"המתמחה" – שיעורים ארגוניים מתוך קומדיה חכמה

נכתב על ידי שרון רצבי *

לאחרונה צפיתי בסרט "המתמחה" – קומדיה ארגונית שמוקרנת בימים אלו בבתי הקולנוע. במרכזה ג'ולס (אן הת'אוויי), סטאראפיסטית, מנכ״לית צעירה של אתר אופנה מצליח, ובן (רוברט דה-נירו), מתמחה בחברה שגילו… 70 שנה. שתי דמויות, שני עולמות, וביניהם תובנות מעוררות מחשבה. והנה כמה מהן – 

לחולל צמיחה…   ולנהל אותה

ביל גרוס, מנכ"ל חברת idealab שמספקת חממה לחברות טכנולוגיה, ליווה עשרות סטארטאפים – והיה סקרן לגביי השאלה מדוע חלק מצליחים והרוב נכשלים. הוא זיהה מספר גורמי צמיחה מרכזיים בדרך להצלחה: רעיון טוב, צוות ביצועי, מודל עסקי ברור ו… טיימינג, כלומר, בשלות השוק לרעיון שלך.

ג'ולס עומדת בתנאים הללו. אולם סוד ההצלחה שלה מתחיל במחויבות הרגשית העמוקה שלה לרעיון. ההתלהבות שלה מדבקת, היא ה"משוגע לדבר" שצריך כדי ליצור יש מאין. 

המחויבות השנייה שלה היא החוצה – ללקוחות. הדבר בא לידי ביטוי בשני "רגעי אמת" מנהיגותיים בסרט:

• בסצנת הפתיחה – היא משוחחת טלפונית עם לקוחה לא מרוצה ויוצאת מגדרה כדי לתקן את הרושם השלילי. כך היא מייצרת סטנדרט של שירות ללא פשרות.

• בהמשך הסרט היא הולכת למחסן ומדריכה את אנשי האריזה, על בסיס חוויה אישית שלה בקבלת הזמנה. כאן הדגש שלה הוא על יצירת "חווית שירות" – הלקוחה, היא מסבירה, צריכה להרגיש שהיא קיבלה מתנה מעצמה.

החברה פורחת, ועם ההצלחות מגיעים כאבי הגדילה: 

1. בעיה אחת היא שקווי התמיכה לא תואמים את קווי הצמיחה. הארגון גדל, יש יותר ספקים, יותר אנשים, יותר דברים לנהל. בעיית השירות מתחילת הסרט היא דוגמא למחיר הגדילה. 

2. לבעיה השנייה קרא פרופ' יצחק אדיג'ס "מלכודת המייסד". זה קורה כשהמייסד הופך להיות צוואר הבקבוק של החברה שלו. המלכודת הזו מיוצגת יפה בשולחן העמוס לעייפה של העוזרת של ג'ולס ובלוח הזמנים האבסורדי שלה עצמה. 

זה הרגע שהמשקיעים מבקשים להכניס מנכ"ל במקומה. אך ג'ולס מחליטה שזה עוד לא הזמן (ואמרנו כבר שהטיימינג הוא קריטי… ). למזלה, בשלב הזה מגיע לחברה בן, שהופך במהרה ליועץ הפנימי שלה.

HRBP – חכמת היועץ הפנים ארגוני

ג'ולס היא יזמית מעוררת השראה. בתוך ההצלחה הגדולה, נראה שהיא קצת הולכת לאיבוד. היא רואה למרחוק, אך (כמו כולנו) יש לה לא מעט נקודות עיוורון.

היא מקבלת על עצמה (בחוסר חשק..) לקחת את בן כמתמחה. תוך זמן קצר מתהפכים יחסי התפקיד, ובן הופך למורה המושלם עבורה. 

ג'ולס שקועה במשימתיות, לא רואה שום דבר מסביב. היא לא דורסת אנשים, היא פשוט לא רואה אותם. בן עוזר לה לראות, למשל את העוזרת שלה – ולראות את עצמה ("אל תשכחי מי בנה את כל זה"). הוא מסייע לה להשתחרר ממסכת 'המנהלת הבלתי אפשרית' ולפתח מערכת יחסים אותנטית – ראשית איתו, ואחר כך גם עם האנשים שהיא מנהלת. 

מה הסודות שלו כיועץ פנים?

יש לו יכולת אבחון והתבוננות. לא מעט פעמים המצלמה מתמקדת בפניו, ומצלמת אותו מצלם את הסיטואציה. הוא לא רק רואה את הטקסט, אלא קורא גם את הסאבטקסט. בתחילה דווקא היכולת הזו מעוררת אי נחת אצל ג'ולס, והיא רוצה להחליף אותו בגלל שהוא "חד אבחנה מידי…"

בן מביא אכפתיות ומחויבות גדולה לג'ולס. הוא לא בוחל במה לעסוק, הוא דיסקרטי, הוא מוכן ללמוד ולהתעדכן. הוא מניח את האגו בצד, והדבר פועל כאפקט מראה: גם היא מוותרת על האגו ומוכנה לקבל אותו כמנטור שלה. 

בן מציע לג'ולס שיח אחר ממה שהיא מורגלת, הוא יוצר אצלה פתיחות לחשיבה תהליכית ורפלקטיבית. השיח שהוא מנהל איתה הוא בגובה העיניים – לא מתחנף (למרות שמפתה להתחנף לסמכות הניהולית הבכירה) ולא מתנשא (והרי הוא בעל הניסיון הניהולי רב השנים). 

בערך במחצית הסרט, ג'ולס בוחרת בעצמה שבן ילווה אותה. כשהיא עושה זאת, היא אומרת לו: "something about you make me feel more calm, more centered"

זהו הערך המוסף שמספק לה המנטור – תחושת יציבות בעולם סחרחר, עוגן בים סוער. 

ולסיום, המציאות עולה על כל דמיון – הנה "ג'ולס אוסטין", בשתי גרסאות אמיתיות ו…ישראליות!

1. סיפורה של המהפכה הנשית של המנכ"לית הצעירה

2. adika – סיפור הצלחה על בחורה צעירה שמקימה אתר… אופנה

צפייה מהנה !

* שרון רצבי, יועץ ארגוני, מנהל פעילות פיתוחי מנהלים בלוטם

עוד פרטים של שרון

Read Full Post »

על משחקים והקשר שלהם לארגונים

נכתב על ידי ליהי אראל*

במסגרת עבודת התזה שלי, אני מנסה לפתח משחק אשר מטרתו לאמן את המשתמשים בוויסות רגשות. זאת גם הסיבה שלאחרונה אני יותר ויותר מתעניינת בתחום המשחקים וההשפעה שלהם על החיים שלנו.

אנשים אוהבים לשחק משחקים ומוכנים להשקיע בכך זמן לא מבוטל. אנחנו גם יודעים שאנשים טובים בזה ולמעשה הופכים לגרסה טובה יותר של עצמם, בזמן שהם משחקים. במשחק ישנו מניע מוטיבציוני שגורם לנו לרצות להיות טובים יותר, לעשות משהו בעל משמעות, לשתף פעולה, להתמיד בפתרון בעיות ולנסות שוב ושוב להתמודד עם כישלונות, דבר שלא תמיד אנו מצטיינים בו בעולם האמיתי.

אם כך, כל שנותר הוא להעניק למשחק מטרה נעלה, והרי לכם מתכון מוצלח לפתרון בעיות.

זה מה שמנסים לעשות המשחקים התכליתיים (Purposeful Games). אלו הם משחקים אשר מכוונים להשגת מטרה מסוימת, מעבר למשחק עצמו ולהנאה ממנו. משחקים אלו טומנים בתוכם רעיונות וערכים, אשר נועדו להשפיע על מחשבות והתנהגויות השחקן בחיי היומיום שלו. השילוב שבין סביבה משחקית לבין תוכן "רציני" הופך את המשחק לאפקטיבי, מלמד ומהנה בו זמנית.

גם בעולם הארגוני, ארגונים רבים משכילים ליישם עקרונות של משחקים בתוך עבודתם השוטפת, הן באופן פנים ארגוני, הן בקרב לקוחות ובעיקר כמאיץ של תהליכי למידה. באמצעות משחקים אלו, ניתן להניע את העובדים לשתף פעולה, לפתור בעיות, ללמוד ידע חדש, לבצע סימולציות ניהוליות והיד עוד נטויה…

לאחרונה נתקלתי בכתבה בכתב-העת הדיגיטלי "אלכסון", אשר סוקרת את תחום משחקי המחשב, כיצד הם השתלבו בחיינו וכיצד הם באים לידי ביטוי, בין היתר, בארגונים. בכתבה טוען ביירון ריבס, פרופסור לתקשורת באוניברסיטת סטנפורד: "אם ברצונכם לראות איך תיראה מנהיגות עסקית בעוד שלוש עד חמש שנים, תסתכלו על מה שקורה במשחקי אונליין״.

בעקבותיו, בחברת IBM הגיעו למסקנה שאנשים השקועים בעולמות וירטואליים המחברים מיליוני אנשים – כמו משחקי מחשב רבי-משתתפים ומקוונים – הינם מועמדים אידיאליים לתפקידי ניהול. הללו בלטו כבעלי יכולות באיסוף מידע ממקורות מידע מרוחקים, שקילת סיכונים אסטרטגיים ומעבר מהיר בין אתגר אחד למשנהו.

ממצאי המחקרים שערכו ב-IBM מצביעים על כך שמשחקים יכולים להפוך למעין ״סימולטור טיסה למנהלים״, המאפשר לעובדים לנהל כוח עבודה גלובלי במרחב הווירטואלי, לפני שיעשו זאת בעולמנו הממשי… נדמה שלא רק המעסיקים מאמינים בכך, אלא גם העובדים עצמם, שטענו כי השתתפות במשחקים רבי-משתתפים מקוונים עזרה להם להנהיג במקום העבודה.

ללא ספק, משחקים הינם כלי עוצמתי לשינוי, שניתן ליישם במקום העבודה. תארו לכם את הערך המוסף אשר תוכלו להעניק לארגונים שלכם, אם תוסיפו לעבודתם השוטפת משחקים? 

מוזמנים ללמוד עוד על משחקים תכליתיים בהרצאתה של ג'יין מקגוניגל באתר טד – Gaming Can Make a Better World.

*ליהי אראל היא רכזת הדרכה ומפתחת למידה בחטיבת הלמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על ליהי

Read Full Post »

היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

Execution – כבר עכשיו

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

בעבודתי עם מנהלים אני מוצאת את עצמי לא פעם שבה ומדגישה את המעגל הניהולי השלם:

שלב היישום פעמים רבות נתפס בעיני המנהלים ככזה שקורה בקלות, שאין מה ללמוד לגביו. הם משקיעים שעות בלחשוב על התכנון, תוך שימוש במתודות מגוונות לבניית תכניות העבודה, אך ככל שזה נוגע ליישום, הם חושבים משהו בסגנון של: "כבר נסתדר" או: "יהיה בסדר, מה הבעיה? הוצאנו לפועל כבר המון תכניות בעבר".

למעשה, ההיפך הוא הנכון. גם בתקופה זו של סוף שנה, כשרובנו עסוקים בבניית תכניות העבודה לשנת 2015, חשוב שנבין ונפנים שגם לשלב היישום יש להתייחס באותו אופן ולתכנן אותו! כן כן, קראתם נכון – לתכנן את היישום.

למה הכוונה? בפוסט קודם שעסק בנושא בבלוג זה, הוגדרו 3 מפתחות הצלחה ליישום תכניות, או Execution:

• מנהיגות מכוונת תוצאות – למשל, ע"י אימוץ מתודולוגיות של ניהול פרויקטים והתייחסות ללו"ז ולעמידה ביעדים ובמשאבים
• יצירת מסגרת לשינוי ארגוני – כיוון שהוצאה לפועל של תכנית מהווה שינוי עבור הארגון, שינוי שעשוי להיות קשה לעיכול, יש לעבור משימוש ב"סיסמאות" לשימוש באמירות ממוקדות, כאלו שיהיו ברורות לעובדים ויהיו משמעותיות עבורם (יבהירו את הקשר שלהם לשינוי ולמה שנדרש לעשות)
• האנשים הנכונים במקום הנכון – בעלי יכולת להפיק ולהעניק אנרגיה, המסוגלים להתמודד עם בעיות מורכבות ולהחליט, שמשיגים תוצאות באמצעות אחרים ושמחוברים לקרקע – לצרכי בקרה ומעקב, שכה נדרשים בשלב זה.

לורנס ג. הרביניאק, בספרו המצליח Making Strategy Work: Leading Effective Execution and Change (אשר יצא במהדורה מחודשת בשנת 2013), מדגיש את המושג Culture of Execution – תרבות ארגונית של יישום. הנחלת תרבות זו מתחילה, כתמיד, ע"י ההנהלה הבכירה. בראיון עמו מתאר הרביניאק הנהלות המרגישות שהביזנס שלהן הוא רק בתכנון – שלב קוגניטיבי "סקסי" המערב חשיבה וקבלת החלטות. בהתאם לכך, הנהלות אלו רואות בשלב היישום – המעשי והיומיומי, משהו נחות מדי עבורן לעסוק בו. זוהי טעות גדולה.

תכנית יישום טובה צריכה לפרט באופן ברור אלו פעולות נדרשות להיעשות, על מנת שהתכנית האסטרטגית (תכנית העבודה) תתממש ותצליח. הפוקוס צריך להיות על הממשקים ושיתופי הפעולה הדרושים לצורך הביצוע. כאן יש לחדד ולהאיר מקומות בהם אין אחידות בין סמכות לבין אחריות. במקומות כאלה דברים מועדים ליפול "בין הכיסאות".

בחברת הייטק אותה ליוויתי, חטיבת המכירות ביקשה לבצע שינוי במתודולוגיות המכירה של אנשי המכירות. לצורך כך נדרשים חומרים שיווקיים חדשים, שיתמכו ביישום מתודולוגיית המכירות החדשה מול הלקוחות. יחד עם זאת, הכנת החומרים השיווקיים אינה בתחום סמכותה ומומחיותה של חטיבת המכירות, על אף שיישום המתודולוגיה החדשה נמצא תחת אחריותה והיא זו, שעפ"י התכנית, תימדד על תוצאותיו. כאן עולות ונשאלות השאלות: כיצד רותמים את אגף השיווק להכנת חומרים אלו? אלו משאבים יידרשו מהם לצורך כך? אם הם חלק מהיישום ומשפיעים על התוצאה הסופית, אולי גם הם צריכים להימדד על הצלחתה? וכן הלאה.

לנושא זה, הנמצא בטריטוריית ה-Execution, יש להתייחס כבר בעת בניית התכנית עצמה. הפידבק מאגף השיווק על המשמעויות, ההשלכות, היכולות והדרישות שלהם לצורך יישום תכנית זו של חטיבת המכירות, צריך להישמע ולהילקח בחשבון עוד בטרם תכנית העבודה מתוקשרת לעובדים ויוצרת ציפיות ארגוניות, שאולי, ללא בדיקה כבר בשלב מקדים זה, אינן ריאליות וברות השגה.

גורמים נוספים המשפיעים על הצלחת ה-Execution ומאתגרים לא פחות, הינם העברת מידע לאורך ולרוחב הארגון, סנכרון ואינטגרציה בין מרכיבים ואנשים רבים לאורך זמן, עירוב מוקדי כוח ארגוניים ועוד.

הפיכת ה-Execution לחלק מהתרבות הארגונית נעשית ע"י עיצוב התנהגויות-תומכות וחיזוקן, כמו:

• הוקרת מקרים בהם יישום תכניות בארגון הצליח
• שימוש במנגנוני בקרה לכל אורך תקופת היישום
• מיסוד שגרות ניהול תומכות-יישום, דוגמת האצלת סמכויות
• מיפוי כלל הגורמים הארגוניים הרלוונטיים ליישום (של כל תכנית ותכנית), לשם חיזוק תחושת המטרה והמחויבות המשותפת
• מדידה ותגמול.

במאמר שפורסם בעבר באתר שלנו, הוצגו סט שאלות שמנהלים יכולים לשאול את עצמם בבואם לבחון את מוכוונות הארגון ל-Execution, או מידת התאמת התרבות של הארגון שלהם להובלה וקידום של יישום בפועל של התכניות השונות.

בפתחה של שנה חדשה נאחל תכנון נכון ושלם ועשייה ברוכה!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

מהו דיסוננס קוגניטיבי ארגוני, ומה הקשר שלו לקינוח שאכלתם אתמול?

נכתב על ידי שחף שניר*

דיסוננס קוגניטיבי

הרשו לי להתחיל בהנחת יסוד. בואו נניח שכולנו באופן בסיסי מחפשים עקביות בחיים. לא אני המצאתי את הנחת היסוד הזו. היא מופיעה בין השאר בתיאוריית הדיסוננס הקוגניטיבי של פסטינגר. עפ"י התיאוריה, אנו חווים דיסוננס קוגניטיבי כאשר אנו מזהים חוסר עקביות בין מה שאנחנו חושבים ומאמינים, לבין מה שאנחנו עושים בפועל. עבור רובנו, דיסוננס קוגניטיבי הוא חלק אינטגרלי (ולא כ"כ נעים) מהחיים. אני באופן אישי חווה אותו בכל פעם שאני מסיים את הקינוח, למרות שהתחייבתי לעצמי לצמצם בקלוריות. אז מה עושים כשאין עקביות (וזה קורה לעתים קרובות)? אנחנו כבר מוצאים את הדרך ליישב לעצמנו את הדיסוננס.

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני ואסטרטגיה

בדומה לנו, גם ארגונים חווים לעתים קרובות דיסוננס קוגניטיבי. אלא שעבורם הדיסוננס חזק פי כמה, משום שהם צריכים לא רק להכיל סתירה בין תפיסה אחת לבין התנהגות אחרת, אלא לגשר בין מספר תפיסות מנוגדות לבין מספר התנהגויות סותרות.

דיסוננס זה רק מתעצם על רקע שינויים ארגוניים. אתן דוגמא: לא מזמן ישבתי עם מנהל בארגון גדול בעיצומו של שינוי אסטרטגי משמעותי. לכאורה, המציאות הייתה ברורה – ההנהלה הגדירה אסטרטגיה ארגונית, וכעת נותר ליישם אותה. במילים אחרות – ההנהלה הגדירה את התפיסה הארגונית, וכעת על המנהל לתרגם אותה להתנהגות בשטח (על ידי תכניות עבודה וכדו'). אך המנהל מצא עצמו בדיסוננס קוגניטיבי לא פשוט, שכן הוא חי בארגון המדבר במגוון קולות: חלק מההנהלה הבכירה הבהירה בחדרי חדרים שהיא לא באמת מאמינה שהאסטרטגיה הנוכחית תיושם. אנשי הכספים הסבירו בכל דיון שלארגון אין את התקציבים הדרושים ליישום תכניות העבודה. הקולגות טענו שאין זמן להתעסק באסטרטגיה כי חייבים לעמוד ביעדים הרבעוניים – ואלו קודמים לכל. ובכלל, במסדרונות נשמעו לחשושים על חילוף מתקרב של מנכ"ל, שוודאי יוביל לאסטרטגיה אחרת…

הדיסוננס הקוגניטיבי שחווה המנהל, היה שיקוף של הדיסוננס הקוגניטיבי הארגוני – מאחורי כל אחד מהקולות עמד חלק אחר בארגון, בעל תפיסות משלו והתנהגויות משלו.

אז מה עושים?!

כיצד אנחנו היינו מגיבים כמנהלים בארגון החווה דיסוננס קוגניטיבי ארגוני בעיצומו של שינוי אסטרטגי? בדר"כ, מה שכולנו עושים בחיים מחוץ לארגון באותה סיטואציה. לרוב ננקוט בלפחות אחת מחמש התגובות הבאות:

1. שינוי גישה – נשנה את גישתנו לאסטרטגיה, כדי להסביר את חוסר היישום שלה. לדוגמא: "אני ממש לא מאמין באסטרטגיה הזו, וגם ראש החטיבה שלי חושב כך".
2. שינוי תפיסה – נשנה את הפרשנות שלנו לגבי חוסר מימוש האסטרטגיה. לדוגמא: "אני גם ככה רק בורג קטן. אחרים כבר יישמו את האסטרטגיה – המנהלים הבכירים יותר".
3. הוספת מידע – נוסיף מידע המסביר את חוסר מימוש האסטרטגיה כהתנהגות עקבית. לדוגמא: "גם ככה מעולם לא יישמנו בחברה את האסטרטגיה הארגונית באופן שלם, אז למה שהפעם יהיה אחרת?".
4. הקטנת חשיבות חוסר העקביות – נסביר לעצמנו מדוע אי מימוש האסטרטגיה לא נורא. לדוגמא: "בכל מקרה אין קשר בין התגמול שלי לבין התרומה שלי למימוש האסטרטגיה, אז זה לא באמת משנה".
5. הקטנת חופש הבחירה שלנו – נסביר לעצמנו מדוע אין לנו באמת את היכולת ליישם את האסטרטגיה. לדוגמא: "אנשי הכספים בכל מקרה לא יתנו את התקציב, אז בין כה וכה אין סיכוי שניישם את האסטרטגיה".

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני הינו אחד החסמים המשמעותיים ביותר העומדים בפני ארגונים הניצבים בפני שינוי. אומנם, מדובר בתופעה בלתי נמנעת ובמידה רבה גם רצויה (איזה ארגון מדבר בקול אחד?), אך ניתן למתן אותה בעיקר בעזרת מודעות מוקדמת ומהלכים שיסייעו לארגון להבין את האסטרטגיה בדרך משותפת, לדבר אותה בקול אחד וליישמה באופן אחיד ומתואם.

תהליכים כגון בניית תכניות עבודה מבוססות מדדי הצלחה, תהליכי תקשורת ארגונית חוצי ארגון ושיתוף עובדים ומנהלים כבר בשלבי גיבוש האסטרטגיה, הם רק חלק מהדרכים להתמודד עם הדיסוננס שטומן בחובו תהליך שינוי אסטרטגי.

*שחף שניר הוא יועץ ארגוני ומנהל לקוחות אסטרטגיים ב-9points

עוד פרטים על שחף

Read Full Post »

דברים שלמדתי מהמונדיאל

נכתב על ידי לילך יואל*

רבות כבר נאמר ונכתב על חשיבות יצירת תחושת ההצלחה בניהול שינוי. אז הנה עוד דוגמה, מעולם אחר, לאופן בו בסופו של דבר ההצלחה מדברת.

מאז שברזיל זכתה בזכות לארח את המונדיאל, התרחשו במדינה שינויים מואצים. מעבר לבנייה המסיבית והמהירה של תשתיות רבות, עשתה הממשלה הברזילאית ניסיונות למגר בעיות חברתיות, שלתפיסתה, היו עלולות לפגוע בחוויה של אוהדי הכדורגל הרבים שהיו צפויים לשטוף את המדינה. בשם עיקרון זה, ביצעה המשטרה בברזיל פעולות אכיפה מסיביות ויש שיאמרו גם אגרסיביות, למיגור הפשיעה בערים הגדולות. פאבלות שלמות נמחקו ותושביהן מצאו את עצמם ללא פתרונות דיור. הממשלה השקיעה 14 מיליארד דולר במהלכים אלו ועל כך קמה מחאה גדולה ואלימה בקרב האזרחים, ש40 מיליון מהם נמצאים מתחת לקו העוני.

ד"ר עמיר לוי ממפה מספר שיטות להתמודדות עם התנגדויות לתהליכי שינוי, בארגונים שאינם מורגלים בשינוי:

1. הסברה ויחסי ציבור: ניצול של מגוון כלי תקשורת ודרכי תקשורת לצורכי הסברה ותקשורת. חשיפת העובדים לקשיי החברה ומתן הסבר מפורט על התהליך, השיטה והמטרות, בדגש על היתרונות והתועלות של התהליך.
2. שיתוף ומעורבות: שיתוף, במידת האפשר, של העובדים בתהליך השינוי כולו ושילובם בקבוצות הובלת השינוי ויישומו.
3. הקטנת אי הודאות: תיאור מפורט של מאפייני השינוי והשלכתו על כל אחד מהעובדים. היכרות מוקדמת של העובד עם תפקידו או מקומו החדש.
4. התייחסות לתחושות וגילוי אמפתיה: יצירת קבוצות מעורבות ואורגניות לצורך מתן אפשרות לחברי הארגון לבטא חששות, תסכולים ורגשות שונים ולהגיב עליהם. מתן אפשרות לרבים להביע את דעתם ואת הצעותיהם לשינוי.

כפי הנראה, ממשלת ברזיל לא נעזרה בשירותיו של יועץ לתהליכי שינוי והתנהגה כבולדוזר, מבלי לספור את תחושות האזרחים, ואולי לכן נאלצה להתמודד עם הפגנות אלימות ששטפו את הרחובות.

אך כפי שנראה מהכתבה, כמה גולים של הנבחרת הברזילאית הצליחו לעשות את מה ששום הסברה לא הייתה מצליחה לעשות.

כשקראתי את הכתבה חשבתי על תהליך שהובלתי לאחרונה במפעל גדול. מנהל החטיבה ביקש ממני ללוות ולהנחות צוות שיפור ביצועים באחד המפעלים בחטיבה. הנהלת המפעל הינה הנהלה ותיקה, שמובילה את המפעל באותן שיטות ודפוסים לאורך שנים רבות. מנהל החטיבה ביקש, באמצעות הצוות, להניע את העובדים, ליזום ולקדם תהליכי שינוי ולייצר רוחות של התחדשות.

במשך שני המפגשים הראשונים ניסיתי לרתום את המשתתפים לתהליך של שינוי ויוזמה, אבל האמירות שחזרו ונשמעו בחדר הביעו סקפטיות, עייפות וחוסר אמונה בתהליך. שוב ושוב אמרו המשתתפים "אבל כבר אמרנו ושום דבר לא השתנה" ו"אף פעם לא הקשיבו לנו, למה את חושבת שעכשיו זה ישתנה?". היה קשה להם להתגייס לתהליך. למרות שההנהלה ניסתה לייצר שיתוף ומעורבות של העובדים בתהליכי השינוי, ההתנגדות לא פחתה ולמרות שהצוות קיבל את ברכת הדרך של ההנהלה, המשתתפים נשארו בחוויית הניתוק וחוסר ההקשבה שחוו בעבר והתקשו לתת אמון בתהליכי השיתוף שההנהלה ניסתה לבסס.  

בסוף המפגש השני שלחתי את המשתתפים עם משימה לקראת המפגש הבא: לנסות וליישם שינוי קטן בתהליך העבודה, שהם העלו כגורם שיגביר את יעילות העבודה. את השינוי הזה הם יכלו ליישם ביחד עם חבריהם למפעל, מבלי שנדרשה התערבות של ההנהלה. כמובן שכשהצבתי בפניהם את האתגר הם היו סקפטיים בנוגע ליכולתם לרתום את חבריהם לעבודה לתהליך, אבל הסכימו לנסות (או כמו שאמרתי להם תנסו – מקסימום תצליחו).

למפגש הבא הם כבר הגיעו ברוח אחרת. כבר בתחילת המפגש הם סיפרו לי בגאווה כי הצליחו להטמיע את אותו שינוי קטן בתהליך העבודה, שאכן הביא להתייעלות, וציינו את שיתוף הפעולה לו זכו משאר עובדי המפעל. מיד אחר כך, הם הציגו בפניי את אותה רשימה של דברים שניתן לשנות בתהליכי העבודה ובארגון סביבת העבודה, אותה הם סרבו לייצר במפגשים הקודמים. מעבר לעצם קיומה של הרשימה, התרשמתי מהבגרות שהם גילו בחשיבה על ההצעות: לא רשימת מכולת של דרישות אין סופיות, שאין להן כל היתכנות במציאות, אלא הצעות מאוד ריאליסטיות, שלא דרשו השקעה כספית גדולה ליישומן.

ההירתמות שלהם אפשרה לנו לעבור לשלב הבא – להתכונן להצגת ההצעות בפני ההנהלה…

אומנם זה לא גולים במונדיאל, אבל גם חוויה של הצלחה קטנה יכולה לקדם תהליכי שינוי, במקום שבו אסטרטגיות של פנייה להיגיון ולרציונאליות לא מצליחות לחדור.

וחשוב לזכור שהצלחות לא קורות – צריך לייצר אותן.

אז שיהיה בהצלחה לנבחרת שלכם והמשך מונדיאל שמח לכולנו.

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי למידה והדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

75 דקות ללמידת שפה

נכתב על ידי לילך יואל*

האתגר: ארגון גדול מאוד, חווה שינויים משמעותיים, הן בסביבה העסקית החיצונית והן בתוך הארגון עצמו. שינויים אלו הביאו לתקופה ארוכה של חוסר וודאות, בקרב הנהלת הארגון, לגבי האסטרטגיה העסקית. העובדים, מצדם, חוו ערפול בנוגע לכיוונים אליהם הולך הארגון וחששו מהאופן בו השינויים ישפיעו על עבודתם.

ההנהלה הבינה כי הנחות היסוד העסקיות והתפעוליות, על פיהן פועל הארגון עשרות שנים, חייבות להשתנות ולצורך כך יש לגייס את העובדים.

הצורך: יצירת שפה אחידה בין כלל עובדי הארגון, אשר תקדם באופן מעשי תהליכים והתנהגויות ותתמוך בהנחות היסוד החדשות של הארגון.

הנחות העבודה על פיהן פעלנו:

1. גיוס העובדים למהלך צריך להיות מהיר ואחיד – העובדים נמצאו כבר זמן ארוך במצב של חששות ובלבול והיה צורך במהלך נקודתי שיחזיר להם את הביטחון.
2. יש לפתח בקרב העובדים את הצורך בשינוי – העובדים, בניגוד להנהלה, לא היו חשופים למשמעויות של השינויים בסביבה העסקית וראו רק את ההצלחה הכלכלית של הארגון בהווה. לכן, הצורך בשינוי הנחות היסוד לא היה ברור מאליו.
3. יש צורך לייצר שפה אחידה בקרב הארגון – כאמור, מדובר בארגון גדול מאוד, בו יחידות רבות אשר מתנהלות ברמות אוטונומיה וזיקה שונות מול המטה. בכל יחידה קיימות שפה ותרבות ארגונית שונות וזאת הפעם הראשונה בה נעשית פעילות אחידה ברמת כלל הארגון.
4. הזמן שהוקצה לנו לפעילות עם העובדים – שעה ורבע.

היה לנו ברור שהפעילות מול העובדים צריכה להיות קצרה, אך יחד עם זאת, היא צריכה להיות משמעותית וליצור השפעה על המנהלים והעובדים ברמה האישית והארגונית.

החלטנו שהדרך לביצוע הפרויקט המורכב הזה תהיה בפורמט של שולחנות עגולים אינטימיים, שיתבצעו במרחב גדול משותף, שיאפשרו גם קיום דיאלוג וגם נגיעה בכל עובדי הארגון בו זמנית.

כדי לייצר השפעה ארוכת טווח הבנו שאנו צריכים לחבר לתהליך את מנהלי הביניים ולכן רצינו שמנהלי הביניים, מכלל יחידות הארגון, ינחו בעצמם את השולחנות העגולים.

אז איך עשינו את זה?

הכנה, הכנה ועוד הכנה…

כדי ליצור את הנגיעה המדויקת הזאת נדרשה הרבה עבודת הכנה וגיוס של גורמים שונים בארגון לתהליך:

1. התחלנו עם מנהלות משאבי אנוש ביחידות השונות בארגון, שעברו בעצמן את הפעילות וסייעו לנו בדיוק ובהתאמות נוספות של הפעילות לעובדים השונים בארגון. "התאהבותן" של מנהלות משאבי האנוש בפעילות הביאה לכך שהן סייעו לנו מאוד בגיוס מנהלי הביניים להנחיית התהליך.
2. מנהלי הביניים עברו גם הם בעצמם את הפעילות וקיבלו עזרים פרקטיים שסייעו להם להנחות אותה.
3. על מנת לחבר את העובדים לצורך בשינוי הפיקו בארגון סרטון המסביר לעובדים את המשמעויות של השינויים בסביבה העסקית על הארגון.

ולאחר המון עבודת תיאום, שיבוץ, הפקה ואדמיניסטרציה הגענו ליום הפעילות…

להלן תרשים המסכם את תהליך ההכנה:

למרות פרק הזמן הקצר שהוקצה לפעילות עצמה, הצלחנו לבנות פעילות שאפשרה למשתתפים לעבור תהליך המתחיל ברובד הרגשי, זאת על מנת לייצר מוטיבציה לשינוי, ומסתיים ברובד הקוגניטיבי, זאת על מנת להתייחס לצעדים קונקרטיים שצריכים להתבצע ברמות הארגון השונות, כדי ליישם את השינוי.

להלן תרשים של מבנה הפעילות:

אז מה קרה בסוף? – אתם בטח שואלים…

הפעילות נחוותה על ידי העובדים והמנהלים כעוצמתית ומשמעותית, עד כדי כך שבסוף הדיון המשתתפים במרבית השולחנות נעמדו ומחאו כפיים…

העברנו דוח להנהלת הארגון המסכם את הרעיונות שעלו בכל אחד ואחד מהשולחנות.

המפתח המרכזי להצלחה היה, לתחושתנו, החיבור של מנהלי הביניים לתהליך. העובדה שהמנהלים חוו את הפעילות פעם אחת כמשתתפים ופעם אחת כמנחים רתמה אותם לתהליך באופן מלא. מנהלים רבים ניגשו אלינו וציינו כי הם מתכוונים להמשיך את הפעילות ביחידות שלהם, על מנת לוודא קידום ויישום של הרעיונות המצוינים שעלו בדיון.

כמובן שהפעילות הקצרה שתיארנו מהווה את "יריית הזינוק" לשינוי. על מנת לשמור על המוטיבציה שנוצרה בשולחנות העגולים ולתרגם אותה לעשייה מוחשית, יש צורך בפעילות המשך ברמה הכלל הארגונית והיחידתית. אנו מקוות שאכן הארגון ישכיל לעשות כן…

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

תפקיד התקשורת הארגונית בחיזוק Employee Engagement

נכתב על ידי יעל אלפר*

מחקרים מצביעים על חמישה גורמי מפתח המשפיעים בצורה משמעותית על Employee Engagement:

• "אני בעבודה המתאימה לי" – המידה בה העובד מרגיש שהוא בעבודה המתאימה לו ושכישוריו באים לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר
• "העבודה שלי בעלת משמעות" – העובד תופס את עבודתו כבעלת השפעה על אנשים אחרים ועל הסביבה והעולם בכלל
• "מתייחסים אלי בכבוד" – העובד מרגיש שמעריכים אותו ושמתייחסים אליו בכבוד
• "אני יודע לאן אנחנו הולכים" – העובד מבין את המטרה הגדולה של הארגון בו הוא עובד ואת התרומה שלו להשגתה
• "יכולה להיות לי השפעה על מה שקורה פה" – העובד מרגיש שה"קול" שלו נשמע ושהוא יכול לתרום לפעילות של הארגון הוא הוא עובד

(מקור: Employee Engagement: What Works? | simply communicate).

השאלה המתבקשת היא, מה תפקידה של התקשורת הפנים ארגונית בחיזוק תפיסות אלו בקרב העובדים?

בכוחה של תקשורת לעצב תפיסת מציאות באמצעות מתן הקשרים חדשים, אשר בעקבותיהם אנשים עושים פרשנויות ומפתחים תפיסות ותחושות חדשות כלפי המציאות הארגונית. חשוב שרשימת הגורמים המשפיעים ביותר על מחויבות העובדים המוצגת למעלה, תהווה מגדלור עבור אנשי התקשורת הארגונית. כל סעיף ברשימה זו מהווה אבן בניין, או עקרון מנחה, בבניית תכנית העבודה של תקשורת ארגונית ובכתיבה של ידיעות ארגוניות.

כיצד מיישמים את התורה בתכנית העבודה של התקשורת הארגונית ובכתיבה השוטפת?

1. קהל היעד שלכם צריך להבין "מה הסיפור שלנו?". ספקו לעובדים משמעות ומטרת-על לפעילות של החברה או הארגון שלכם בשוק, בתעשייה, בסביבה בה אתם פועלים או בעולם כולו. בהקשר זה, חשוב גם לחבר את העובדים לתמונה הגדולה של כלל הפעילויות ולאן הן מובילות. הסיפור צריך להיות מוטמע היטב, כך שכל תהליך או פעילות חדשה באג'נדה הארגונית יכולים להתחבר  לסיפור הארגוני במשפט אחד ש"עושה שכל" לגבי האופן בו הפעילות או ההחלטה החדשה קשורות ומקדמות את ה"תמונה הגדולה".
2. כשאנו ניגשים לכתוב על תהליכים ארגוניים חשוב שקהל היעד שלנו יבין למה? מדוע אנו פועלים בכיוונים אלו? במה התהליכים המדוברים יתרמו להשגת המטרות שלנו ולהצלחה שלנו בטווח הארוך? למה ההחלטה הזו היא הטובה ביותר בתנאים הקיימים?
3. מכניסים לתכנית העבודה יעד העוסק בחיזוק ה"דיאלוג הארגוני" ומקדמים אותו במגוון דרכים, למשל, באמצעות פתיחת פינות או ידיעות ל"תגובה" בפורטל הפנימי, בשיתוף עובדים בדילמות שהם מוכנים לפתוח לדיון ובשמיעת רעיונות מלמטה. דואגים לפתח כלים ו/או מצגות עבור מנהלי דרג הביניים, כך שיוכלו להעביר מסר ברור ולקיים דיאלוג עם העובדים סביב נושאים הנמצאים במוקד הדיון.
4. רותמים ומכשירים את מנהלי דרג הביניים להוות חוליה מרכזית בתקשור המסרים ובהתאמתם ליחידה הספציפית. חשוב שכל מנהל ילמד לתקשר את התרומה של "היחידה שלי" להשגת היעדים ולהצלחה של הארגון או של כל תהליך אחר שמחליטים לתקשר. בנוסף, המנהלים מהווים חוליה חשובה בתקשורת Bottom-Up, ביצירת מנגנון שבו משוב מלמטה עובר למעלה ותורם לחוויית העובדים בכך שקולם נשמע ויכול להיות בעל השפעה.
5. בכתיבת ידיעות ארגוניות, הקדישו תשומת לב לדגשים הבאים:

• התרומה של צוותים ויחידים להשגת היעדים ולהצלחה של החברה/הארגון ולהשפעה של הארגון שלכם על הסביבה בה אתם פועלים, על הקהילה ועל העולם כולו, במידה וזו קיימת.
• התרומה שיש, שהייתה, או שמתוכננת להיות לעובדים ולדרגי ביניים על עיצוב התהליכים.
• האופן בו בא לידי ביטוי היחס ההוגן של הארגון לעובדיו. בהקשר זה, אל תוותרו על פרסום הצלחות ועל הוקרה שהחברה קיבלה בתחום הטיפול במשאב האנושי.
• היכולות הייחודיות של צוותים והתרומה של חוזקות אלו לפעילות של הארגון.

 לסיכום, תנו לעובדים שפוגשים את המסרים שאתם מפיצים להבין לאן הארגון הולך, כדי שיתפסו את המסע הזה ככיוון משמעותי ושיזהו את התרומה המשמעותית והייחודית שלהם להצלחה שלו. בנוסף, דאגו לעודד את הדיאלוג הארגוני בין הדרגים לגבי נושאים ארגוניים ועסקיים והדגישו בכתיבתכם את היכולות הייחודיות של כל תחומי הפעילות בחברה.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק שני

טוני מנהל את מרכז המחשבים בו התנדבתי בגאנה. הוא נולד וגדל בגאנה ומעולם לא עבד במשרה ניהולית בעבר.

אנחנו נפגשים מדי יום לישיבות ממושכות, כשהמטרה שלנו היא לצאת עם תכנית עבודה למרכז.

תסכול נוראי – לך תדבר על חזון ויעדים עם אדם שלא יודע מה זה לו"ז שבועי ורשימת מטלות.

אבל היינו חייבים לדבר על חזון ויעדים, כי אין דרך אחרת (מנקודת מבטי המערבית) לנהל נכון מרכז שכל התכלית שלו היא להנגיש ידע לקהילה באמצעות כלים טכנולוגיים.

אז אנחנו יושבים ויושבים, וזה קשה. האנגלית שבפי רצוצה לעתים, והוא בכלל לא רגיל ולא אוהב לשבת במשרד. אני מסביר לאט והוא נע בין עניין והתלהבות לבין שעמום. אבל ממשיכים בכל זאת.

בסופו של דבר הוגדר החזון, ואחרי יומיים גובשו 3-4 יעדים וגם משימות.

עוד שלושה ימים עוברים והוא כבר יודע מה זה גאנט פעילות, ואפילו בנה לעצמו לו"ז פעילות עד סוף שנת 2013. ויש תכנית עבודה שהוא ממש הקליד וחשב עליה בעצמו. ובתכנית משימות, ולכל משימה מדדים, ולצדם הפירוט כיצד נקבעו.

השבועות עוברים, התוצרים כבר בידיים, ופתאום בשבוע השישי לעבודה טוני נעלם.

לא משהו דרמטי מדי, סתם יציאה לחופשה בת שבוע שאחריה הפסיק לענות לטלפונים, לא יצר קשר בעצמו וחדל מלהגיע למרכז המחשבים (אותו הוא מנהל…).

ידעתי שלא קרה לו כלום, אז בהתחלה הייתי אופטימי וקיוויתי שהוא "יתאפס על עצמו". המשכתי לעבוד עם המדריכים, בניסיון להכשירם להיות מסוגלים לפתח בעתיד הכשרות באופן עצמאי (זה המקום, אגב, להודות לרוני סולימני ולמיה פנקס על הסיוע באיתור המודל המתאים לביצוע המשימה המורכבת).

חלפו כשבועיים והאופטימיות שלי הפכה להיות קצת יותר זהירה, ולכן עדכנתי במתרחש את הגורמים הנוספים שליוו את משימת ההתנדבות.

בסופו של דבר, כשכבר לא היה לי על מה לעבוד עם המדריכים, הגיעו גם התסכול, האכזבה וגם הכעס, וביקשתי לקיים שיחה עם הבוס שלו. קיימנו שיחה, והוא היה עדין, נעים וסבלני – הקשיב ורשם. אך הימים המשיכו לחלוף, ואות חיים מטוני – אין.

שבוע לעזיבתי את גאנה, ובאחד הערבים הטלפון מצלצל. זה היה טוני, הוא ביקש להגיע לדירתנו ולסיים לבנות את תיק התקציב לניהול המרכז. נפגשנו ובנינו, ואני תהיתי לעצמי האם יוגשם חזון המרכז והאם תמומש תכנית העבודה.

הפעילות שלי ב"נובה", עמותה בה אני מתנדב אשר מספקת שירותי יעוץ עסקי לארגונים במגזר השלישי, לימדה אותי שימים יגידו – "שלח לחמך על פני המים וביום מן הימים תמצאהו".

ומה אפשר ללמוד מכל זה? אני לקחתי לעצמי שתי מסקנות עיקריות להמשך הדרך:

• לשוני בינתרבותי משקל חשוב בדרך להצלחתו של פרויקט – לא צריך להרחיק עד מערב אפריקה בכדי לחוות את השוני הזה: הנחיית קבוצה של חרדים או עבודה עם פועלות אריזה במפעל בירוחם הן שתי דוגמאות אקטואליות מעבודתי בלוטם בשנה האחרונה, בה עבדתי עם אנשים שמגיעים מתרבות דומה אך שונה. תרבות שונה משמעותה מוטיבציות שונות, סכמות חשיבה שונות ולעתים אף הגיון (ראציונל) שונה – וחשוב מאוד להיות ערים לכך, בעת שותפות בתהליכים של יצירת שינוי ארגוני.
• גמישות מחשבתית הכרחית להצלחתו של פרויקט – אירועים בלתי צפויים ואנשים בלתי צפויים יהיו בכל פרויקט והחוכמה היא כמובן להצליח להשיג את מטרותיו, למרות שהם עומדים בדרכנו.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

העצמת כוחו של הפרט – בחברה, בפוליטיקה וגם בארגון

העצמת כוחו של הפרט – בחברה, בפוליטיקה וגם בארגון: לעובדים יש דעה על הקשר בינם לבין ההנהלה, והיא ברורה יותר מתמיד (וגם משפיעה על שביעות רצונם בעבודה) 

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין ואיריס טייכר*

מחקר השוואתי שבוצע ב LotemSensing הראה על מגמה ברורה וחזקה בעוצמתה, של שינוי בשביעות רצון עובדים מהקשר עם ההנהלה שלהם, לאורך שנים:

ראשית

• בשנתיים האחרונות, בחברות רבות (בהן ערכנו סקרי עמדות) שביעות הרצון הכללית של עובדים במקום עבודתם קשורה קשר ישיר וחזק לשביעות רצונם מהקשר עם ההנהלה (דוגמת "חיבור ההנהלה לשטח" ו"מידת האמון בהנהלה כמובילה להצלחה עסקית").  זאת בעוד שבשנים קודמות    (2011-2012) שביעות רצון העובד מההנהלה תפסה מקום פחות מרכזי בהשפעתה על שביעות הרצון הכללית שלו.

שנית

• שביעות הרצון של עובדים מההנהלה ככלל, ומחיבור ההנהלה לשטח בפרט – ירדה (בהשוואה בין שנים).

אחד ההסברים שניתן לתת לשתי מגמות אלו ולעוצמתן קשור למגמה העולמית של העצמת כוחו של הפרט. בעידן הרשתות החברתיות והצדק החברתי, האינדיבידואל זוכה להעצמה וליכולת השפעה רחבה יותר (הן כתפיסה עצמית והן בפועל). כוחו של הצרכן גובר – יש בידיו ידע רב יותר, הוא מצפה להתייחסות לצרכיו ולדעותיו, מרגיש יכולת חזקה יותר להשפיע על מוצרים, שירותים ואף על מוסדות ושלטון. לפרט יש את היכולת להביע דעה, להפיץ אותה ולקבל התייחסות. הקרבה למקורות הכוח באמצעות הרשת, ה facebook , twitter  מאפשרת לפוסט של היחיד להגיע לתהודה רחבה והשפעה (או לפחות תחושה של יכולת להשפיע), שלא לדבר על מהפכות פוליטיות, כלכליות וחברתיות.

גם בזירה הארגונית – העובד בארגון רואה עצמו כבעל יכולת השפעה [ראו כתבה בנושא העצמת העובד ב-Forbes].

בעולם הארגוני קיימת מגמה של  השטחת ההיררכיה הארגונית. מבנים ארגוניים מטריציונים מציבים לא רק אתגרים בתקשורת בין מנהלים לבין עובדים אלא גם דורשים מהעובדים יכולות גבוהות של ניהול עצמי. בדרישה זו יש פוטנציאל נוסף להעצמת העובד ותפיסת כוחו להשפיע.

העצמת העובד וכוחו של הפרט יחד עם השטחת ההיררכיה עשויות שתיהן להיות קשורות לדרישות הגוברות של עובדים מההנהלה. אם בעבר ההנהלה רק דרשה מהעובד, והתייחסה לדעותיו בתוכניות עבודה מלאות (אחת לכמה שנים), כיום יש לעובד תחושה (ויותר מזה) של כוח. הציפייה עולה ומתורגמת לאמירה ברורה / דרישה. הדרישה להתייחסות ההנהלה הבכירה, לחיבור של ההנהלה לשטח – היא ברורה ונשמעת בקול רם. וכמוה גם האכזבה. אין ספק שארגונים יצטרכו לשמוע את קולו של היחיד בארגון, להבין את מקורות שביעות הרצון (או היעדרה) ולתת מענה [התייחסות נוספת לקשר בין המחאה החברתית לבין הצורך בחיבור ההנהלה לשטח בפוסט של רותם לב ודנה אפללו].

במאמר המלא המתאר ממצאים אלו, התייחסנו גם לפתרונות בהיבט הייחודי של חיבור הנהלה לשטח, פרקטיקות ליצירת ערוץ תקשורת אפקטיבי ודו כיווני בין הנהלה לבין עובדים ומקומם של מנהלי הביניים בחיזוק הקשר.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing ומנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה בלוטם

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing 

עוד פרטים על איריס

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »