נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*
השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?
בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?
על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".
אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?
- רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
- Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
- מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
- התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
- פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
- שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.
אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.
מיקוד ובהירות המטרה:
- מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
- מעורבות ההנהלה במיקודים
- אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
- הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.
כללי משחק ברורים:
- חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
- הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.
הובלת התהליך:
- שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
- מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
- הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.
מסגרת השתתפות:
- מערבים "המון" מצומצם או רחב?
- קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
- קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
- גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
- גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?
משאבים לניהול התהליך:
- אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
- פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
- איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
- מחויבות הנהלה לתהליך.
תקשורת ארגונית:
- אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
- בניית עולם מסרים מעורר אמון
- מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.
לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.
*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"
*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"
*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"
לוטם | ייעוץ ארגוני, אסטרטגיה ארגונית 