מודל SAM לפיתוח הדרכה – אבולוציה או רבולוציה?

נכתב על ידי חן וינשטיין*

מודל חדש לפיתוח הדרכה? האם אנחנו צריכים בכלל מודל חדש? מה כבר אפשר לחדש?…

גם אני שאלתי את עצמי שאלות אלו כששמעתי על מודל SAM לפיתוח הדרכה. אז… העמקתי, קראתי וחקרתי ולפניכם התשובות (ועוד כמה שאלות) שאני מצאתי.

רקע

מודל SAM פותח על ידי Michael Allen, פסיכולוג חינוכי אמריקאי בעל חברת ייעוץ ופיתוח הדרכה.  Allen הרגיש שמשהו במודל ADDIE הקלאסי ובכלל במתודולוגיות ובמודלים לפיתוח הדרכה הקיימים חסר ואינו מותאם למציאות הארגונית בימינו, המאופיינת בצורך בגמישות, זריזות, חוויות למידה משמעותיות וחדישות, מצוקת משאבים, זמן וכו'.

בספרו Leaving ADDIE for SAM הוא מציג את מודל SAM המבוסס על עקרונות הפיתוח הזמיש (Agile), כגון: לספק ללקוח מוצר בזמן יחסית קצר ולשפרו לאורך הדרך, גמישות, זריזות, חזרתיות, בקרה ולמידה מטעויות לאורך הדרך, צוותי חשיבה ועבודה רב תחומיים (SCRUM), תקשורת לא פורמאלית ועוד.

עקרונות בבסיס מודל SAM

Allen מדגיש את החשיבות שבהגדרת הפתרון ורק לאחר מכן את הדרך והתהליך המתודולוגי, אשר יאפשר לנו להשיג אותו. התפיסה היא כי תהליך פיתוח הדרכה הוא תהליך של איטרציות מאוד קטנות (שלבים שחוזרים על עצמם), המאפשרות למפתח להגיע לפתרון ולפיצוח טובים ומתאימים יותר ללקוח.

עקרונות הפיתוח עליהם מבוסס המודל:

שלושה M's מהווים את העמודים שעל בסיסם נפתח כל אינטראקציית למידה:

1. משמעותית (Meaningful)
2. זכירה (Memorable)
3. מניעה (Motivational).

על מנת להשיג את שלושת ה-M's עלינו לוודא כי בכל אינטראקציית למידה, אנחנו משלבים את 4 המאפיינים הבאים: הקשר (Context), אתגר (Challenge), לומד פעיל (Activity) ופידבק (Feedback), או בקיצור: CCAF.

 

שלבי המודל

1. רקע: בשלב זה מתבצע איסוף ועיבוד חומרים וכן הדגש הוא על הבנת הצורך, מהי ההתנהגות הרצויה מהלומדים. בשלב זה תיערך פגישת צוות ראשונית (כולל הלקוח) שבה ייערך סיעור מוחות לגבי הפתרון המתאים.
2. עיצוב ראשוני: בניית תוצר ראשוני ומהיר יחסית המדגים את הערך ללקוח, אך בהשקעת פיתוח יחסית נמוכה. בדיקת הרעיון ואיסוף תיקונים והערות בסבבי איטרציה (כ-3).
3. פיתוח: לאחר אישור התוצר והפתרון מתחיל תהליך הפיתוח, תוך שימוש ב-4 הטכניקות שהזכרנו קודם (CCAF). גם בשלב זה, נבצע איטרציות למוצרים – מוצר אלפא (ראשוני לפני לקוח), ביתא (ללקוח לטסטים), גולד (סופי). התוכן מתפתח לאורך התהליך, עד התוצר הסופי.

שאלות, תובנות ושאר ירקות…

אז מה החידוש? עד כמה המודל שונה מתהליכי הפיתוח שאנחנו מבצעים היום? האם באמת המודל הוא יותר מהיר על אף החזרתיות? האם לקוח שנדרש להיות מעורב מאוד לאורך תהליך הפיתוח וכן לתת פידבק על תוצרים לא מפותחים על הסוף, אינו צריך להיות ברמת מוכנות ובשלות מסוימת? אולי בעצם המודל מתאים לסוג מסוים וספציפי של לקוחות ושל תהליכי פיתוח למידה?

על התשובות אשאיר לכם לחשוב לבד (רמז: אין באמת תשובות נכונות)…

עם זאת, המודל מציע מספר רעיונות ועקרונות עבודה מעניינים שכדאי לחשוב היכן אנחנו יכולים לשלבם בתהליכי העבודה שלנו: שלושת ה-M's ומודל CCAF, החשיבה על הפתרון כמוביל ומניע את תהליך הפיתוח, ביצוע איטרציות במקרים מסוימים ועוד.

ברמה האישית, תהליך למידת המודל הדגיש לי את "מאחורי הקלעים" של המקצוע שלנו ואת העובדה שהמקצוע והתחום חי ונושם, מתפתח ומתחדש, מודלים באים והולכים ואינם חקוקים בסלע. גמישות היא מחויבת המציאות. לדעתי, זו חובתנו המקצועית להתעדכן, להתעניין ו… להתגמש, בכל הנוגע לסגנון והרגלי העבודה שלנו.

*חן וינשטיין היא מנהלת פרויקטי למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על חן

Read Full Post »

על ההבדל שבין לקחת ולקבל

נכתב על ידי ענבר שדמי*

"There are two great forces of human nature – self-interest, and caring for others" (Bill Gates).

אדם גרנט, פרופסור לניהול באוניברסיטת וורטון ומחבר הספר Give and Take: A Revolutionary Approach to Success משנת 2013, מתאר במאמרו In the Company of Givers and Takers שני סגנונות התנהגות בארגונים – Giving ו-Taking.

ה- Givers הם העובדים אשר תורמים לאחרים בארגון (מציעים עזרה, משתפים בידע ומכירים לעובדים אחרים שותפים משמעותיים) מבלי לבקש תמורה, בעוד ש- Takers הם אלה שמנסים לגרום לאחרים לשרת את מטרותיהם, בעוד הם שומרים על תחום המומחיות והזמן שלהם.

אז מה עדיף להיות? Giver או Taker?
נתינה בארגון מייצרת שיתופי פעולה אפקטיביים, חדשנות, שיפור בביצועים ומצוינות בשירות ומנבאת רווחיות, פרודוקטיביות, יעילות ושביעות רצון לקוחות ולכן לארגונים יש אינטרס ברור לעודד אותה. עם זאת, התנהגות של נתינה באה, לעתים קרובות, על חשבון הנותן.
בנוסף, במקרים רבים העובדים מקבלים מסר כפול לגבי נתינה – מצד אחד, מנהלים מזהים את היתרונות שבנתינה ומעבירים לעובדיהם מסרים שמקדמים אותה ומצד שני, ארגונים מפעילים מנגנוני הערכת ביצועים, תגמול וקידום שמקדשים ביצועים אישיים ובמקרים מסוימים אף מתגמלים עובד אחד על חשבון השני (למשל, מנגנון תגמול שבו מאגר הבונוסים מתחלק בין אנשי הצוות).
מחקרים שונים מצאו כי על ה-Givers נמנים הן העובדים הפחות פרודוקטיביים והן העובדים בעלי רמת הביצוע הגבוהה ביותר.
אז מה הופך Giver לעובד מצליח ופרודוקטיבי?

איזון נכון בין נדיבות ונתינה לבין 3 מאפיינים נוספים של Givers – ביישנות, זמינות ואמפתיה. מאפיינים אלה אינם כורח המציאות וגרנט מתייחס למתודות שיכולות לשמש מנהלים וארגונים להדרכת ה-Givers כיצד להמשיך בנתינה פרודוקטיבית, מבלי ליפול למלכודות:

• ביישנות – Givers, מטבעם, קשובים לאינטרסים של אחרים, כך שבמקרים רבים קיים אצלם קושי לייצג את האינטרסים שלהם באופן אסרטיבי. על מנת לאפשר ל-Givers להיות אסרטיביים, עליהם ללמוד טכניקות של קידום אינטרסים אישיים שמתאימות לנטייה שלהם לנתינה, למשל ע"י שינוי מסגרת ההתייחסות – העובד יתחייב לעזור למישהו בעל אינטרסים תואמים לשלו (שאיננו מי שהציג לו את הבקשה) ובכך ייצר למעשה הזדמנות לקדם את האינטרסים שלו עצמו.
• זמינות – ככל שרשת הקשרים שלהם רחבה יותר, ה-Givers יקבלו בקשות רבות יותר לעזרה. הרצון להיענות לכולן יביא אותם לשים את תחומי האחריות שלהם בעדיפות שנייה, להפקיד את ניהול הזמן שלהם בידי Takers ועשוי להוביל לשחיקה. אז מה עושים? מציבים גבולות, הן מבחינת הזמן המוקצב לסיוע לאחרים והן מבחינת האופן שבו מעניקים סיוע. למשל, קובעים זמנים מוגדרים בהם מסייעים לאחרים וזמנים שמוגדרים כ"זמן שקט", שבו העובד עסוק בתחומי האחריות שלו, או מבקשים ממנהלים אחרים בארגון לקחת חלק בחניכה של עובדים זוטרים ובכך מייצרים רשת של Givers שלוקחים חלק בתהליכי חניכה. טכניקה נוספת להצבת גבולות היא בחירה למי מסייעים, למשל, סיוע ל-Takers רק בתמורה לעזרה הדדית או לאחרים (גם Givers שיסרבו במקרים מסויימים לסייע לאחרים ימשיכו להנות מקרדיט על העזרה שנתנו בעבר) או הענקת סיוע רק בתחומים מסוימים, על מנת לכוון את סוג הפניות המתקבלות.
• אמפתיה – אמפתיה מייצרת נכונות לשים את צרכי האחר לפני הצרכים האישיים. על מנת להתמודד עם נטייה זו, ניתן ללמד את ה-Givers להחליף את האמפתיה – התייחסות למה שהאחר מרגיש – בהסתכלות מהפרספקטיבה של האחר, כלומר, התייחסות למה שהאחר חושב ומה האינטרסים שלו. מנהלים יכולים ללמד את עובדיהם כיצד לזהות תחומים בהם קיימת חפיפה בין האינטרסים שלהם לבין האינטרסים של עובדים אחרים וכיצד לתעדף במקרים בהם לא קיימת חפיפה.

ניהול נכון של הנטייה לביישנות, זמינות ואמפתיה ויישום המתודות השונות יסייע בהתמודדות עם הדילמה הבסיסית של Givers: תרומה לארגון וקבלת הכרה ע"י מנהלים, מול הסכנה להיות מנוצלים. ארגונים שיסייעו לעובדיהם להתמודד עם הדילמה, יוכלו לסייע לעובדים החוששים מהסיכונים שבנתינה לתרום יותר לאחרים ולהצלחת הארגון ולייצר תרבות ארגונית ומוניטין של נתינה, שימשכו עוד נותנים לתוך הארגון.

והנה הרצאה של אדם גרנט בנושא:

*ענבר שדמי היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על ענבר

Read Full Post »

לקראת שנה חדשה של למידה, או על הבנת הלומדים בכדי להשפיע

נכתב על ידי ניב קוורט*

המרחב הארגוני בו אנו נמצאים רווי באתגרים. החל באתגרים עבור מנהלים בכירים בדבר החלטות הרות גורל, דרך מנהלי ביניים אשר מתעמתים עם אתגרי היום יום וכלה בעובדי פס ייצור אשר נתקלים באתגרים תפעוליים בקרים ולילות. משותף לכולם דבר די בסיסי: כולם למדו כיצד לעשות את עבודתם! אינטואיטיבי, לא?!? אז זהו, שכן…

אבל איך זה קשור אלינו?

כאשר אנו מבינים שכל עובד הינו עובד לומד – מהמנהל הבכיר ביותר ועד עובד פס הייצור, מן ההכרח שנבין כיצד הוא עושה זאת. ולמה שנבין? בכדי שההתערבויות שלנו בעבודתו תהיינה אפקטיביות ובעלות ההשפעה הגדולה ביותר! נקודת ההנחה הבסיסית אותה יש להבין היא שמעבר לדמות המלמדת, לא משנה עד כמה היא כריזמטית וכובשת, עד כמה היא ווירטואוזית, או עד כמה היא מקפידה על דגשי ההדרכה, מצוי האדם הלומד. בין אם הוא מהנדס גאון, כלכלן בחסד או איש עסקים ממולח, מעצם היותו עובד, הוא גם לומד.

Kolb מציע לנו הצצה אל נפש הלומד: בכל נפש מצויים ארבעה אנשי למידה קטנים, טיפוסים פנימיים. ארבעת האנשים הקטנים מרכיבים יחדיו את מה שנכנה "העובד הלומד".

בואו נכיר את ארבעת טיפוסי הלמידה ונלווה אותם בדרכם לבריכת הלמידה:

• הראשון הוא "המתנסה החוויתי" – זה שצריך "ללמוד מהבטן". לומד זה, בהגעת החבורה לשפת הבריכה, ללא מחשבה שנייה קופץ מיד קפיצת ראש פנימה, כך הוא מגלה את טיבם של המים. הוא לומד מהחוויה וצריך אותה בכדי להפיק למידה איכותית.
• השני, חברו שהגיע עמו לשפת הבריכה, הוא "המתבונן והמנתח" – זה "שלומד בעיניים". הוא בשפת הבריכה יתבונן בבחור שקפץ, יראה מה קרה וילמד מהצפייה בו בצורה הטובה ביותר. עבורו הקפיצה למים טרם ההתבוננות תהיה לא יעילה.
• חברם השלישי הוא "התאורטיקן ההגיוני" – מאיפה לדעתכם הוא לומד? ניחשתם נכון, הוא זה "שלומד מהשכל". הבחור כלל לא מעוניין לקפוץ לתוך המים ולהירטב. הוא יפיק את המרב מלחקור ולקרוא אודות בריכות שכאלה.
• הרביעי והאחרון הוא "הפרקטי מעשי" – הוא "לומד בידיים". בלי להתבלבל כלל, בהגיעו לבריכה הוא יחשוב "למה לי בכלל להיכנס למים, מה זה יעזור לי?". לאחר שיבין את התשובה לשאלה זאת, אפשר יהיה לדבר איתו על כניסה למים.

למעוניינים – שאלון "בחן את עצמך" קצר על הרכב סגנון הלמידה שלך על פי Kolb.

ארבעת הטיפוסים הללו מצויים בכל אדם לומד. אך כמובן שבכל אחד הם במינונים שונים, כאשר יש לכל אחד טיפוס דומיננטי אחר או אפילו איזון מעניין של כמה טיפוסים. הטיפוס הדומיננטי משמעו שהלמידה האיכותית ביותר עבור אותו אדם צריכה להתחיל בסגנון ההולם אותו. עם זאת, ברור הרי שכאשר מדובר בקבוצה של לומדים, אי אפשר לקפוץ למים ולקרוא על בריכות באותו הזמן…

כעת סביר שהטיפוס הפרקטי מעשי שבכם שואל עכשיו: "אז מה עוזר לי מה שקראתי פה עכשיו?"…

בכדי להבטיח שתהליך ההתנסות והלמידה שאנו מנסים להעניק ללומד יהיה אפקטיבי, עלינו לוודא שאנו מגיעים לכל אחד מהאנשים הקטנים שמצויים בפנים – עלינו לאפשר התנסות, התבוננות וניתוח, תאוריה טובה ופרקטיקה מעשית. כך נבטיח למידה התנסותית איכותית אצל כל הנוכחים, למידה שנשארת!

*ניב קוורט הוא סטודנט לתואר שני בפסיכולוגיה ארגונית באוניברסיטת חיפה ומתמחה ב"לוטם"

Read Full Post »

אז למה לי קוד אתי ארגוני עכשיו?

נכתב על ידי נורית כהן-תל אביבי*

למה באמת? שואלים את עצמם מנהלים ועובדים רבים בארגונים. נגמרו היעדים והמשימות? זה מה שחסר לנו עכשיו? עוד פיסת נייר שאף אחד לא יסתכל עליה? מי צריך את זה בכלל? כבר יש לנו חזון, ערכים, נהלים… די!

אתם יודעים מה? אני מסכימה אתכם – הארגון לא צריך עוד נייר על המדף.

לעומת זאת, אני מניחה שתסכימו עמי שהארגון צריך מאוד אתיקה בתוכו – רמה ערכית בסיסית של התנהלות כלפי עובדים, לקוחות, ספקים, מתחרים וקהילה. התנהלות ערכית שתחזק את הארגון פנימה: תחזק את ה-engagement של עובדיו כלפיו ותחזק אותו גם החוצה כלפי הלקוחות שלו (ותעיד מחאת הקוטג' ועוד דוגמאות רבות אחרות מה קורה לארגון שנתפס כלא הוגן כלפי לקוחותיו, ראו גם בפוסט מאיר העיניים בנושא).

רגע, רגע, רגע – אפשר בכלל ליצור אתיקה בארגון ובקרב עובדיו?

הבשורה הטובה היא שכן, אתיקה אפשר ליצור, להעצים ולטפח. במה מתבטאת אתיקה שנוצרה? ראשית וברור – בהתנהגות, בבחירות, בקבלת החלטות אתיות. שנית – בעצם היכולת של אדם/עובד/ארגון להבחין שעומדת בפניו סוגיה אתית ושעליו לעצור לרגע, להתלבט, להתייעץ. בארגון שנוצרה בו אתיקה, אנשים יבצעו את העצירה הזו לעתים קרובות יותר.

אז איך יוצרים אתיקה?

מניסיוני, אתיקה נוצרת מתוך שיח על אתיקה, מתוך כך שדנים בה בארגון, חושפים דילמות, מדגישים היבטים, נותנים דוגמאות.

וכאן נכנס לפעולה כוחו של הקוד האתי הארגוני – השיח שנוצר סביב גיבוש הקוד, הדרכתו והטמעתו מעצים את רמת האתיקה בארגון. לא פעם ולא פעמיים נתקלתי כבר במהלך השלבים הראשונים של גיבוש הקוד האתי בארגון, בעובדים שלפתע התלבטו לגבי מעשים שעד כה לא הקדישו להם מחשבה נוספת. לפתע עלו שאלות – האם אני נוהג באופן אתי? האם כדאי שאתייעץ עם מישהו?

זה, בעיניי, כוחו הגדול של הקוד האתי הארגוני – המסמך הוא חשוב, אך חשוב ממנו השיח שנוצר סביבו, הוא זה שמייצר את השינוי האמיתי.

איך מייצרים שיח אתי בארגון? איך מגבשים קוד אתי ארגוני? ואיך מטמיעים אותו?

על כל זאת ועוד בפוסטים הבאים בנושא…

*נורית כהן-תל אביבי היא יועצת ארגונית המתמחה בתהליכי גיבוש והטמעה של קודים אתיים ארגוניים

עוד פרטים על נורית

Read Full Post »

פשוט ללמוד מהדרך

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

שאפו גדול לרכבת ישראל, שיצאה בתקופה האחרונה בקמפיין "כשנותנים ספייס, כולנו נהנים מהדרך", שמטרתו לחנך את ציבור הנוסעים להתנהגות נעימה יותר בתחנות ובקרונות. על שום מה התשבוחות? ראשית – על ההשקעה בשיפור חוויות הנוסעים הצורכים את שירותיה; שנית – על שלקחה על עצמה את מטלת חינוך הציבור להתנהגות נעימה במרחב הציבורי; ושלישית – על נטילת האתגר לגרום לשינוי התנהגותי מורכב ועמוק של הנוסעים באמצעות אינטראקציות קצרות טווח.

מעניין לבחון את הקמפיין מנקודת מבט הדרכתית, שהרי הוא מכוון להשגת אחת ממטרותיה המרכזיות של הלמידה הארגונית: שיפור ביצועים, ובמקרה הזה, שיפור ביצועי הנוסעים והנוסעות. נקודת הפתיחה ההדרכתית של הקמפיין לא עובדת לטובתו: הסביבה רועשת וצפופה ומשך ההדרכה קצרצר. בתנאים כאלו חשוב לשמור על מספר עקרונות לשם יצירת למידה אפקטיבית, אך האם הם נשמרו במקרה זה?

לשם בחינת שאלה זו יש להכיר ראשית את פרטי הקמפיין, שהתחלק לשני שלבים:

שלב א', בו נחשף לציבור דאודורנט SPACER בניחוחות בואש מצוי ושום טבעי, תחת המסר "צריך ספייס?? – דאודורנט SPACER, כל הספייס שבעולם".

שלב ב', בו הופיעו על גבי לוחות המודעות שבתחנות הרכבת חמש כרזות המדגישות את הקשר בין מתן ספייס (כך הניסוח במקור) לבין הנאה מהדרך (היא הנסיעה ברכבת ישראל). אחת הכרזות איזכרה את הדאודורנט משלב א' בקמפיין, ובכך יצרה את הקשר הרעיוני בין השלבים.

נבחן עתה את יישומם של שלושה עקרונות הדרכתיים בקמפיין:

1. שימוש בייצוגים ויזואליים אינטואיטיביים

הסתכלו על התמונות בכרזות שלב ב': נעלי אולסטאר, גזירי נייר, טלפון נייד, תמרור האט ותן זכות קדימה… מה למדתם מכל אלו, והאם הם התקשרו אצלכם מיידית למתן מרחב אישי?

לשימוש בייצוגים ויזואליים בהדרכה חשיבות רבה, כפי שנכתב כאן בעבר. חשיבות זו גוברת כאשר האינטראקציה של הלומד עם המסר היא קצרה, כמו במקרה הנוכחי, אך היא לא עומדת בפני עצמה: על הייצוג הויזואלי להיות מדויק, כך שיעביר באופן אינטואיטיבי את המסר אליו הוא מכוון. בקמפיין של רכבת ישראל נעשה שימוש בייצוגים ויזואליים שקרובים למסר, אך לא קולעים אליו במדויק. רמז לכך נותנים המשפטים המופיעים בצבע לבן מתחת לתמונות, אשר נדרשים להסביר את משמעות המסר הויזואלי.

2. מיקוד במסר מרכזי 

המסר המרכזי בקמפיין עסק ביצירת ספייס, וכותרתו: "כשנותנים ספייס כולנו נהנים מהדרך". אל מסר זה נלוו שלושה מסרים נוספים שהובלטו בכרזות:

א. כשיש יותר ספייס, כולנו נהנים מהדרך

ב. כשהספייס נקי, כולנו נהנים מהדרך

ג. כשהספייס שקט, כולנו נהנים מהדרך.

מסרים אלו הופיעו באופן בולט בכרזות, וכפי שציינתי מתחת להם הופיעו משפטים נוספים, שתכליתם להבהיר מהו המסר המרכזי של הכרזה.

ריבוי מסרים אלו, הן בכל כרזה בנפרד והן בין הכרזות, עשוי להיות מורכב מדי ללומד (הנוסע) בסיטואציה בה הוא נמצא (חשבו על עצמכם ממתינים לרכבת בתחנה…) ולפגוע באפקטיביות הלמידה. אמנם העברת מסרים מורכבים ורבים היא דבר אפשרי בהדרכה, אך לכך דרושים זמן ואמצעים מתאימים, שאינם ברי השגה בסביבת ההדרכה של הקמפיין. בהקשר זה ראוי לציין כי הקמפיין נמשך מזה שבועות ארוכים, מה שעשוי לפצות במעט על הבעיה שבריבוי המסרים ולהעניק ללומדים את הזמן הדרוש להפנמת המסרים.

3. למידה בסביבת העבודה

בנוסף לכרזות שנתלו על לוחות המודעות בתחנות הרכבת, נתלו בשלב ב' של הקמפיין כרזות נוספות על גבי ובתוך הקרונות עצמם:

מיקום המסר ההדרכתי בסביבת העבודה, קרי במקום בו הלומד מתבקש להתנהג באופן אליו מכוון המסר ההדרכתי, מגדיל את הסיכוי לשיפור הביצועים של הלומד. משך הזמן בין תהליך הלמידה לבין התוצר הנדרש ממנה מתקצר, וכך נוצר בין השניים קשר מיידי, שמוביל ליישום מהיר. תלייתן של הכרזות בקרונות הינה צעד נכון מבחינה הדרכתית, וסביר שתרמה להשגת מטרות הקמפיין.

 

ולנו, הנוסעים, נותר לאחל שיתנו לנו ספייס, ושפשוט נהנה מהדרך…

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

75 דקות ללמידת שפה

נכתב על ידי לילך יואל*

האתגר: ארגון גדול מאוד, חווה שינויים משמעותיים, הן בסביבה העסקית החיצונית והן בתוך הארגון עצמו. שינויים אלו הביאו לתקופה ארוכה של חוסר וודאות, בקרב הנהלת הארגון, לגבי האסטרטגיה העסקית. העובדים, מצדם, חוו ערפול בנוגע לכיוונים אליהם הולך הארגון וחששו מהאופן בו השינויים ישפיעו על עבודתם.

ההנהלה הבינה כי הנחות היסוד העסקיות והתפעוליות, על פיהן פועל הארגון עשרות שנים, חייבות להשתנות ולצורך כך יש לגייס את העובדים.

הצורך: יצירת שפה אחידה בין כלל עובדי הארגון, אשר תקדם באופן מעשי תהליכים והתנהגויות ותתמוך בהנחות היסוד החדשות של הארגון.

הנחות העבודה על פיהן פעלנו:

1. גיוס העובדים למהלך צריך להיות מהיר ואחיד – העובדים נמצאו כבר זמן ארוך במצב של חששות ובלבול והיה צורך במהלך נקודתי שיחזיר להם את הביטחון.
2. יש לפתח בקרב העובדים את הצורך בשינוי – העובדים, בניגוד להנהלה, לא היו חשופים למשמעויות של השינויים בסביבה העסקית וראו רק את ההצלחה הכלכלית של הארגון בהווה. לכן, הצורך בשינוי הנחות היסוד לא היה ברור מאליו.
3. יש צורך לייצר שפה אחידה בקרב הארגון – כאמור, מדובר בארגון גדול מאוד, בו יחידות רבות אשר מתנהלות ברמות אוטונומיה וזיקה שונות מול המטה. בכל יחידה קיימות שפה ותרבות ארגונית שונות וזאת הפעם הראשונה בה נעשית פעילות אחידה ברמת כלל הארגון.
4. הזמן שהוקצה לנו לפעילות עם העובדים – שעה ורבע.

היה לנו ברור שהפעילות מול העובדים צריכה להיות קצרה, אך יחד עם זאת, היא צריכה להיות משמעותית וליצור השפעה על המנהלים והעובדים ברמה האישית והארגונית.

החלטנו שהדרך לביצוע הפרויקט המורכב הזה תהיה בפורמט של שולחנות עגולים אינטימיים, שיתבצעו במרחב גדול משותף, שיאפשרו גם קיום דיאלוג וגם נגיעה בכל עובדי הארגון בו זמנית.

כדי לייצר השפעה ארוכת טווח הבנו שאנו צריכים לחבר לתהליך את מנהלי הביניים ולכן רצינו שמנהלי הביניים, מכלל יחידות הארגון, ינחו בעצמם את השולחנות העגולים.

אז איך עשינו את זה?

הכנה, הכנה ועוד הכנה…

כדי ליצור את הנגיעה המדויקת הזאת נדרשה הרבה עבודת הכנה וגיוס של גורמים שונים בארגון לתהליך:

1. התחלנו עם מנהלות משאבי אנוש ביחידות השונות בארגון, שעברו בעצמן את הפעילות וסייעו לנו בדיוק ובהתאמות נוספות של הפעילות לעובדים השונים בארגון. "התאהבותן" של מנהלות משאבי האנוש בפעילות הביאה לכך שהן סייעו לנו מאוד בגיוס מנהלי הביניים להנחיית התהליך.
2. מנהלי הביניים עברו גם הם בעצמם את הפעילות וקיבלו עזרים פרקטיים שסייעו להם להנחות אותה.
3. על מנת לחבר את העובדים לצורך בשינוי הפיקו בארגון סרטון המסביר לעובדים את המשמעויות של השינויים בסביבה העסקית על הארגון.

ולאחר המון עבודת תיאום, שיבוץ, הפקה ואדמיניסטרציה הגענו ליום הפעילות…

להלן תרשים המסכם את תהליך ההכנה:

למרות פרק הזמן הקצר שהוקצה לפעילות עצמה, הצלחנו לבנות פעילות שאפשרה למשתתפים לעבור תהליך המתחיל ברובד הרגשי, זאת על מנת לייצר מוטיבציה לשינוי, ומסתיים ברובד הקוגניטיבי, זאת על מנת להתייחס לצעדים קונקרטיים שצריכים להתבצע ברמות הארגון השונות, כדי ליישם את השינוי.

להלן תרשים של מבנה הפעילות:

אז מה קרה בסוף? – אתם בטח שואלים…

הפעילות נחוותה על ידי העובדים והמנהלים כעוצמתית ומשמעותית, עד כדי כך שבסוף הדיון המשתתפים במרבית השולחנות נעמדו ומחאו כפיים…

העברנו דוח להנהלת הארגון המסכם את הרעיונות שעלו בכל אחד ואחד מהשולחנות.

המפתח המרכזי להצלחה היה, לתחושתנו, החיבור של מנהלי הביניים לתהליך. העובדה שהמנהלים חוו את הפעילות פעם אחת כמשתתפים ופעם אחת כמנחים רתמה אותם לתהליך באופן מלא. מנהלים רבים ניגשו אלינו וציינו כי הם מתכוונים להמשיך את הפעילות ביחידות שלהם, על מנת לוודא קידום ויישום של הרעיונות המצוינים שעלו בדיון.

כמובן שהפעילות הקצרה שתיארנו מהווה את "יריית הזינוק" לשינוי. על מנת לשמור על המוטיבציה שנוצרה בשולחנות העגולים ולתרגם אותה לעשייה מוחשית, יש צורך בפעילות המשך ברמה הכלל הארגונית והיחידתית. אנו מקוות שאכן הארגון ישכיל לעשות כן…

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

תקשור תכניות עבודה בארגון – מה חדש?

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

זהו, בניית תכניות העבודה לשנת 2014 כבר מאחורינו ורבים מאיתנו מתמודדים עם האתגר הבא: איך לתקשר את אותן תכניות, שנבנו בעמל כה רב, לעובדי הארגון? בפורום מנהלי תקשורת המתקיים בלוטם הועלתה השבוע סוגיה זו בדיוק. מנהלות התקשורת שהשתתפו במפגש התייעצו עם הפורום כיצד ניתן לתקשר את התכניות ברחבי הארגון ועד אחרון העובדים, בצורה אפקטיבית, רלוונטית ומעניינת. אתגר זה הופך  מורכב עוד יותר בארגונים גלובליים, בהם עובדים נמצאים במקומות שונים ברחבי העולם ודוברים שפות שונות.

האתגר ברור: מצד אחד, חשוב לעובדים ולהנהלה לחבר את כולם ל"תמונה הגדולה" של הכיוונים האסטרטגיים ושל הדרכים ליישום. מצד שני, לא רוצים להציף את העובדים, כשלרוב תשומת הלב של העובד מוגבלת ומתמקדת רק במה שרלוונטי לו. אז איך מעניינים אותו בכל זאת בתמונה הכללית ואיך מתקשרים את זה בצורה שתמשוך את העובד להתעניין?

חברי הפורום הדגישו שמה שיכוון את ההחלטה על סוג התקשור הן המטרות שאנו רוצים להשיג בתקשור תכנית העבודה לעובדים ובהתאם לכך תיקבע הרזולוציה לתקשור. כדי לענות על שאלה זו חשוב למקד מהם שלושת הדברים שנרצה שהעובדים יזכרו לאחר שיקבלו את המידע על תכניות העבודה?

הנה רעיונות שנאספו בפורום התקשורת הפנים ארגונית, על-מנת לתקשר את תכניות העבודה בצורה מדויקת, לכלל העובדים:

• לצלם מהדורת חדשות פנימית בת מספר דקות – פורמט שהוא גם רציני וגם ידידותי ומוכר לכולם מחייהם האישיים. כיוון שזה וידאו, יכול להיות נגיש לכל עובד, באשר הוא נמצא.
• רעיון נוסף שמתאים לארגון גלובלי – ליצור מפה אינטראקטיבית עליה העובד לוחץ לפי האזור הגיאוגרפי בו הוא עובד ובהתאם לכך נפתחת רשימה של הדברים המרכזיים בתכנית הרלוונטיים לאזור זה.
• לפלח את העובדים עפ"י קטגוריות (יחידות ארגוניות / אזורים גיאוגרפיים / תחומי עיסוק וכו') ובאופן יזום לתקשר לכל קטגוריית עובדים את המידע הרלוונטי עבורה – להבהיר איך התכנית נותנת מענה לקטגוריית עובדים זו.
• "שעה עם המנכ"ל על תכניות עבודה 2014" – לאפשר לעובדים לשאול שאלות ספציפיות לגבי התכנית, בזמן שמוגדר מראש עם המנהלים או המנכ"ל. אופציה זו מגבירה את המוטיבציה של חלק מהעובדים  לקרוא ברצינות את התכנית שהועברה אליהם.
• שולחנות עגולים עם העובדים.
• מומלץ להעביר למנהלים מספר דגשים והמלצות שיעזרו להם ליזום פגישת צוות בנושא ולהתמודד ולענות טוב יותר לשאלות של עובדים אשר ניתן לחזות שיישאלו בעקבות תקשור תכניות העבודה. התייחסות של ליבת הניהול לתכניות במסגרת היחידות חשובה על-מנת למקד משמעויות והשלכות של התכנית ליחידה שלנו. דף המלצות ומסרים למנהלים כדאי שילווה כל אפיק תקשורת שייבחר על-מנת לתקשר את התכנית לעובדים. הדבר יגביר את השיתוף של העובדים ואת התייחסות המנהלים לנושא בפני עובדיהם – מתן הכלים למנהלים יפחית חששות ויגרום להם ליזום שיחה עם העובדים על תכניות העבודה.
• לאחרונה אנו עדים בלוטם למגמה של גיוס המנהלים לתקשור תכניות העבודה לעובדים (ולא הסתמכות רק על התקשורת המרכזית של הארגון). מספר ארגונים בחרו לשלב את הנושאים "תקשור" ו"תקשורת פנים ארגונית" כחלק מיום בנושא תכניות עבודה למנהלים. כך מועבר מסר למנהלים שהם אחראים על התקשור לעובדים. באופן דומה, יותר ויותר ארגונים כיום מקיימים הדרכות למנהלים בנושא אחריותם לתקשור מסרים ומיומנויות תקשור.

אז שתהיה שנת 2014 טובה, מלאה בעשייה משמעותית ובתקשורת בהירה ואיכותית!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק שני

טוני מנהל את מרכז המחשבים בו התנדבתי בגאנה. הוא נולד וגדל בגאנה ומעולם לא עבד במשרה ניהולית בעבר.

אנחנו נפגשים מדי יום לישיבות ממושכות, כשהמטרה שלנו היא לצאת עם תכנית עבודה למרכז.

תסכול נוראי – לך תדבר על חזון ויעדים עם אדם שלא יודע מה זה לו"ז שבועי ורשימת מטלות.

אבל היינו חייבים לדבר על חזון ויעדים, כי אין דרך אחרת (מנקודת מבטי המערבית) לנהל נכון מרכז שכל התכלית שלו היא להנגיש ידע לקהילה באמצעות כלים טכנולוגיים.

אז אנחנו יושבים ויושבים, וזה קשה. האנגלית שבפי רצוצה לעתים, והוא בכלל לא רגיל ולא אוהב לשבת במשרד. אני מסביר לאט והוא נע בין עניין והתלהבות לבין שעמום. אבל ממשיכים בכל זאת.

בסופו של דבר הוגדר החזון, ואחרי יומיים גובשו 3-4 יעדים וגם משימות.

עוד שלושה ימים עוברים והוא כבר יודע מה זה גאנט פעילות, ואפילו בנה לעצמו לו"ז פעילות עד סוף שנת 2013. ויש תכנית עבודה שהוא ממש הקליד וחשב עליה בעצמו. ובתכנית משימות, ולכל משימה מדדים, ולצדם הפירוט כיצד נקבעו.

השבועות עוברים, התוצרים כבר בידיים, ופתאום בשבוע השישי לעבודה טוני נעלם.

לא משהו דרמטי מדי, סתם יציאה לחופשה בת שבוע שאחריה הפסיק לענות לטלפונים, לא יצר קשר בעצמו וחדל מלהגיע למרכז המחשבים (אותו הוא מנהל…).

ידעתי שלא קרה לו כלום, אז בהתחלה הייתי אופטימי וקיוויתי שהוא "יתאפס על עצמו". המשכתי לעבוד עם המדריכים, בניסיון להכשירם להיות מסוגלים לפתח בעתיד הכשרות באופן עצמאי (זה המקום, אגב, להודות לרוני סולימני ולמיה פנקס על הסיוע באיתור המודל המתאים לביצוע המשימה המורכבת).

חלפו כשבועיים והאופטימיות שלי הפכה להיות קצת יותר זהירה, ולכן עדכנתי במתרחש את הגורמים הנוספים שליוו את משימת ההתנדבות.

בסופו של דבר, כשכבר לא היה לי על מה לעבוד עם המדריכים, הגיעו גם התסכול, האכזבה וגם הכעס, וביקשתי לקיים שיחה עם הבוס שלו. קיימנו שיחה, והוא היה עדין, נעים וסבלני – הקשיב ורשם. אך הימים המשיכו לחלוף, ואות חיים מטוני – אין.

שבוע לעזיבתי את גאנה, ובאחד הערבים הטלפון מצלצל. זה היה טוני, הוא ביקש להגיע לדירתנו ולסיים לבנות את תיק התקציב לניהול המרכז. נפגשנו ובנינו, ואני תהיתי לעצמי האם יוגשם חזון המרכז והאם תמומש תכנית העבודה.

הפעילות שלי ב"נובה", עמותה בה אני מתנדב אשר מספקת שירותי יעוץ עסקי לארגונים במגזר השלישי, לימדה אותי שימים יגידו – "שלח לחמך על פני המים וביום מן הימים תמצאהו".

ומה אפשר ללמוד מכל זה? אני לקחתי לעצמי שתי מסקנות עיקריות להמשך הדרך:

• לשוני בינתרבותי משקל חשוב בדרך להצלחתו של פרויקט – לא צריך להרחיק עד מערב אפריקה בכדי לחוות את השוני הזה: הנחיית קבוצה של חרדים או עבודה עם פועלות אריזה במפעל בירוחם הן שתי דוגמאות אקטואליות מעבודתי בלוטם בשנה האחרונה, בה עבדתי עם אנשים שמגיעים מתרבות דומה אך שונה. תרבות שונה משמעותה מוטיבציות שונות, סכמות חשיבה שונות ולעתים אף הגיון (ראציונל) שונה – וחשוב מאוד להיות ערים לכך, בעת שותפות בתהליכים של יצירת שינוי ארגוני.
• גמישות מחשבתית הכרחית להצלחתו של פרויקט – אירועים בלתי צפויים ואנשים בלתי צפויים יהיו בכל פרויקט והחוכמה היא כמובן להצליח להשיג את מטרותיו, למרות שהם עומדים בדרכנו.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

איך להפוך את המנהל לשותף לתכנית ההדרכה השנתית

נכתב על ידי קרן שיפר*

בימים אלו, לקראת סוף השנה, אנו מנהלי הלמידה וההדרכה עסוקים באיתור צרכים לקראת בניית תכנית למידה שנתית לשנה הבאה.

גורם בעל חשיבות גדולה בתהליך הוא המנהל. לתפיסתי ולמיטב נסיוני, חייב המנהל לקחת חלק משמעותי בתהליך איתור הצרכים, שכן הדבר יכול להשפיע באופן משמעותי על כל מערך הלמידה הארגונית. אך לעתים חיבור המנהל לתהליך מהווה אתגר לא פשוט.

השאלה המעסיקה אותי היא: כיצד לגרום למנהל להיות מחויב לתהליך כבר מתחילתו? במילים אחרות, מה יגרום למנהל להבין שתכנית הלמידה השנתית היא הפרויקט האישי שלו, "הבייבי" שלו?

לכן ריכזתי כמה כיוונים שלדעתי יכולים לתת ערך בדיאלוג עם המנהל:

1. מה החזון שלי כמנהל? – גיבוש תפיסת תפקיד המנהל סביב תהליך הלמידה. הערכים שהמנהל מאמין בהם, מה מאפיין את היחידה שלו, מהן המטרות שלו ומהי הדרך שלו להגשמתן,  מה חשוב לו בתהליך הלמידה, כמו למידה עצמית, למידה מתוך חקר, שיתוף ידע, יחידה לומדת (הפקות לקחים), מיסוד ותיעוד הידע, אחריות הלומד, תפקיד המנהלים ביחידה וכו'.
2. מהי הצלחה בעיניי? – הגדרה "מהי הצלחה". מה המדד להצלחה, מה ייחשב להצלחה השנה, למידה מאירוע למידה מוצלח.
3. האם אני יודע מה חשוב לעובדים שלי? – ניתוח משובים ובדיקת שביעות רצון העובדים. מה העובדים קיבלו מאירוע הלמידה הספציפי, מה ייחד את הפעילות, דוגמה לתהליך התפתחותי שאחד העובדים עבר.
4. מה הכי מאתגר בעיניי? – העלאת הקשיים, מורכבויות סביב משאבים, אילוצים, תנאים וכו'.
5. מה חשוב לי כמנהל להוביל? – הגדרת מחויבות המנהל. התחייבות מעשית להוביל את אחת מפעילויות הלמידה.
6. מה יוצא לי מזה? – מה הערך המוסף של המנהל מהתהליך – לגרום למנהל להבין שהדרכה זה כלי ניהולי מצוין, שיכול לעזור בפיתוח וקידום אנשי הצוות שלו וגם להראות הערכה ותמיכה באנשים.

דרך נוספת שיכולה לעזור לנו היא לנסות לחשוב על מנהל המחויב לתהליך באופן מלא, מול מנהל המחויב לו באופן חלקי. מהו ההבדל ביניהם? מה מניע את המנהל המחויב יותר? האם יש דברים המטרידים את המנהל המחויב פחות? ואולי בכלל אפשר לגייס אותו דווקא באמצעות שימוש באותן חולשות/קשיים, על-מנת להגביר את הרצון שלו להשתפר ולהצליח?

לסיכום, תהליך איתור צרכים מוצלח תלוי רבות ברתימה ובמחויבות של המנהל. מנהל השותף לתהליך איתור הצרכים יהיה מעורב יותר גם בהוצאת התכנית אל הפועל במהלך השנה, תכנית שבוודאי תהיה מותאמת לצרכי היחידה שלו, בשל אותו חיבור ושיתוף.

בהצלחה!

*קרן שיפר היא יועצת במחלקת ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על קרן

Read Full Post »

הסמארטפון בשירות הלמידה – האתגר שבפיתוח

נכתב על ידי נועה כפיר-כהן*

מחשבות ותובנות בעקבות פיתוח פריטי למידה ניידת

לפני כחצי שנה הוצב בפניי אתגר לא מוכר – פיתוח פריטי למידה ניידת, כליווי לתכנית פיתוח מנהלים.

שאלתי את עצמי: האם זה דומה למשהו שפיתחתי בעבר?!?, איך עושים את זה ונשארים בחיים?

 כמו בהרבה היבטים בחיינו, הדרך הנכונה היא פשוט לקפוץ למים ולנסות לצלוח את הזרם.

היום, לאחר חצי שנה, נשארתי בחיים ואפילו אספתי בדרך מחשבות ותובנות, בהן אשמח לשתף אתכם.

תהליך פיתוח פריט ידע:

במהותו, תהליך הפיתוח של פריט למידה ניידת אינו שונה מתהליך הפיתוח של פתרון למידה קלאסי. פיתוח כלי שכזה מאפשר לנו לנצל מגוון הזדמנויות, כגון:

• למידה בכל מקום ובכל זמן
• למידה מבוססת מיקום – שילוב סביבת העבודה בתהליך הלמידה עצמו (לדוגמה: ניווט בין תחנות בסביבת העבודה)
• בקרה על תהליך הלמידה באמצעות LMS  (מערכת לניהול למידה)

וכמו בכל דבר, לצד ההזדמנויות ישנם גם אתגרים…

האתגרים המרכזיים בפיתוח למידה ניידת:

• רמת קשב נמוכה וסבירות גבוהה להסחות דעת של הלומד

אתגרים טכנולוגיים הנובעים מהשימוש במכשיר הנייד כפלטפורמת למידה:

• מגבלת מקום בשל גודל המסך
• שימוש באינטראקציות מותאמות
• מורכבות ביצירת כלי התומך בכל סוגי המכשירים ומערכות ההפעלה

אז מה עושים?

בכדי להתמודד עם כלל האתגרים, פותח בלוטם מודל עבודה חדשני, המתמקד בשני מישורים:

1. טכנולוגי: תוכנתו תבניות 5HTML  ייחודיות התומכות בתקן SCORM ומתאימות לעבודה עם כלל המכשירים ומערכות ההפעלה
2. הדרכתי: פותחה מתודולוגיה המותאמת לצרכי הלקוח ומתייחסת למאפייני הלמידה. בהתאם לכך, פריטי הלמידה כוללים:

• תוכן קצר וממוקד – עד 5 דקות במסגרת של עד 7 מסכים
• תוכן מוכר המבוצע בשטח (על פני למידה של ידע/כלים חדשים)
• שילוב סרטונים קצרים/ תמונות
• שימוש באינטראקציה פשוטה שאינה דורשת השקעת משאבים רבים מצד הלומד

לקראת סיום

נראה כי לאור המרכזיות של הסמארטפון בחיינו כיום, יש לו פוטנציאל גבוה להפוך לכלי מרכזי בשירות הלמידה!

לנו, כאנשי מקצוע בתחום הלמידה, נשאר האתגר של שינוי בדפוס החשיבה שלנו – להתאימו לפיתוח תהליך למידה אינדבידואלי, מהיר מאד, מותאם לכל מקום ולכל זמן, ממוקד ותמציתי.

אז, שיהיה בהצלחה – ואל תשכחו את הסמארטפון כשאתם יוצאים לדרך!

מעוניינם להרחיב? – מפגש למידה בנושא למידה במובייל יתקיים בלוטם ב-22/07/13

לקריאה נוספת בנושא מוזמנים להיכנס לבלוג של אליסון רוזט המארחת את מייק יונקר.

* נועה כפיר-כהן היא מפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »