארגונים. בכתבה טוען ביירון ריבס, פרופסור לתקשורת באוניברסיטת סטנפורד: "אם ברצונכם לראות איך תיראה מנהיגות עסקית בעוד שלוש עד חמש שנים, תסתכלו על מה שקורה במשחקי אונליין״.

בעקבותיו, בחברת IBM הגיעו למסקנה שאנשים השקועים בעולמות וירטואליים המחברים מיליוני אנשים – כמו משחקי מחשב רבי-משתתפים ומקוונים – הינם מועמדים אידיאליים לתפקידי ניהול. הללו בלטו כבעלי יכולות באיסוף מידע ממקורות מידע מרוחקים, שקילת סיכונים אסטרטגיים ומעבר מהיר בין אתגר אחד למשנהו.

ממצאי המחקרים שערכו ב-IBM מצביעים על כך שמשחקים יכולים להפוך למעין ״סימולטור טיסה למנהלים״, המאפשר לעובדים לנהל כוח עבודה גלובלי במרחב הווירטואלי, לפני שיעשו זאת בעולמנו הממשי… נדמה שלא רק המעסיקים מאמינים בכך, אלא גם העובדים עצמם, שטענו כי השתתפות במשחקים רבי-משתתפים מקוונים עזרה להם להנהיג במקום העבודה.

ללא ספק, משחקים הינם כלי עוצמתי לשינוי, שניתן ליישם במקום העבודה. תארו לכם את הערך המוסף אשר תוכלו להעניק לארגונים שלכם, אם תוסיפו לעבודתם השוטפת משחקים? 

מוזמנים ללמוד עוד על משחקים תכליתיים בהרצאתה של ג'יין מקגוניגל באתר טד – Gaming Can Make a Better World.

*ליהי אראל היא רכזת הדרכה ומפתחת למידה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על ליהי

Read Full Post »

על ההבדל שבין לקחת ולקבל

נכתב על ידי ענבר שדמי*

"There are two great forces of human nature – self-interest, and caring for others" (Bill Gates).

אדם גרנט, פרופסור לניהול באוניברסיטת וורטון ומחבר הספר Give and Take: A Revolutionary Approach to Success משנת 2013, מתאר במאמרו In the Company of Givers and Takers שני סגנונות התנהגות בארגונים – Giving ו-Taking.

ה- Givers הם העובדים אשר תורמים לאחרים בארגון (מציעים עזרה, משתפים בידע ומכירים לעובדים אחרים שותפים משמעותיים) מבלי לבקש תמורה, בעוד ש- Takers הם אלה שמנסים לגרום לאחרים לשרת את מטרותיהם, בעוד הם שומרים על תחום המומחיות והזמן שלהם.

אז מה עדיף להיות? Giver או Taker?
נתינה בארגון מייצרת שיתופי פעולה אפקטיביים, חדשנות, שיפור בביצועים ומצוינות בשירות ומנבאת רווחיות, פרודוקטיביות, יעילות ושביעות רצון לקוחות ולכן לארגונים יש אינטרס ברור לעודד אותה. עם זאת, התנהגות של נתינה באה, לעתים קרובות, על חשבון הנותן.
בנוסף, במקרים רבים העובדים מקבלים מסר כפול לגבי נתינה – מצד אחד, מנהלים מזהים את היתרונות שבנתינה ומעבירים לעובדיהם מסרים שמקדמים אותה ומצד שני, ארגונים מפעילים מנגנוני הערכת ביצועים, תגמול וקידום שמקדשים ביצועים אישיים ובמקרים מסוימים אף מתגמלים עובד אחד על חשבון השני (למשל, מנגנון תגמול שבו מאגר הבונוסים מתחלק בין אנשי הצוות).
מחקרים שונים מצאו כי על ה-Givers נמנים הן העובדים הפחות פרודוקטיביים והן העובדים בעלי רמת הביצוע הגבוהה ביותר.
אז מה הופך Giver לעובד מצליח ופרודוקטיבי?

איזון נכון בין נדיבות ונתינה לבין 3 מאפיינים נוספים של Givers – ביישנות, זמינות ואמפתיה. מאפיינים אלה אינם כורח המציאות וגרנט מתייחס למתודות שיכולות לשמש מנהלים וארגונים להדרכת ה-Givers כיצד להמשיך בנתינה פרודוקטיבית, מבלי ליפול למלכודות:

• ביישנות – Givers, מטבעם, קשובים לאינטרסים של אחרים, כך שבמקרים רבים קיים אצלם קושי לייצג את האינטרסים שלהם באופן אסרטיבי. על מנת לאפשר ל-Givers להיות אסרטיביים, עליהם ללמוד טכניקות של קידום אינטרסים אישיים שמתאימות לנטייה שלהם לנתינה, למשל ע"י שינוי מסגרת ההתייחסות – העובד יתחייב לעזור למישהו בעל אינטרסים תואמים לשלו (שאיננו מי שהציג לו את הבקשה) ובכך ייצר למעשה הזדמנות לקדם את האינטרסים שלו עצמו.
• זמינות – ככל שרשת הקשרים שלהם רחבה יותר, ה-Givers יקבלו בקשות רבות יותר לעזרה. הרצון להיענות לכולן יביא אותם לשים את תחומי האחריות שלהם בעדיפות שנייה, להפקיד את ניהול הזמן שלהם בידי Takers ועשוי להוביל לשחיקה. אז מה עושים? מציבים גבולות, הן מבחינת הזמן המוקצב לסיוע לאחרים והן מבחינת האופן שבו מעניקים סיוע. למשל, קובעים זמנים מוגדרים בהם מסייעים לאחרים וזמנים שמוגדרים כ"זמן שקט", שבו העובד עסוק בתחומי האחריות שלו, או מבקשים ממנהלים אחרים בארגון לקחת חלק בחניכה של עובדים זוטרים ובכך מייצרים רשת של Givers שלוקחים חלק בתהליכי חניכה. טכניקה נוספת להצבת גבולות היא בחירה למי מסייעים, למשל, סיוע ל-Takers רק בתמורה לעזרה הדדית או לאחרים (גם Givers שיסרבו במקרים מסויימים לסייע לאחרים ימשיכו להנות מקרדיט על העזרה שנתנו בעבר) או הענקת סיוע רק בתחומים מסוימים, על מנת לכוון את סוג הפניות המתקבלות.
• אמפתיה – אמפתיה מייצרת נכונות לשים את צרכי האחר לפני הצרכים האישיים. על מנת להתמודד עם נטייה זו, ניתן ללמד את ה-Givers להחליף את האמפתיה – התייחסות למה שהאחר מרגיש – בהסתכלות מהפרספקטיבה של האחר, כלומר, התייחסות למה שהאחר חושב ומה האינטרסים שלו. מנהלים יכולים ללמד את עובדיהם כיצד לזהות תחומים בהם קיימת חפיפה בין האינטרסים שלהם לבין האינטרסים של עובדים אחרים וכיצד לתעדף במקרים בהם לא קיימת חפיפה.

ניהול נכון של הנטייה לביישנות, זמינות ואמפתיה ויישום המתודות השונות יסייע בהתמודדות עם הדילמה הבסיסית של Givers: תרומה לארגון וקבלת הכרה ע"י מנהלים, מול הסכנה להיות מנוצלים. ארגונים שיסייעו לעובדיהם להתמודד עם הדילמה, יוכלו לסייע לעובדים החוששים מהסיכונים שבנתינה לתרום יותר לאחרים ולהצלחת הארגון ולייצר תרבות ארגונית ומוניטין של נתינה, שימשכו עוד נותנים לתוך הארגון.

והנה הרצאה של אדם גרנט בנושא:

*ענבר שדמי היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על ענבר

Read Full Post »

Execution – כבר עכשיו

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

בעבודתי עם מנהלים אני מוצאת את עצמי לא פעם שבה ומדגישה את המעגל הניהולי השלם:

שלב היישום פעמים רבות נתפס בעיני המנהלים ככזה שקורה בקלות, שאין מה ללמוד לגביו. הם משקיעים שעות בלחשוב על התכנון, תוך שימוש במתודות מגוונות לבניית תכניות העבודה, אך ככל שזה נוגע ליישום, הם חושבים משהו בסגנון של: "כבר נסתדר" או: "יהיה בסדר, מה הבעיה? הוצאנו לפועל כבר המון תכניות בעבר".

למעשה, ההיפך הוא הנכון. גם בתקופה זו של סוף שנה, כשרובנו עסוקים בבניית תכניות העבודה לשנת 2015, חשוב שנבין ונפנים שגם לשלב היישום יש להתייחס באותו אופן ולתכנן אותו! כן כן, קראתם נכון – לתכנן את היישום.

למה הכוונה? בפוסט קודם שעסק בנושא בבלוג זה, הוגדרו 3 מפתחות הצלחה ליישום תכניות, או Execution:

• מנהיגות מכוונת תוצאות – למשל, ע"י אימוץ מתודולוגיות של ניהול פרויקטים והתייחסות ללו"ז ולעמידה ביעדים ובמשאבים
• יצירת מסגרת לשינוי ארגוני – כיוון שהוצאה לפועל של תכנית מהווה שינוי עבור הארגון, שינוי שעשוי להיות קשה לעיכול, יש לעבור משימוש ב"סיסמאות" לשימוש באמירות ממוקדות, כאלו שיהיו ברורות לעובדים ויהיו משמעותיות עבורם (יבהירו את הקשר שלהם לשינוי ולמה שנדרש לעשות)
• האנשים הנכונים במקום הנכון – בעלי יכולת להפיק ולהעניק אנרגיה, המסוגלים להתמודד עם בעיות מורכבות ולהחליט, שמשיגים תוצאות באמצעות אחרים ושמחוברים לקרקע – לצרכי בקרה ומעקב, שכה נדרשים בשלב זה.

לורנס ג. הרביניאק, בספרו המצליח Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (אשר יצא במהדורה מחודשת בשנת 2013), מדגיש את המושג Culture of Execution – תרבות ארגונית של יישום. הנחלת תרבות זו מתחילה, כתמיד, ע"י ההנהלה הבכירה. בראיון עמו מתאר הרביניאק הנהלות המרגישות שהביזנס שלהן הוא רק בתכנון – שלב קוגניטיבי "סקסי" המערב חשיבה וקבלת החלטות. בהתאם לכך, הנהלות אלו רואות בשלב היישום – המעשי והיומיומי, משהו נחות מדי עבורן לעסוק בו. זוהי טעות גדולה.

תכנית יישום טובה צריכה לפרט באופן ברור אלו פעולות נדרשות להיעשות, על מנת שהתכנית האסטרטגית (תכנית העבודה) תתממש ותצליח. הפוקוס צריך להיות על הממשקים ושיתופי הפעולה הדרושים לצורך הביצוע. כאן יש לחדד ולהאיר מקומות בהם אין אחידות בין סמכות לבין אחריות. במקומות כאלה דברים מועדים ליפול "בין הכיסאות".

בחברת הייטק אותה ליוויתי, חטיבת המכירות ביקשה לבצע שינוי במתודולוגיות המכירה של אנשי המכירות. לצורך כך נדרשים חומרים שיווקיים חדשים, שיתמכו ביישום מתודולוגיית המכירות החדשה מול הלקוחות. יחד עם זאת, הכנת החומרים השיווקיים אינה בתחום סמכותה ומומחיותה של חטיבת המכירות, על אף שיישום המתודולוגיה החדשה נמצא תחת אחריותה והיא זו, שעפ"י התכנית, תימדד על תוצאותיו. כאן עולות ונשאלות השאלות: כיצד רותמים את אגף השיווק להכנת חומרים אלו? אלו משאבים יידרשו מהם לצורך כך? אם הם חלק מהיישום ומשפיעים על התוצאה הסופית, אולי גם הם צריכים להימדד על הצלחתה? וכן הלאה.

לנושא זה, הנמצא בטריטוריית ה-Execution, יש להתייחס כבר בעת בניית התכנית עצמה. הפידבק מאגף השיווק על המשמעויות, ההשלכות, היכולות והדרישות שלהם לצורך יישום תכנית זו של חטיבת המכירות, צריך להישמע ולהילקח בחשבון עוד בטרם תכנית העבודה מתוקשרת לעובדים ויוצרת ציפיות ארגוניות, שאולי, ללא בדיקה כבר בשלב מקדים זה, אינן ריאליות וברות השגה.

גורמים נוספים המשפיעים על הצלחת ה-Execution ומאתגרים לא פחות, הינם העברת מידע לאורך ולרוחב הארגון, סנכרון ואינטגרציה בין מרכיבים ואנשים רבים לאורך זמן, עירוב מוקדי כוח ארגוניים ועוד.

הפיכת ה-Execution לחלק מהתרבות הארגונית נעשית ע"י עיצוב התנהגויות-תומכות וחיזוקן, כמו:

• הוקרת מקרים בהם יישום תכניות בארגון הצליח
• שימוש במנגנוני בקרה לכל אורך תקופת היישום
• מיסוד שגרות ניהול תומכות-יישום, דוגמת האצלת סמכויות
• מיפוי כלל הגורמים הארגוניים הרלוונטיים ליישום (של כל תכנית ותכנית), לשם חיזוק תחושת המטרה והמחויבות המשותפת
• מדידה ותגמול.

במאמר שפורסם בעבר באתר שלנו, הוצגו סט שאלות שמנהלים יכולים לשאול את עצמם בבואם לבחון את מוכוונות הארגון ל-Execution, או מידת התאמת התרבות של הארגון שלהם להובלה וקידום של יישום בפועל של התכניות השונות.

בפתחה של שנה חדשה נאחל תכנון נכון ושלם ועשייה ברוכה!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

לקראת שנה חדשה של למידה, או על הבנת הלומדים בכדי להשפיע

נכתב על ידי ניב קוורט*

המרחב הארגוני בו אנו נמצאים רווי באתגרים. החל באתגרים עבור מנהלים בכירים בדבר החלטות הרות גורל, דרך מנהלי ביניים אשר מתעמתים עם אתגרי היום יום וכלה בעובדי פס ייצור אשר נתקלים באתגרים תפעוליים בקרים ולילות. משותף לכולם דבר די בסיסי: כולם למדו כיצד לעשות את עבודתם! אינטואיטיבי, לא?!? אז זהו, שכן…

אבל איך זה קשור אלינו?

כאשר אנו מבינים שכל עובד הינו עובד לומד – מהמנהל הבכיר ביותר ועד עובד פס הייצור, מן ההכרח שנבין כיצד הוא עושה זאת. ולמה שנבין? בכדי שההתערבויות שלנו בעבודתו תהיינה אפקטיביות ובעלות ההשפעה הגדולה ביותר! נקודת ההנחה הבסיסית אותה יש להבין היא שמעבר לדמות המלמדת, לא משנה עד כמה היא כריזמטית וכובשת, עד כמה היא ווירטואוזית, או עד כמה היא מקפידה על דגשי ההדרכה, מצוי האדם הלומד. בין אם הוא מהנדס גאון, כלכלן בחסד או איש עסקים ממולח, מעצם היותו עובד, הוא גם לומד.

Kolb מציע לנו הצצה אל נפש הלומד: בכל נפש מצויים ארבעה אנשי למידה קטנים, טיפוסים פנימיים. ארבעת האנשים הקטנים מרכיבים יחדיו את מה שנכנה "העובד הלומד".

בואו נכיר את ארבעת טיפוסי הלמידה ונלווה אותם בדרכם לבריכת הלמידה:

• הראשון הוא "המתנסה החוויתי" – זה שצריך "ללמוד מהבטן". לומד זה, בהגעת החבורה לשפת הבריכה, ללא מחשבה שנייה קופץ מיד קפיצת ראש פנימה, כך הוא מגלה את טיבם של המים. הוא לומד מהחוויה וצריך אותה בכדי להפיק למידה איכותית.
• השני, חברו שהגיע עמו לשפת הבריכה, הוא "המתבונן והמנתח" – זה "שלומד בעיניים". הוא בשפת הבריכה יתבונן בבחור שקפץ, יראה מה קרה וילמד מהצפייה בו בצורה הטובה ביותר. עבורו הקפיצה למים טרם ההתבוננות תהיה לא יעילה.
• חברם השלישי הוא "התאורטיקן ההגיוני" – מאיפה לדעתכם הוא לומד? ניחשתם נכון, הוא זה "שלומד מהשכל". הבחור כלל לא מעוניין לקפוץ לתוך המים ולהירטב. הוא יפיק את המרב מלחקור ולקרוא אודות בריכות שכאלה.
• הרביעי והאחרון הוא "הפרקטי מעשי" – הוא "לומד בידיים". בלי להתבלבל כלל, בהגיעו לבריכה הוא יחשוב "למה לי בכלל להיכנס למים, מה זה יעזור לי?". לאחר שיבין את התשובה לשאלה זאת, אפשר יהיה לדבר איתו על כניסה למים.

למעוניינים – שאלון "בחן את עצמך" קצר על הרכב סגנון הלמידה שלך על פי Kolb.

ארבעת הטיפוסים הללו מצויים בכל אדם לומד. אך כמובן שבכל אחד הם במינונים שונים, כאשר יש לכל אחד טיפוס דומיננטי אחר או אפילו איזון מעניין של כמה טיפוסים. הטיפוס הדומיננטי משמעו שהלמידה האיכותית ביותר עבור אותו אדם צריכה להתחיל בסגנון ההולם אותו. עם זאת, ברור הרי שכאשר מדובר בקבוצה של לומדים, אי אפשר לקפוץ למים ולקרוא על בריכות באותו הזמן…

כעת סביר שהטיפוס הפרקטי מעשי שבכם שואל עכשיו: "אז מה עוזר לי מה שקראתי פה עכשיו?"…

בכדי להבטיח שתהליך ההתנסות והלמידה שאנו מנסים להעניק ללומד יהיה אפקטיבי, עלינו לוודא שאנו מגיעים לכל אחד מהאנשים הקטנים שמצויים בפנים – עלינו לאפשר התנסות, התבוננות וניתוח, תאוריה טובה ופרקטיקה מעשית. כך נבטיח למידה התנסותית איכותית אצל כל הנוכחים, למידה שנשארת!

*ניב קוורט הוא סטודנט לתואר שני בפסיכולוגיה ארגונית באוניברסיטת חיפה ומתמחה ב"לוטם"

Read Full Post »

שלום כיתה א'?

נכתב על ידי מיכל טובי* 

"אין אדם למד אלא ממקום שלבו חפץ" (תלמוד בבלי)

 

הבת שלי עולה לכיתה א'. יתכן שעבור חלקכם הרגע הזה עוד רחוק. חלקכם אולי נזכרים בו בנוסטלגיה – אבל אין מה לעשות, הפכתי לקלישאה וגם אני מתרגשת. במסגרת החיפוש אחר המוסד הנכון שיקבל לזרועותיו את האוצר שלי, ביקרתי במספר בתי ספר. ביקרתי בשיעורים בהם למדו הילדים בעזרת בובת גרב ורובוט מקרטון, בשיעורים בהם שולבו סרטוני וידאו לימודיים, בשיעורים בהם עסקו בכלל בסריגה ושאר מלאכות קדמוניות, וכמובן בשיעורים בהן כיכבו חוברות עבודה בלתי נגמרות…

המשותף כמעט לכל המקומות בהם ביקרנו, כנראה בהשפעת שר החינוך הנוכחי, הוא השיח העולה אודות "למידה חווייתית", "שותפות בלמידה", "למידה משמעותית" – מושגים שמצלצלים מוכר כ"כ גם בשיח שלנו, בעולמות הלמידה הארגונית.

אז מהי בכלל למידה משמעותית, ואיך מייצרים אותה?

במסמך שפרסם לאחרונה משרד החינוך, מגדרים למידה משמעותית כ"למידה בה התלמיד מעורר שאלות, מאתר מקורות מידע, מעבד מידע ויוצר ידע חדש הרלוונטי לעולמו האישי ולחיים בעידן הטכנולוגי, במאה ה- 21".

הדרך ליצירת למידה משמעותית מתבססת על 3 מרכיבים מרכזיים המתקיימים בו זמנית:

1. ערך ללומד ולחברה – חוויה חיובית, מתן מענה לצורך קוגניטיבי רגשי וחברתי, ביטוי לסגנונות למידה מגוונים, פיתוח הבנה, העמקה ויישום של הנלמד.
2. מעורבות הלומד – הלומד בוחר את דרכי הלמידה שלו, עובד בצוות, מציג תוצרים , נותן משוב.
3. רלוונטיות ללומד – מסרים ורעיונות מאתגרים, מסקרנים, מעוררי עניין. קישור החומר הנלמד לידע הקודם של הלומד, לצרכיו, לעולמו הרגשי, לכישוריו ולעולם סביבו.

פרופ' יורם הרפז, איש חינוך, עיתונאי וחוקר, מציין את תפקידה הגדול של הסביבה בתמיכה בתהליכי הלמידה המשמעותית:

• סביבה דיאלוגית – אנשים לומדים היטב כאשר הם נמצאים בסביבה בה מקיימים כללים של שיחה, הקשבה והנמקה.
• סביבה תומכת – אנשים לומדים היטב כאשר הם נמצאים בסביבה שאינה מענישה אותם על טעות ואף מעודדת אותם לטעות, כאשר הם פועלים באקלים רגשי חיובי.
• סביבה מספקת משוב – אנשים לומדים היטב כאשר הם נמצאים בסביבה המספקת להם משוב מתמשך ומעצב.

ובחזרה אלינו, לעולם הארגוני-עסקי… אומנם איננו עוסקים בחינוך, אך בוודאי שאנו מעוניינים לייצר תהליכי למידה משמעותית בארגונים בהם אנו פועלים.

לפני תהליך הלמידה הבא שאנו מתכננים בארגון, כאשר אנו מתלבטים אם לבחור בהדרכה או אולי בלומדה, מתלבטים אם לסיים במבחן ידע לבדיקת החומר, בפרויקט מסכם או במדיה החברתית – שווה שנשאל את עצמנו: האם שילבנו בשיטה שבחרנו את המרכיבים שיובילו ליצירת תהליך למידה משמעותית?

שתהיה לכולנו, קטנים וגדולים – שנת למידה מהנה, מוצלחת ומשמעותית!

*מיכל טובי היא מפתחת למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על מיכל

Read Full Post »

פשוט ללמוד מהדרך

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

שאפו גדול לרכבת ישראל, שיצאה בתקופה האחרונה בקמפיין "כשנותנים ספייס, כולנו נהנים מהדרך", שמטרתו לחנך את ציבור הנוסעים להתנהגות נעימה יותר בתחנות ובקרונות. על שום מה התשבוחות? ראשית – על ההשקעה בשיפור חוויות הנוסעים הצורכים את שירותיה; שנית – על שלקחה על עצמה את מטלת חינוך הציבור להתנהגות נעימה במרחב הציבורי; ושלישית – על נטילת האתגר לגרום לשינוי התנהגותי מורכב ועמוק של הנוסעים באמצעות אינטראקציות קצרות טווח.

מעניין לבחון את הקמפיין מנקודת מבט הדרכתית, שהרי הוא מכוון להשגת אחת ממטרותיה המרכזיות של הלמידה הארגונית: שיפור ביצועים, ובמקרה הזה, שיפור ביצועי הנוסעים והנוסעות. נקודת הפתיחה ההדרכתית של הקמפיין לא עובדת לטובתו: הסביבה רועשת וצפופה ומשך ההדרכה קצרצר. בתנאים כאלו חשוב לשמור על מספר עקרונות לשם יצירת למידה אפקטיבית, אך האם הם נשמרו במקרה זה?

לשם בחינת שאלה זו יש להכיר ראשית את פרטי הקמפיין, שהתחלק לשני שלבים:

שלב א', בו נחשף לציבור דאודורנט SPACER בניחוחות בואש מצוי ושום טבעי, תחת המסר "צריך ספייס?? – דאודורנט SPACER, כל הספייס שבעולם".

שלב ב', בו הופיעו על גבי לוחות המודעות שבתחנות הרכבת חמש כרזות המדגישות את הקשר בין מתן ספייס (כך הניסוח במקור) לבין הנאה מהדרך (היא הנסיעה ברכבת ישראל). אחת הכרזות איזכרה את הדאודורנט משלב א' בקמפיין, ובכך יצרה את הקשר הרעיוני בין השלבים.

נבחן עתה את יישומם של שלושה עקרונות הדרכתיים בקמפיין:

1. שימוש בייצוגים ויזואליים אינטואיטיביים

הסתכלו על התמונות בכרזות שלב ב': נעלי אולסטאר, גזירי נייר, טלפון נייד, תמרור האט ותן זכות קדימה… מה למדתם מכל אלו, והאם הם התקשרו אצלכם מיידית למתן מרחב אישי?

לשימוש בייצוגים ויזואליים בהדרכה חשיבות רבה, כפי שנכתב כאן בעבר. חשיבות זו גוברת כאשר האינטראקציה של הלומד עם המסר היא קצרה, כמו במקרה הנוכחי, אך היא לא עומדת בפני עצמה: על הייצוג הויזואלי להיות מדויק, כך שיעביר באופן אינטואיטיבי את המסר אליו הוא מכוון. בקמפיין של רכבת ישראל נעשה שימוש בייצוגים ויזואליים שקרובים למסר, אך לא קולעים אליו במדויק. רמז לכך נותנים המשפטים המופיעים בצבע לבן מתחת לתמונות, אשר נדרשים להסביר את משמעות המסר הויזואלי.

2. מיקוד במסר מרכזי 

המסר המרכזי בקמפיין עסק ביצירת ספייס, וכותרתו: "כשנותנים ספייס כולנו נהנים מהדרך". אל מסר זה נלוו שלושה מסרים נוספים שהובלטו בכרזות:

א. כשיש יותר ספייס, כולנו נהנים מהדרך

ב. כשהספייס נקי, כולנו נהנים מהדרך

ג. כשהספייס שקט, כולנו נהנים מהדרך.

מסרים אלו הופיעו באופן בולט בכרזות, וכפי שציינתי מתחת להם הופיעו משפטים נוספים, שתכליתם להבהיר מהו המסר המרכזי של הכרזה.

ריבוי מסרים אלו, הן בכל כרזה בנפרד והן בין הכרזות, עשוי להיות מורכב מדי ללומד (הנוסע) בסיטואציה בה הוא נמצא (חשבו על עצמכם ממתינים לרכבת בתחנה…) ולפגוע באפקטיביות הלמידה. אמנם העברת מסרים מורכבים ורבים היא דבר אפשרי בהדרכה, אך לכך דרושים זמן ואמצעים מתאימים, שאינם ברי השגה בסביבת ההדרכה של הקמפיין. בהקשר זה ראוי לציין כי הקמפיין נמשך מזה שבועות ארוכים, מה שעשוי לפצות במעט על הבעיה שבריבוי המסרים ולהעניק ללומדים את הזמן הדרוש להפנמת המסרים.

3. למידה בסביבת העבודה

בנוסף לכרזות שנתלו על לוחות המודעות בתחנות הרכבת, נתלו בשלב ב' של הקמפיין כרזות נוספות על גבי ובתוך הקרונות עצמם:

מיקום המסר ההדרכתי בסביבת העבודה, קרי במקום בו הלומד מתבקש להתנהג באופן אליו מכוון המסר ההדרכתי, מגדיל את הסיכוי לשיפור הביצועים של הלומד. משך הזמן בין תהליך הלמידה לבין התוצר הנדרש ממנה מתקצר, וכך נוצר בין השניים קשר מיידי, שמוביל ליישום מהיר. תלייתן של הכרזות בקרונות הינה צעד נכון מבחינה הדרכתית, וסביר שתרמה להשגת מטרות הקמפיין.

 

ולנו, הנוסעים, נותר לאחל שיתנו לנו ספייס, ושפשוט נהנה מהדרך…

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק שני

טוני מנהל את מרכז המחשבים בו התנדבתי בגאנה. הוא נולד וגדל בגאנה ומעולם לא עבד במשרה ניהולית בעבר.

אנחנו נפגשים מדי יום לישיבות ממושכות, כשהמטרה שלנו היא לצאת עם תכנית עבודה למרכז.

תסכול נוראי – לך תדבר על חזון ויעדים עם אדם שלא יודע מה זה לו"ז שבועי ורשימת מטלות.

אבל היינו חייבים לדבר על חזון ויעדים, כי אין דרך אחרת (מנקודת מבטי המערבית) לנהל נכון מרכז שכל התכלית שלו היא להנגיש ידע לקהילה באמצעות כלים טכנולוגיים.

אז אנחנו יושבים ויושבים, וזה קשה. האנגלית שבפי רצוצה לעתים, והוא בכלל לא רגיל ולא אוהב לשבת במשרד. אני מסביר לאט והוא נע בין עניין והתלהבות לבין שעמום. אבל ממשיכים בכל זאת.

בסופו של דבר הוגדר החזון, ואחרי יומיים גובשו 3-4 יעדים וגם משימות.

עוד שלושה ימים עוברים והוא כבר יודע מה זה גאנט פעילות, ואפילו בנה לעצמו לו"ז פעילות עד סוף שנת 2013. ויש תכנית עבודה שהוא ממש הקליד וחשב עליה בעצמו. ובתכנית משימות, ולכל משימה מדדים, ולצדם הפירוט כיצד נקבעו.

השבועות עוברים, התוצרים כבר בידיים, ופתאום בשבוע השישי לעבודה טוני נעלם.

לא משהו דרמטי מדי, סתם יציאה לחופשה בת שבוע שאחריה הפסיק לענות לטלפונים, לא יצר קשר בעצמו וחדל מלהגיע למרכז המחשבים (אותו הוא מנהל…).

ידעתי שלא קרה לו כלום, אז בהתחלה הייתי אופטימי וקיוויתי שהוא "יתאפס על עצמו". המשכתי לעבוד עם המדריכים, בניסיון להכשירם להיות מסוגלים לפתח בעתיד הכשרות באופן עצמאי (זה המקום, אגב, להודות לרוני סולימני ולמיה פנקס על הסיוע באיתור המודל המתאים לביצוע המשימה המורכבת).

חלפו כשבועיים והאופטימיות שלי הפכה להיות קצת יותר זהירה, ולכן עדכנתי במתרחש את הגורמים הנוספים שליוו את משימת ההתנדבות.

בסופו של דבר, כשכבר לא היה לי על מה לעבוד עם המדריכים, הגיעו גם התסכול, האכזבה וגם הכעס, וביקשתי לקיים שיחה עם הבוס שלו. קיימנו שיחה, והוא היה עדין, נעים וסבלני – הקשיב ורשם. אך הימים המשיכו לחלוף, ואות חיים מטוני – אין.

שבוע לעזיבתי את גאנה, ובאחד הערבים הטלפון מצלצל. זה היה טוני, הוא ביקש להגיע לדירתנו ולסיים לבנות את תיק התקציב לניהול המרכז. נפגשנו ובנינו, ואני תהיתי לעצמי האם יוגשם חזון המרכז והאם תמומש תכנית העבודה.

הפעילות שלי ב"נובה", עמותה בה אני מתנדב אשר מספקת שירותי יעוץ עסקי לארגונים במגזר השלישי, לימדה אותי שימים יגידו – "שלח לחמך על פני המים וביום מן הימים תמצאהו".

ומה אפשר ללמוד מכל זה? אני לקחתי לעצמי שתי מסקנות עיקריות להמשך הדרך:

• לשוני בינתרבותי משקל חשוב בדרך להצלחתו של פרויקט – לא צריך להרחיק עד מערב אפריקה בכדי לחוות את השוני הזה: הנחיית קבוצה של חרדים או עבודה עם פועלות אריזה במפעל בירוחם הן שתי דוגמאות אקטואליות מעבודתי בלוטם בשנה האחרונה, בה עבדתי עם אנשים שמגיעים מתרבות דומה אך שונה. תרבות שונה משמעותה מוטיבציות שונות, סכמות חשיבה שונות ולעתים אף הגיון (ראציונל) שונה – וחשוב מאוד להיות ערים לכך, בעת שותפות בתהליכים של יצירת שינוי ארגוני.
• גמישות מחשבתית הכרחית להצלחתו של פרויקט – אירועים בלתי צפויים ואנשים בלתי צפויים יהיו בכל פרויקט והחוכמה היא כמובן להצליח להשיג את מטרותיו, למרות שהם עומדים בדרכנו.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק ראשון

בין החודשים יולי לאוקטובר 2013, נפלה בחלקי הזכות לקחת חלק במשלחת אוניברסיטת בן גוריון לגאנה הרחוקה שבמערב אפריקה. טרם נסיעתנו, הוגדרה משימת המשלחת בעמימות: פיתוח ארגוני של קרן הצדקה שהקים מלך שבט האשאנטי למען נתיניו.

מלך? נתינים? פיתוח ארגוני??? החששות היו רבים.

האם לנו, הלבנים מן המערב, הזכות המוסרית להתוות לגנאים דרכי עבודה על פי אמות המידה שלנו? יעילות, קידמה, חדשנות, יצירתיות, שאפתנות… הרבה מילים המשקפות ערכים שנטועים עמוק בתרבותנו, ושאינם קיימים או רצויים בהכרח בקרב תושבי גאנה המערב אפריקאים.

עם הגעתנו לגאנה התבהרה המשימה: מרכז מחשבים קהילתי הוקם לאחרונה בשיתוף עמותת "תפוח" הישראלית בעיר קומאסי, בירת מחוז האשאנטי, ועלה צורך לסייע בהקמת התשתיות הארגוניות שלו – עיצוב אסטרטגיית פעולה, בניית תכנית עבודה, הכשרת המדריכים לפיתוח הכשרות ולהעברתן ועוד. לא היה שמח ממני על ההזדמנות הנדירה לשלב בין תרומה חברתית לבין התפתחות מקצועית. עשרים ואחת, עשרים ושתיים, עשרים ושלוש… 3 שניות נספרו בלב ואני כבר מופשל שרוולים, מנטליים ופיזיים, מוכן לגשת למלאכה.

פיתוח אסטרטגי… מה הבעיה? לוקחים את הפורמטים המוכרים, מגבשים ראציונל, מרכיבים לו"ז לסדנה, משלבים הפעלות אטרקטיביות ויוצאים לדרך.

בשורה התחתונה – כישלון. זה היה מוקדם מדי ומנותק מדי לחבר'ה המקומיים, וגם לא כל כך תואם את הרצונות של החברים למשלחת. מצד אחד, ככה לומדים. מצד שני, זה היה מאוד מתסכל. וההבדל בין "מה שצריך" לבין "מה שנכון" הוא גדול, גדול מאוד…

הסיטואציה כולה הייתה מבלבלת – אתה מגיע מדי יום למרכז מחשבים חדש ובנוי כהלכה, מדבר עם הצוות המקומי בגובה העיניים, שומע מהם שהם רק רוצים ללמוד ממך ומחבר את זה לכל מיני אמירות ששמעת בארץ על גאנה כמדינה המתקדמת ביותר באפריקה, על הפיתוח ביבשת ועל תרומה קהילתית. וזה מבלבל. כי לרגע אתה חושב שאולי אתה באמת בישראל או במדינה מערבית אחרת ושמה שאתה רואה זה באמת מה שקיים. שבאמת חיכו לך כאן, לשמוע מה יש לך להגיד, וגם שהשינוי הוא באמת במרחק נגיעה. אבל זה לא ככה. יש לך חברים-עמיתים עם רצונות קצת אחרים משלך. ותרבות מקומית שרחוקה שנות אור מזו שלך. וגם לך יש את ההרגלים שלך, שלפעמים קצת מעוורים אותך או גורמים לך להיות חירש. אז אתה נכשל קצת. ומתוסכל. אבל אתה יודע שהכל עובר. ובכל יום אפשר להתחיל מחדש. בתמונות, אגב, זה נראה ממש פנטסטי.

האם יש אפשרות "נכונה" להצליח בכל זאת בגאנה הרחוקה? ומה אפשר ללמוד מכך?
על זאת ועוד בפוסט הבא.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

איך להפוך את המנהל לשותף לתכנית ההדרכה השנתית

נכתב על ידי קרן שיפר*

בימים אלו, לקראת סוף השנה, אנו מנהלי הלמידה וההדרכה עסוקים באיתור צרכים לקראת בניית תכנית למידה שנתית לשנה הבאה.

גורם בעל חשיבות גדולה בתהליך הוא המנהל. לתפיסתי ולמיטב נסיוני, חייב המנהל לקחת חלק משמעותי בתהליך איתור הצרכים, שכן הדבר יכול להשפיע באופן משמעותי על כל מערך הלמידה הארגונית. אך לעתים חיבור המנהל לתהליך מהווה אתגר לא פשוט.

השאלה המעסיקה אותי היא: כיצד לגרום למנהל להיות מחויב לתהליך כבר מתחילתו? במילים אחרות, מה יגרום למנהל להבין שתכנית הלמידה השנתית היא הפרויקט האישי שלו, "הבייבי" שלו?

לכן ריכזתי כמה כיוונים שלדעתי יכולים לתת ערך בדיאלוג עם המנהל:

1. מה החזון שלי כמנהל? – גיבוש תפיסת תפקיד המנהל סביב תהליך הלמידה. הערכים שהמנהל מאמין בהם, מה מאפיין את היחידה שלו, מהן המטרות שלו ומהי הדרך שלו להגשמתן,  מה חשוב לו בתהליך הלמידה, כמו למידה עצמית, למידה מתוך חקר, שיתוף ידע, יחידה לומדת (הפקות לקחים), מיסוד ותיעוד הידע, אחריות הלומד, תפקיד המנהלים ביחידה וכו'.
2. מהי הצלחה בעיניי? – הגדרה "מהי הצלחה". מה המדד להצלחה, מה ייחשב להצלחה השנה, למידה מאירוע למידה מוצלח.
3. האם אני יודע מה חשוב לעובדים שלי? – ניתוח משובים ובדיקת שביעות רצון העובדים. מה העובדים קיבלו מאירוע הלמידה הספציפי, מה ייחד את הפעילות, דוגמה לתהליך התפתחותי שאחד העובדים עבר.
4. מה הכי מאתגר בעיניי? – העלאת הקשיים, מורכבויות סביב משאבים, אילוצים, תנאים וכו'.
5. מה חשוב לי כמנהל להוביל? – הגדרת מחויבות המנהל. התחייבות מעשית להוביל את אחת מפעילויות הלמידה.
6. מה יוצא לי מזה? – מה הערך המוסף של המנהל מהתהליך – לגרום למנהל להבין שהדרכה זה כלי ניהולי מצוין, שיכול לעזור בפיתוח וקידום אנשי הצוות שלו וגם להראות הערכה ותמיכה באנשים.

דרך נוספת שיכולה לעזור לנו היא לנסות לחשוב על מנהל המחויב לתהליך באופן מלא, מול מנהל המחויב לו באופן חלקי. מהו ההבדל ביניהם? מה מניע את המנהל המחויב יותר? האם יש דברים המטרידים את המנהל המחויב פחות? ואולי בכלל אפשר לגייס אותו דווקא באמצעות שימוש באותן חולשות/קשיים, על-מנת להגביר את הרצון שלו להשתפר ולהצליח?

לסיכום, תהליך איתור צרכים מוצלח תלוי רבות ברתימה ובמחויבות של המנהל. מנהל השותף לתהליך איתור הצרכים יהיה מעורב יותר גם בהוצאת התכנית אל הפועל במהלך השנה, תכנית שבוודאי תהיה מותאמת לצרכי היחידה שלו, בשל אותו חיבור ושיתוף.

בהצלחה!

*קרן שיפר היא יועצת במחלקת ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על קרן

Read Full Post »