רוצים להיות חדשניים? נסו להגביל את עצמכם

נכתב על ידי שחף שניר*

נתחיל בניסוי מחשבתי פשוט שמציעים האחים הית' (Chip & Dan Heath) בספרם "Made to Stick" –

הקדישו 15 שניות כדי לרשום את כל הדברים שעולים לכם בראש שהם לבנים. הצלחתם? יפה!

כעת הקדישו 15 שניות כדי לרשום את כל הדברים שעולים בדעתכם שהם לבנים – ונמצאים במקרר.

בכל פעם שאני עושה את התרגיל הזה במסגרת סדנאות רעיונאות, אני נדהם מחדש מהתוצאות – משתתפים באופן עקבי מגיעים בקלות רבה יותר לרעיונות רבים יותר, לאחר שהגבלנו את תהליך החשיבה שלהם. במקרה הזה – לסביבה של מקרר.

למה זה? כי מיקוד ושיטתיות הם חבריו הטובים ביותר של החדשן.

עד היום, כשרובנו חושבים על חדשנות, אנחנו משתדלים "לחשוב פתוח". ולא בכדי – כך לימדו אותנו. בתהליכי סיעור מוחות לימדו אותנו לא לפסול אף רעיון. בתהליכי רעיונאות אנחנו מנסים להשתחרר מקיבעונות חשיבה שמגבילים אותנו מלהגיע לרעיונות חדשים. מחקרים רבים אף מוכיחים שהקירות סביבנו עלולים להגביל את החשיבה שלנו ושחללי עבודה גדולים ופתוחים יותר מעודדים חשיבה חדשנית הרבה יותר מחללים קטנים (קראו כאן על הנושא).

אך בחדשנות כמו בחדשנות, העקרונות הבסיסיים ביותר הם לעתים קרובות מאוד לא אינטואיטיביים, מנחים אותנו לפעול בניגוד לטבעי ולהגיוני. ואכן, אחד מעקרונות החדשנות האהובים עליי הוא ש"מגבלות ואילוצים מגבירים יצירתיות".

בינגו חדשנות – יישום פרקטי של עיקרון האילוצים

כדי להדגים את יישום "עיקרון האילוצים" הלכה למעשה אתן דוגמא נוספת, הפעם מתוך תכנית החדשנות האחרונה שהובלתי בחברת אלגו-טריידינג, שנחשבת פורצת דרך בתחומה.

אחד האתגרים הגדולים בסדנאות חדשנות הוא לייצר תהליכי רעיונאות (Ideation) שבסופם תוצרים איכותיים, בעלי סיכויי הצלחה סבירים ב"מציאות של אחרי הסדנה".

אבל כיצד ניתן לערוך סיעור מוחות אפקטיבי מבלי להיסחף לדיון כללי ולא ממוקד?

כדי לייעל את תהליכי סיעור המוחות, כל אחד מצוותי העבודה הפעיל "בינגו חדשנות" – כלי פרקטי, המיישם את עיקרון האילוצים בחדשנות.

ל"בינגו החדשנות" שלושה עקרונות בסיסיים:

1. כל סיעור מוחות מתחיל עם גבולות ברורים. מכיוון שבמהלך התכנית למדנו על סוגים וכלים של חדשנות, כל צוות נדרש להתמקד רק בסוג אחד של חדשנות ובמסגרתו ליישם רק כלי חדשנות אחד. הגבלה זו יצרה את מטריצת "בינגו החדשנות", שנראתה כך: 
2. אין מגבלה על תהליכי סיעור המוחות. כל צוות יכול לקיים כמה סבבי סיעור מוחות שירצה – כל פעם תוך התמקדות במשבצת אחרת על המטריצה. חשוב להבהיר: המטרה היא לא "לסיים את הבינגו" – רק לא להסתפק במשבצת אחת בלבד.
3. אחרי שהתחלנו ממוקדים – הכול מותר. לאחר שסיעור המוחות התחיל ממוקד, מותר ואף טבעי לזלוג ממשבצת למשבצת בתוך הבינגו. לדוגמא, אם התחלתי בפיתוח רעיונות מסוג חדשנות אחד (למשל, פיתוח מוצר), יתכן שאמצא עצמי זולג לחדשנות מסוג אחר (למשל, חדשנות במודל עסקי).

בינגו החדשנות איפשר לנו להוביל סיעור מוחות עם רמות גבוהות של חופש ויצירתיות – בתוך מגבלות ממקדות.

לעתים ההגבלה הנכונה תיתן לכם לפרוס כנפיים

המציאות שבתוכה אנחנו חיים מלאה באילוצים. זה נכון בחיינו הפרטיים ונכון כפליים לסביבה הארגונית והעסקית שבתוכה אנחנו פועלים כל יום. תקציב ומשאבים, יכולות ארגוניות, פוליטיקה ארגונית, תרבות ואמונות ארגוניות, מתחרים, רגולציה, טכנולוגיה ועוד – כולם מהווים אילוצים, שבמסגרתם אנחנו נדרשים להצליח.

"עיקרון האילוצים" טוען שאותן מגבלות, שלעתים קרובות מתסכלות ומרפות את ידינו, יכולות להוות קטליזטור לחשיבה יצירתית וחדשנית – אם נפעל מולן בדרך הנכונה.

 

*שחף שניר הוא יועץ ארגוני ומנהל לקוחות אסטרטגיים ב-"9 points"

עוד פרטים על שחף

Read Full Post »

היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

בודדים בצמרת? על פיתוח עבודת צוות הנהלה בחברה צומחת

נכתב על ידי עופר לוי*

ההנהלה הבכירה של הארגון – מדווחי המנכ"ל – מורכבת לרוב מאנשי המקצוע המובילים, בדיסיפלינות בהן פועלת החברה.

מנקודת ראותם של מנכ"לים רבים, נחשבת קבוצת המדווחים להם ישירות כצוות.

האם קבוצת מנהלים זו יכולה בהכרח לתפקד כצוות הנהלה?

האם יש בקבוצה זו את המיומנויות הנדרשות להכריע בהחלטות אסטרטגיות, כדוגמת: פיתוח מוצר חדש, כניסה לקו עסקים או השקעה במערכת מידע לחברה?

מציאות עסקית המשתנה תדירות – מחדדת את הצורך בצוות מוביל לחברה. צוות אשר מעניק רוח גבית למנכ"ל/ית החברה בקבלת החלטות וזרוע יישום וביצוע קדמית לאותן החלטות.

תהליך פיתוחו של צוות הנהלה נועד ליצור יכולות של קבוצת המנהלים הבכירים בחברה כצוות חושב, יצירתי, תומך ומקבל החלטות.

האתגר בכך גדול, שכן חבר ההנהלה נמצא במתח מתמיד בין השקעת זמנו בקידום המשימות המקצועיות עליהן הוא אמון לבין השקעה ומתן קשב ניהולי לסוגיות מערכתיות ברמות הנהלה, רצף הניתן לתיאור כך:

תפקידו של המנכ"ל הינו לעצב תהליך, אשר במהלכו יהפוך הרצף למשולש (להרחבה קראו כאן על תפקידם של מנהיגים ביצירת שותפות). הממד שנוסף במעבר מרצף למשולש הינו היכולת להוביל משימות מערכתיות לרוחב החברה (הטמעת מערכת CRM כדוגמה).

תוספת הממד של שותפות בצוות אינה מובנית מאליה.

השותפות הינה תוצר של תהליך פיתוח צוות, אשר "החומרים העיקריים" בו הינם:

הבנה רוחבית ומוכנות לתמוך ביעדים של סמנכ"ל אחר, מבטאת את המעבר לממד השלישי, אותה תחושה של שותפות בצוות. שותפות אשר יש בה אמפטיה לצרכים של סמנכ"לים אחרים ונכונות להשקיע זמן ומחשבה בקידום היעדים של אחרים.

המאמר ניהול מתוך שותפות מדגים כיצד שותפות בצוות מאפשרת לארגון לאמץ ארבע סגולות ארגוניות:

לניתוח ממד השותפות שלכם – בסוף המאמר שאלון אבחוני.

רוני סולימני כתב בבלוג על חוסן ארגוני, מצרך הידוע כקריטי לארגונים במציאות העסקית המשתנה חדשות לבקרים. בפוסט, המחיש כי סגולה מהותית לחוסן היא היכולת לוותר על האינטרסים האישיים, לטובת הקולקטיביים.

תוצר השותפות הוא מעבר מ"קונפדרציה של ארגונים", כאשר כל סמנכ"ל מנהל "מיני ארגון", מעין אחוזה בעלת גבולות ברורים המקיימת קשר עם סביבתה (קרי – האגפים האחרים), אל – "חברה אחת – הנהלה אחת".

מעבר לתחושת השותפות, הנהלה מחוברת המבינה את הביזנס, מודל הרווח של החברה וחבריה מספקים תמיכה הדדית זה לזו – מאפשרת גם יוזמות.

בניתוח עשייה חדשנית בתאגידים מובילים בעולם, הוכח כי תפיסת "אנחנו" הינה מהותית לקידום יוזמות ויצירת חדשנות. מסקנת המחקרים הינה שצמיחה ארגונית מתרחשת כאשר מנהלים מיחידת רווח (P&L) אחת עובדים על פרויקט שהצלחתו תתרום לתוצאותיה של יחידת רווח אחרת. כך, ברית (alliance) פנימית הינה מהותית כמו ברית חיצונית. יתרה מזו, איכות השותפויות הפנימיות מכריעה האם הנהלה מצליחה לחשוב יחד אסטרטגית או טקטית (להרחבה קראו כאן וכאן).

תחושת השותפות בצוות היא שמספקת "רוח גבית" להחלפת מחשבות ורעיונות ומחזקת את תחושת החוללות העצמית של הסמנכ"לים, המשפיעה על היכולת שלהם לקדם וליזום תהליכי שינוי ושיפור, אשר יתרמו לשורה התחתונה של החברה.

בהסתכלות לעבר העתיד, מחקר חדשני – The Unselfish Gene, אשר בחן גם את הביולוגיה שלנו, הוכיח כי אנחנו יותר משתפי פעולה ופחות אנוכיים ממה שנהוג לחשוב. חשוב מכך, במחקר נטען כי תפקידם של ארגונים הוא לעזור לנו לאמץ ולמנף את חושנו השיתופי.

בסרטו מעורר ההשראה "מחוברים לחיים", אשר זכה למעל 20 מיליון צפיות, מדגים אוליביה נקש את העוצמה של שותפות, בצד תרומתה הסגולית לצמיחה של גיבורי הסרט – המטפל מסנגל והנכה מצרפת. וכך גם בפיתוח צוות הנהלה, נראה שיש מקום רב לתקווה וציפייה לשותפות בונה ומצמיחה…

*עופר לוי הוא יו"ר לוטם

עוד פרטים על עופר

Read Full Post »

לשנה טובה ובהירה!

נכתב על ידי מאיה אפשטיין*

כיצד מצליחים 100 אנשים לבנות שרשרת דומינו של 10,000 פיסות ב-20 דקות?

כיצד ניתן להניע 1,000 עובדים בחברה עסקית – להצלחה והשגת יעדים בתוך שנה?

בשישי האחרון, רגע לפני ניחוחות החג, יועצי לוטם התכנסו לחגוג יחד את השנה החדשה.

המפגש נפתח במשחק כייפי בשיתוף כל יועצי החברה. מטרת המשחק: בניית שרשרת דומינו מ-10,000(!!) פיסות. נשמע מורכב? גם אנחנו הטלנו ספק ביכולתנו לעמוד במשימה.

במשחק הדומינו לא היו מנחים, גם לא מנהלי צוותים או משימות. לא היו הנחיות מורכבות, תהליכים של תכנון משותף או אסטרטגיה.

אז מה תרם להצלחה שלנו? במילה אחת: בהירות.

חולקנו ל-10 צוותים. קיבלנו את הציוד המינימאלי הנדרש לביצוע המשימה וניתנו מספר מצומצם של הנחיות פשוטות: על כל צוות לבנות תחנת דומינו ראלי אשר תתחבר יחד לשרשרת דומינו אחת גדולה כשלרשותנו 10,000 חתיכות דומינו ו-20 דקות. ועוד תוספת קטנה – "תהיו יצירתיים. יאללה לעבודה!".

מה שהחל להתרחש בחדר היה מרתק. הצוותים החלו בהרכבת התחנות הצבעוניות להפליא, בתכנון ועיצוב נקודות הממשק עם הצוותים האחרים, תוך כדי נקיטת אמצעי זהירות ושמירה על מרווחים בין חתיכות הדומינו השונות כדי לא להפעיל מוקדם מדי את תגובת השרשרת. הטיימר שהופעל על מסך ענק ברקע שמר בקפדנות על מסגרת הזמנים. מה שהתחיל כמשימה כמעט בלתי אפשרית – יצירת סדר סינרגטי ויצירתי בתוך ערימת דומינו כאוטית, הפך לשרשרת צבעונית ומרשימה של שיתוף פעולה והצלחה.  

תרומתה של הבהירות להצלחת המשימה המורכבת מעלה שאלה בנוגע למקום שיש לה בארגונים ולהשפעתה על שגשוגם והצלחתם. בספרו The Advantage, פטריק לנציוני מראה כיצד ארגונים שמשכילים לאמץ צעדים להגברת הבהירות בארגון, מגבירים את הסיכויים להצלחה והישרדות בסביבה דינאמית ומורכבת.

כיצד יוצרים בהירות בארגון? באמצעות מענה על שש השאלות הבאות: 

1. לשם מה אנחנו קיימים? זהו ייעודו האמיתי של הארגון, התרומה שלו לעולם. כדי לרתום עובדים מכל הדרגים, עליהם להפנים כי בלב עשיית הארגון עומד ייעוד שהוא גדול יותר משגרת היומיום, מטרה משמעותית ומעוררת השראה.
2. כיצד אנחנו מתנהגים? בבסיס ההתנהגות של כלל העובדים ושל הארגון כולו צריכים לעמוד מספר מצומצם של ערכים ברורים ומתוקשרים היטב. ארגון מצליח מזהה ומגדיר את ערכי הליבה שלו, מתקשר אותם בכל דרך אפשרית, ולכל העובדים ברור כי לפי ערכים אלה מעצבים התנהגות ומודדים ביצועים.
3. מה אנחנו עושים? זוהי השאלה הפשוטה ביותר מבין השש – העובדים צריכים להיות מסוגלים לתקשר באופן מיידי ומתומצת מה הארגון עושה. תשובה זו, לעומת התשובה לשאלת הייעוד, היא פרקטית ומחוברת לעשייה המעשית של הארגון.
4. מה יבטיח את ההצלחה שלנו? שאלה זו עוסקת באסטרטגיה של הארגון – בתהליכי קבלת החלטות ובתכניות העבודה התורמות למימוש הייעוד. בארגונים כיום נדמה כי האסטרטגיה סבוכה ומסועפת ומכאן שארגון השואף לבהירות יוצר ופועל לפי (לכל היותר) שלושה עוגנים אסטרטגיים המשמשים מצפן לתשתיות ולתהליכים העומדים בבסיס תפקודו.
5. מה הכי חשוב כרגע? יותר מכל שאלה אחרת, התשובה לזו היא בעלת ההשפעה המיידית והקונקרטית ביותר על הארגון, משום שהיא נוגעת בשני האתגרים המשמעותיים ביותר איתם מתמודדים ארגונים כיום: הפרעת הקשב והריכוז הארגוני (organizational ADD) והעבודה בסיילו (Organizational Silos הוא מונח המתאר יחידות בתוך ארגון שאינן מתקשרות ומשתפות פעולה עם יחידות אחרות. בעידן הגלובלי מטרתם של ארגונים היא להעלים את תופעת הסיילו ולעודד עבודה וניהול חוצי גבולות בארגון). ארגון בריא הוא כזה היוצר כיוון ברור ופועל בהתאם לעדיפות אחת ברורה ומוגדרת בכל רגע נתון.
6. מי עושה מה? אף על פי שנקודה זו נראית מובנת מאליה, בארגונים רבים הנושא לא ברור ותורם לסיבוכים שגוזלים זמן ואנרגיה.

נראה לכאורה כמתכון פשוט. כיצד המתכון לבהירות בא לידי ביטוי בהצלחת המשימה שלנו? לצוותים המשימה הייתה ברורה, תמונת ההצלחה מוגדרת ותכנית הפעולה פשוטה. הבהירות היא זו שהובילה אותנו. הרגע שבו שרשרת הדומינו החלה לפעול היה רגע של סיפוק והצלחה. ללא ספק דרך מצוינת לחתום שנת פעילות פורייה ולהזמין שנה חדשה וטובה.

לקראת השנה שבפתח, רגע לפני בניית תכניות עבודה ובחינה מחודשת של האסטרטגיה, משחק הדומינו שופך אור על אפשרות קצת אחרת להתבוננות על הארגון: התבוננות דרך פריזמה של בהירות שיוצרת סדר כמעט מופתי בתנאים מורכבים, מפשטת ולוכדת גם יחד, מחברת ומניעה קדימה להצלחה.

השפעתה של הבהירות חוצה את גבולות הארגון ומחלחלת לקשרים עם לקוחות וספקים, מעצבת את שגרת העובדים ואת זו של בני זוגם וילדיהם. היא מניעה לקום בבוקר עם מטרה ברורה, ציפייה ותקווה, ותורמת לחזרה הביתה בסוף היום בתחושת הישג, תרומה וסיפוק.

שנה טובה, בריאה ושלווה מלוטם!

*מאיה אפשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על מאיה

 

Read Full Post »

מהו דיסוננס קוגניטיבי ארגוני, ומה הקשר שלו לקינוח שאכלתם אתמול?

נכתב על ידי שחף שניר*

דיסוננס קוגניטיבי

הרשו לי להתחיל בהנחת יסוד. בואו נניח שכולנו באופן בסיסי מחפשים עקביות בחיים. לא אני המצאתי את הנחת היסוד הזו. היא מופיעה בין השאר בתיאוריית הדיסוננס הקוגניטיבי של פסטינגר. עפ"י התיאוריה, אנו חווים דיסוננס קוגניטיבי כאשר אנו מזהים חוסר עקביות בין מה שאנחנו חושבים ומאמינים, לבין מה שאנחנו עושים בפועל. עבור רובנו, דיסוננס קוגניטיבי הוא חלק אינטגרלי (ולא כ"כ נעים) מהחיים. אני באופן אישי חווה אותו בכל פעם שאני מסיים את הקינוח, למרות שהתחייבתי לעצמי לצמצם בקלוריות. אז מה עושים כשאין עקביות (וזה קורה לעתים קרובות)? אנחנו כבר מוצאים את הדרך ליישב לעצמנו את הדיסוננס.

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני ואסטרטגיה

בדומה לנו, גם ארגונים חווים לעתים קרובות דיסוננס קוגניטיבי. אלא שעבורם הדיסוננס חזק פי כמה, משום שהם צריכים לא רק להכיל סתירה בין תפיסה אחת לבין התנהגות אחרת, אלא לגשר בין מספר תפיסות מנוגדות לבין מספר התנהגויות סותרות.

דיסוננס זה רק מתעצם על רקע שינויים ארגוניים. אתן דוגמא: לא מזמן ישבתי עם מנהל בארגון גדול בעיצומו של שינוי אסטרטגי משמעותי. לכאורה, המציאות הייתה ברורה – ההנהלה הגדירה אסטרטגיה ארגונית, וכעת נותר ליישם אותה. במילים אחרות – ההנהלה הגדירה את התפיסה הארגונית, וכעת על המנהל לתרגם אותה להתנהגות בשטח (על ידי תכניות עבודה וכדו'). אך המנהל מצא עצמו בדיסוננס קוגניטיבי לא פשוט, שכן הוא חי בארגון המדבר במגוון קולות: חלק מההנהלה הבכירה הבהירה בחדרי חדרים שהיא לא באמת מאמינה שהאסטרטגיה הנוכחית תיושם. אנשי הכספים הסבירו בכל דיון שלארגון אין את התקציבים הדרושים ליישום תכניות העבודה. הקולגות טענו שאין זמן להתעסק באסטרטגיה כי חייבים לעמוד ביעדים הרבעוניים – ואלו קודמים לכל. ובכלל, במסדרונות נשמעו לחשושים על חילוף מתקרב של מנכ"ל, שוודאי יוביל לאסטרטגיה אחרת…

הדיסוננס הקוגניטיבי שחווה המנהל, היה שיקוף של הדיסוננס הקוגניטיבי הארגוני – מאחורי כל אחד מהקולות עמד חלק אחר בארגון, בעל תפיסות משלו והתנהגויות משלו.

אז מה עושים?!

כיצד אנחנו היינו מגיבים כמנהלים בארגון החווה דיסוננס קוגניטיבי ארגוני בעיצומו של שינוי אסטרטגי? בדר"כ, מה שכולנו עושים בחיים מחוץ לארגון באותה סיטואציה. לרוב ננקוט בלפחות אחת מחמש התגובות הבאות:

1. שינוי גישה – נשנה את גישתנו לאסטרטגיה, כדי להסביר את חוסר היישום שלה. לדוגמא: "אני ממש לא מאמין באסטרטגיה הזו, וגם ראש החטיבה שלי חושב כך".
2. שינוי תפיסה – נשנה את הפרשנות שלנו לגבי חוסר מימוש האסטרטגיה. לדוגמא: "אני גם ככה רק בורג קטן. אחרים כבר יישמו את האסטרטגיה – המנהלים הבכירים יותר".
3. הוספת מידע – נוסיף מידע המסביר את חוסר מימוש האסטרטגיה כהתנהגות עקבית. לדוגמא: "גם ככה מעולם לא יישמנו בחברה את האסטרטגיה הארגונית באופן שלם, אז למה שהפעם יהיה אחרת?".
4. הקטנת חשיבות חוסר העקביות – נסביר לעצמנו מדוע אי מימוש האסטרטגיה לא נורא. לדוגמא: "בכל מקרה אין קשר בין התגמול שלי לבין התרומה שלי למימוש האסטרטגיה, אז זה לא באמת משנה".
5. הקטנת חופש הבחירה שלנו – נסביר לעצמנו מדוע אין לנו באמת את היכולת ליישם את האסטרטגיה. לדוגמא: "אנשי הכספים בכל מקרה לא יתנו את התקציב, אז בין כה וכה אין סיכוי שניישם את האסטרטגיה".

דיסוננס קוגניטיבי ארגוני הינו אחד החסמים המשמעותיים ביותר העומדים בפני ארגונים הניצבים בפני שינוי. אומנם, מדובר בתופעה בלתי נמנעת ובמידה רבה גם רצויה (איזה ארגון מדבר בקול אחד?), אך ניתן למתן אותה בעיקר בעזרת מודעות מוקדמת ומהלכים שיסייעו לארגון להבין את האסטרטגיה בדרך משותפת, לדבר אותה בקול אחד וליישמה באופן אחיד ומתואם.

תהליכים כגון בניית תכניות עבודה מבוססות מדדי הצלחה, תהליכי תקשורת ארגונית חוצי ארגון ושיתוף עובדים ומנהלים כבר בשלבי גיבוש האסטרטגיה, הם רק חלק מהדרכים להתמודד עם הדיסוננס שטומן בחובו תהליך שינוי אסטרטגי.

*שחף שניר הוא יועץ ארגוני ומנהל לקוחות אסטרטגיים ב-9points

עוד פרטים על שחף

Read Full Post »

מגמת ה"התוועדות", האג'נדה הארגונית – מה נשתנה?

נכתב על ידי בעז שליט*

מגמת ה"התוועדות", על היבטיה הארגוניים – "האג'נדה הארגונית" בתהליכי מיסוד ויישום יחסי עבודה מאורגנים, איננה זוכה לאזכורים רבים – לא מצאתי על כך מילה וחצי מילה ברשת.

לקראת חג החירות, משתף מניסיוני שהצטבר במהלך מפגשים רבים ומגוונים בין הנהלות וארגוני וועדי עובדים, על מה שיש, מה שחסר ומה שצריך, על מנת למקד משאבים ארגוניים ולאזן בין האג'נדות השונות – הכוחות הפועלים בארגונים הנמצאים בצומת יחסי עבודה מאורגנים.

רקע:

בארגונים הנמצאים בצמתי מערכות יחסים של יחסי עבודה מאורגנים, אם בשלב ההתארגנות הראשונית, אם בשלב מו"מ לחידוש/ יצירת הסכם עבודה קיבוצי ואם בשלב סכסוך עבודה הנוגע להסכמים קיימים, פועלות מספר אג'נדות במקביל:

• אג'נדה משפטית: מובילה בצמתים. מהווה תשתית ומסגרת לפעולה וחשיבה. מנוהלת על ידי מומחים מחוץ לארגון, מתאימה לניהול קונפליקטים, גנרית במהותה, מתעדכנת בהתאם לתיקוני חקיקה ונוטה לשקף הלך דעת ציבורי.
• אג'נדה כלכלית/ פיננסית: נותנת מסגרת תקציבית. מגדירה את עצמת הקונפליקט, מבחינה בין ארגונים עסקיים ואחרים, בין ארגונים מצליחים ומצליחים פחות. מכילה נדבכים פלטפורמטיים ארוכי טווח ונדבכי אד הוק קצרי טווח.
• אג'נדה ניהולית: מגדירה את תפיסות הבסיס של מנהיגות הארגון בכל הנוגע ליחסי העבודה המאורגנים. שיתוף מול ניתוק, דרגות חופש, משך הזמן בו ינוהל התהליך, רמת אסרטיביות שלא לומר אגרסיביות בניהול בכלל וניהול הקונפליקט בפרט.
• אג'נדה תקשורתית: מיועדת לקבוצות אוכלוסייה שונות בתוך ומחוץ לארגון. מנהלים ועובדים, חברי וועד והסתדרות, לקוחות ומשקיעים, קהל רחב. מגשרת על פערי מידע ומייצרת מסגרת תודעתית לניהול התהליך.
• אג'נדה ארגונית: לעתים פחות מטופלת (פוקוס ניתן לאג'נדות אחרות). עוסקת בהשפעות קצרות וארוכות טווח על ביצועים ותוצאות עסקיות של הארגון.

בכל אחת מהאג'נדות נמצאים מרכיבים סמויים, כאשר בכל אחד מהרבדים יש נרטיבים מתחרים. יכולתה של האג'נדה הארגונית לשלב בין הטווח המיידי – משא ומתן קיבוצי לבין הטווח הארוך – היום שאחרי, חיונית לארגון.

אג'נדה ארגונית – מה היא כוללת?

דיון באג'נדה ארגונית, שם על הפרק סוגיות קריטיות אותן מנהלים ארגונים במהלך שגרת עסקים. סוגיות אלו, עלולות לפנות את מקומן לטובת אג'נדות מקומיות וזמניות הדורשות משאבים (אג'נדה כלכלית), שואבות תשומת לב ואמוציות (אג'נדה משפטית) ויוצרות מסגרות מוגבלות לתהליכי קבלת החלטות.

האג'נדה הארגונית, תכליתה לוודא שביצועי הארגון בטווח הקצר ויותר מכך בטווח הארוך נשמרים, לא נפגעים ואף מתפתחים. מיקוד בשוטף – תכניות עבודה ותוצאות עסקיות, מוודא שתישמר רציפות ארגונית בכל הנוגע למימוש:

• תכניות עבודה לרבות היעדים והמדדים המוגדרים.
• מיקוד עסקי מול לקוחות מחד ומתחרים מאידך.
• חדשנות והוקרה על ביצועים.
• המשכיות בניהול תוצאות עסקיות.

מגוון כלים למיקוד:

הפעלת כלים פרואקטיביים חיונית למימוש האג'נדה הארגונית. באופן לא מפתיע, האג'נדה הארגונית ממלאת ואקום ניהולי, כלכלי ותפיסתי במערכת יחסי העבודה.

בהתאם, מאפשרת צמצום משאבי ניהול קונפליקט, צמצום משאבים כלכליים וניהול מערכה משפטית נינוחה יותר ותוססת פחות.

בין הכלים המרכזיים למימוש ניתן למצוא:

• מסגרות למימוש תכניות עבודה ותוצאות עסקיות:
  • QBR – סקירה תקופתית של תוצאות, בהירות של יעדים לתקופה הבאה.
  • מדידה ארגונית רציפה יחד עם הוקרה והכרה של תוצאות.
  • חדשנות ופיתוח – מתאפשרים בדר"כ על רקע ניתוק יחסי מתהליכים קיימים הגוררים חיכוך בכל שינוי.
• תמיכה במנהלים וניהול. ככל שדרג הניהול נמוך יותר, חשיפת המנהלים לדואליות שבין וועדי העובדים/ הסתדרות לבין תפקידם כמנהלים – גדול יותר. תמיכה תבוא לידי ביטוי באופן שונה בדרגים השונים:
  • דרג מנהלים זוטר – דרג קריטי שמוצא עצמו בוואקום מול הנהלה ובמוקד תשומת הלב של ארגון העובדים. קריטיות הפעולה יחד ואל מול דרג זה מביאה בחשבון את העובדה שדרג זה הוא החשוף ביותר למגע עם העובדים. יכולת ההנהלה לרתום את דרג המנהלים הזוטרים לתפקידם כמנהלים, יכולה להכריע את התנהלות מערכת יחסי העבודה המאורגנים.
  • מנהלי ביניים – נדרשים בעיקר כלים המאפשרים ניהול באי ודאות, יכולת להשפיע על מערכי עסקים וביצועים, מעורבות בהחלטות שוטפות והבנה של סטטוס עסקי. ניהול בזמן "משבר" – המניע המשך תפקוד תחת משבר, עמידה ביעדים בטווח המיידי של משבר.
  • הנהלה בכירה – כאן נמצא מפגש של מידע חיוני לניהול יחד עם תקשורת יזומה ומוגבלת. להנהלה בכירה יש תפקיד חשוב בעיצוב האקלים הארגוני שמלווה את מהלך השינוי במערכת יחסי העבודה המאורגנים.
• יחסי ארגון עובדים – כשהמניע מחויבות עובדים, טווח ארוך, דפוסי התקשרות, תרבות וכו'.
• כלים נוספים יכולים להיות:
  • שולחנות עגולים – מעודדים הסכמות רבות משתתפים, התומכות בתהליכי מו"מ בדלתיים סגורות.
  • פורטל ארגוני, כולל איזור לחומר אנונימי (שאלות, בעיות…).
  • ועדה מייעצת שתהיה מורכבת ממובילי דעת קהל בתוך הארגון, כדי לשמור על קשר עם השטח.
  • משובי עובדים להנהלה.
  • תיעוד תהליכים.

סיכום:

האג'נדה הארגונית מקבלת תוקף יתר ונדרשת למענה ארגוני אל מול המהפכה החברתית והתמודדות עם תפיסות עולם חדשות של ארגוני עובדים. היא מונעת, במידה לא מבוטלת, את הגישה החד-צדדית לסכסוכי עבודה, לפיה כל צד עושה שימוש בכוחו על מנת להכניע את הצד השני (או שבו מסתמכים אך ורק על הכלל המשפטי להכריע סכסוכים) ושואפת לגישה דו צדדית, המקדמת פתרון משותף המתבסס על הסכמה.

הובלת האג'נדה נעשית בדר"כ ע"י גופי משאבי האנוש של הארגונים, על מנת לוודא שמערכת יחסי העבודה החדשה כפי שבאה לידי ביטוי בהסכמים המתגבשים, תהיה כזו הניתנת למימוש כמו גם תומכת שיפור ביצועים עסקיים.

גופי משאבי אנוש יכולים להוביל אג'נדה זו גם על רקע ההבנה שהארגון נמצא בתהליך מתמיד של משא ומתן ליישוב קונפליקטים וזיהוי אינטרסים משותפים במערכת יחסי העבודה.

בשלבי היערכות ההנהלה למו"מ (תהליך ותוכן), מוצע לקיים דיון באג'נדה הארגונית המתכללת ותומכת בתהליכים המתקיימים בארגון ובכלל זה השפעת המערכת על:

• גיוס, שימור ופיתוח מצוינים.
• יעילות, תפוקות ופריון עובדים.
• נאמנות ומחויבות מנהלים ועובדים לארגון.
• דרגות חופש ואמון בהנהלת הארגון.
• שמירה על ערוצי הידברות ומתן מענה ופתרונות לבעיות שוטפות (בשלבי ניהול השינוי, צפוי חוסר תקשורת בין העובדים למעביד).

כמנהלים וכאנשי משאבי אנוש עלינו לקדם גישה זו, במסגרת תהליכי ה"התוועדות" העוברים על הארגון.

חג שמח!

*בעז שליט הוא מנכ"ל לוטם

עוד פרטים על בעז

Read Full Post »

אסטרטגיית לקוחות 2012 ברמת הנהלה – פוסט רוטשילד

נכתב על ידי עופר לוי*

בישראל היום תאגידים אינם אהודים. אפילו קל לא לאהוב אותם. וככל שארגון גדול ומצליח יותר, כך רמת האהדה אליו קטנה יותר. בפני מנהלים בארגונים, אם כך, עומד אתגר גדול – להתחבר למצב הזה. המחאה, שקיבלה רוח גבית מעוצמת הטכנולוגיה, יצרה מצב בו ארגונים חשופים יותר לציבור, ציבור שהתעצם בזכות אותה מחאה. השילוב של אג'נדה כלכלית, טכנולוגיה זמינה וקולקטיב מעמיד ארגונים היום במצוקה ומחייב אותם להיערך אחרת לקראת שנת 2012.

המציאות החדשה שנוצרה מייצגת מתח בין שני ערכים: מקסום הרווח אל מול רווח מידתי. מחד, הפרדיגמה השגורה, לפיה חברה שואפת למקסם את הערך לבעלי המניות שלה. מאידך, האמירה כי על רווח להיות מידתי. עפ"י תפיסה זו לרווח יש מידה, אשר אינה מקסימום. בתווך בין הרווח המידתי לבין מקסום הרווח, נמצא העולם החדש שצריך לדון בו. 

כל זה פוגש אותנו לקראת שנת פעילות עסקית שהראות בה לקויה והעננות כבדה. הנהלות של חברות נדרשות היום לחשוב מחדש על ההיערכות לקראת שנת העסקים. מול העלייה בכוחו של הפרט קיימת ציפייה מארגונים לאמירה ברורה לגבי תפיסת הקשר שלהם עם הסביבה העסקית בה הם פועלים, כאשר השחקן החדש והמשמעותי בסביבה העסקית החדשה הינו הלקוח, המאוגד במסגרת של קבוצת פייסבוק כזו או אחרת והמציב שאלות ישירות להנהלת החברה. לצדו הרגולטורים, התקשורת, הפוליטיקאים והשדרה. לכן היום, יותר מתמיד, יש ביקוש מהנהלה של ארגון לאמירה אחת חדשה וברורה לגבי תפיסת הקשר שלה עם לקוחות, זאת תוך הנחת עבודה שגם הרווח עשוי לעמוד למבחן (ע"ע אמירתו של אריק שור, מנכ"ל תנובה, על רווח מידתי).

הסרט "א. תחסל אותם" על פרשת קו 300, ששודר לפני שבוע בערוץ 10, הציף מחדש את המשמעות של איך מנהיגות של ארגון נערכת למציאות חדשה, אל מול כללי שקיפות חדשים. בפרשה הזו השב"כ נדרש לשקיפות מלאה של מהלכיו, כאשר מנהיגותו עדיין שבויה בקונספציית המידור והחסיון ואינה קוראת את מפת השקיפות החדשה. המחיר הארגוני של חוסר ההערכות הזה היה, כידוע, גבוה מאד. ארגונים היום נדרשים לפעול בשקיפות – לתת דין וחשבון, לכלכל את המהלכים החשופים ולהבין שאין מאחורי מה להתחבא.

אתגר נוסף שצף ועולה – שקיפות פנימה. במפעלים קיבוציים של פעם נהוג היה לתלות על לוח השעם בכניסה לחדר האוכל דף המחזיק כותרת קבועה: "משולחן ההנהלה". מין שקיפות פנימה  נאיבית משהו – זו אשר באופן טבעי קודמת לשקיפות החוצה. אבל לנהוג בשקיפות זה דבר מורכב, אשר מייצר קושי רב בארגונים. מכרה שלי, מנהיגה עסקית יוצאת דופן, אשר פיה ומעשיה שווים ושקופים בנושא – משווה את ניהול השקיפות להצגתו של אקווריום בלובי הכניסה לארגון. אם מימיו יהיו עכורים יצא שכרנו בהפסדנו, וכדי שהמיכל יהא צלול ונקי – נדרשת עבודה סיזיפית.

עקרון מנחה נוסף שצריך להכווין הנהלות כיום הוא תפיסה ברורה לגבי האתיקה של הקשר עם הלקוח. בצד השאיפה לרווח מידתי חייבת לבוא גם הכרה בגבולות הכוח של הארגון אל מול לקוחות, ובעיקר "לקוחות שבויים": רוכשי מכשירים סלולריים בתכניות למיניהן, רוכשי מדפסות וגם רוכשי רכבים, אשר נזקקים מדי פעם לחלקי חילוף. אזור הנוחות של "כיסי המונופול" הפך לאזור אי נוחות פוטנציאלי. רגולטורים נוטים לזהות על נקלה כיסי מונופול – וחברי כנסת מוטי פריימריס ישמחו להגיש הצעת חוק כדי ש"החגיגה תגמר"… 

אסטרטגיית הלקוחות צריכה לכלול בתוכה בניית תשתיות שיאפשרו שקיפות רבה יותר, גמישות לצרכים משתנים של לקוחות ומענה לדרישות רגולציה.

בתוך זה אפשר להעמיד סדרה של שאלות לבניית תכנית עבודה לשנת 2012 של ההנהלה, למשל:

• מהי המידה שבה יכולה החברה להציג בפני הציבור נתונים לגבי פעילותה?
• האם בסיסי המידע ומערכות הדיווח בחברה מאפשרות זמינות של מידע הנדרש לטובת מצג השקיפות?
• מה המשמעות של השקיפות הזו פנימה? לדוגמה, חברה שאינה מעניקה תוספת שכר והשקיפות שלה מציגה רווחי עתק. איך זה עולה בקנה אחד?
• אלו פרקטיקות נדרשות בכל הממשקים של הארגון עם לקוחותיו?

*עופר לוי הוא יועץ ארגוני ואסטרטגי, שותף ומייסד "לוטם"

עוד פרטים על עופר

Read Full Post »

מפגש למידה בנושא B2B

Read Full Post »