על ההבדל שבין לקחת ולקבל

נכתב על ידי ענבר שדמי*

"There are two great forces of human nature – self-interest, and caring for others" (Bill Gates).

אדם גרנט, פרופסור לניהול באוניברסיטת וורטון ומחבר הספר Give and Take: A Revolutionary Approach to Success משנת 2013, מתאר במאמרו In the Company of Givers and Takers שני סגנונות התנהגות בארגונים – Giving ו-Taking.

ה- Givers הם העובדים אשר תורמים לאחרים בארגון (מציעים עזרה, משתפים בידע ומכירים לעובדים אחרים שותפים משמעותיים) מבלי לבקש תמורה, בעוד ש- Takers הם אלה שמנסים לגרום לאחרים לשרת את מטרותיהם, בעוד הם שומרים על תחום המומחיות והזמן שלהם.

אז מה עדיף להיות? Giver או Taker?
נתינה בארגון מייצרת שיתופי פעולה אפקטיביים, חדשנות, שיפור בביצועים ומצוינות בשירות ומנבאת רווחיות, פרודוקטיביות, יעילות ושביעות רצון לקוחות ולכן לארגונים יש אינטרס ברור לעודד אותה. עם זאת, התנהגות של נתינה באה, לעתים קרובות, על חשבון הנותן.
בנוסף, במקרים רבים העובדים מקבלים מסר כפול לגבי נתינה – מצד אחד, מנהלים מזהים את היתרונות שבנתינה ומעבירים לעובדיהם מסרים שמקדמים אותה ומצד שני, ארגונים מפעילים מנגנוני הערכת ביצועים, תגמול וקידום שמקדשים ביצועים אישיים ובמקרים מסוימים אף מתגמלים עובד אחד על חשבון השני (למשל, מנגנון תגמול שבו מאגר הבונוסים מתחלק בין אנשי הצוות).
מחקרים שונים מצאו כי על ה-Givers נמנים הן העובדים הפחות פרודוקטיביים והן העובדים בעלי רמת הביצוע הגבוהה ביותר.
אז מה הופך Giver לעובד מצליח ופרודוקטיבי?

איזון נכון בין נדיבות ונתינה לבין 3 מאפיינים נוספים של Givers – ביישנות, זמינות ואמפתיה. מאפיינים אלה אינם כורח המציאות וגרנט מתייחס למתודות שיכולות לשמש מנהלים וארגונים להדרכת ה-Givers כיצד להמשיך בנתינה פרודוקטיבית, מבלי ליפול למלכודות:

• ביישנות – Givers, מטבעם, קשובים לאינטרסים של אחרים, כך שבמקרים רבים קיים אצלם קושי לייצג את האינטרסים שלהם באופן אסרטיבי. על מנת לאפשר ל-Givers להיות אסרטיביים, עליהם ללמוד טכניקות של קידום אינטרסים אישיים שמתאימות לנטייה שלהם לנתינה, למשל ע"י שינוי מסגרת ההתייחסות – העובד יתחייב לעזור למישהו בעל אינטרסים תואמים לשלו (שאיננו מי שהציג לו את הבקשה) ובכך ייצר למעשה הזדמנות לקדם את האינטרסים שלו עצמו.
• זמינות – ככל שרשת הקשרים שלהם רחבה יותר, ה-Givers יקבלו בקשות רבות יותר לעזרה. הרצון להיענות לכולן יביא אותם לשים את תחומי האחריות שלהם בעדיפות שנייה, להפקיד את ניהול הזמן שלהם בידי Takers ועשוי להוביל לשחיקה. אז מה עושים? מציבים גבולות, הן מבחינת הזמן המוקצב לסיוע לאחרים והן מבחינת האופן שבו מעניקים סיוע. למשל, קובעים זמנים מוגדרים בהם מסייעים לאחרים וזמנים שמוגדרים כ"זמן שקט", שבו העובד עסוק בתחומי האחריות שלו, או מבקשים ממנהלים אחרים בארגון לקחת חלק בחניכה של עובדים זוטרים ובכך מייצרים רשת של Givers שלוקחים חלק בתהליכי חניכה. טכניקה נוספת להצבת גבולות היא בחירה למי מסייעים, למשל, סיוע ל-Takers רק בתמורה לעזרה הדדית או לאחרים (גם Givers שיסרבו במקרים מסויימים לסייע לאחרים ימשיכו להנות מקרדיט על העזרה שנתנו בעבר) או הענקת סיוע רק בתחומים מסוימים, על מנת לכוון את סוג הפניות המתקבלות.
• אמפתיה – אמפתיה מייצרת נכונות לשים את צרכי האחר לפני הצרכים האישיים. על מנת להתמודד עם נטייה זו, ניתן ללמד את ה-Givers להחליף את האמפתיה – התייחסות למה שהאחר מרגיש – בהסתכלות מהפרספקטיבה של האחר, כלומר, התייחסות למה שהאחר חושב ומה האינטרסים שלו. מנהלים יכולים ללמד את עובדיהם כיצד לזהות תחומים בהם קיימת חפיפה בין האינטרסים שלהם לבין האינטרסים של עובדים אחרים וכיצד לתעדף במקרים בהם לא קיימת חפיפה.

ניהול נכון של הנטייה לביישנות, זמינות ואמפתיה ויישום המתודות השונות יסייע בהתמודדות עם הדילמה הבסיסית של Givers: תרומה לארגון וקבלת הכרה ע"י מנהלים, מול הסכנה להיות מנוצלים. ארגונים שיסייעו לעובדיהם להתמודד עם הדילמה, יוכלו לסייע לעובדים החוששים מהסיכונים שבנתינה לתרום יותר לאחרים ולהצלחת הארגון ולייצר תרבות ארגונית ומוניטין של נתינה, שימשכו עוד נותנים לתוך הארגון.

והנה הרצאה של אדם גרנט בנושא:

*ענבר שדמי היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על ענבר

Read Full Post »

תפקיד התקשורת הארגונית בחיזוק Employee Engagement

נכתב על ידי יעל אלפר*

מחקרים מצביעים על חמישה גורמי מפתח המשפיעים בצורה משמעותית על Employee Engagement:

• "אני בעבודה המתאימה לי" – המידה בה העובד מרגיש שהוא בעבודה המתאימה לו ושכישוריו באים לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר
• "העבודה שלי בעלת משמעות" – העובד תופס את עבודתו כבעלת השפעה על אנשים אחרים ועל הסביבה והעולם בכלל
• "מתייחסים אלי בכבוד" – העובד מרגיש שמעריכים אותו ושמתייחסים אליו בכבוד
• "אני יודע לאן אנחנו הולכים" – העובד מבין את המטרה הגדולה של הארגון בו הוא עובד ואת התרומה שלו להשגתה
• "יכולה להיות לי השפעה על מה שקורה פה" – העובד מרגיש שה"קול" שלו נשמע ושהוא יכול לתרום לפעילות של הארגון הוא הוא עובד

(מקור: Employee Engagement: What Works? | simply communicate).

השאלה המתבקשת היא, מה תפקידה של התקשורת הפנים ארגונית בחיזוק תפיסות אלו בקרב העובדים?

בכוחה של תקשורת לעצב תפיסת מציאות באמצעות מתן הקשרים חדשים, אשר בעקבותיהם אנשים עושים פרשנויות ומפתחים תפיסות ותחושות חדשות כלפי המציאות הארגונית. חשוב שרשימת הגורמים המשפיעים ביותר על מחויבות העובדים המוצגת למעלה, תהווה מגדלור עבור אנשי התקשורת הארגונית. כל סעיף ברשימה זו מהווה אבן בניין, או עקרון מנחה, בבניית תכנית העבודה של תקשורת ארגונית ובכתיבה של ידיעות ארגוניות.

כיצד מיישמים את התורה בתכנית העבודה של התקשורת הארגונית ובכתיבה השוטפת?

1. קהל היעד שלכם צריך להבין "מה הסיפור שלנו?". ספקו לעובדים משמעות ומטרת-על לפעילות של החברה או הארגון שלכם בשוק, בתעשייה, בסביבה בה אתם פועלים או בעולם כולו. בהקשר זה, חשוב גם לחבר את העובדים לתמונה הגדולה של כלל הפעילויות ולאן הן מובילות. הסיפור צריך להיות מוטמע היטב, כך שכל תהליך או פעילות חדשה באג'נדה הארגונית יכולים להתחבר  לסיפור הארגוני במשפט אחד ש"עושה שכל" לגבי האופן בו הפעילות או ההחלטה החדשה קשורות ומקדמות את ה"תמונה הגדולה".
2. כשאנו ניגשים לכתוב על תהליכים ארגוניים חשוב שקהל היעד שלנו יבין למה? מדוע אנו פועלים בכיוונים אלו? במה התהליכים המדוברים יתרמו להשגת המטרות שלנו ולהצלחה שלנו בטווח הארוך? למה ההחלטה הזו היא הטובה ביותר בתנאים הקיימים?
3. מכניסים לתכנית העבודה יעד העוסק בחיזוק ה"דיאלוג הארגוני" ומקדמים אותו במגוון דרכים, למשל, באמצעות פתיחת פינות או ידיעות ל"תגובה" בפורטל הפנימי, בשיתוף עובדים בדילמות שהם מוכנים לפתוח לדיון ובשמיעת רעיונות מלמטה. דואגים לפתח כלים ו/או מצגות עבור מנהלי דרג הביניים, כך שיוכלו להעביר מסר ברור ולקיים דיאלוג עם העובדים סביב נושאים הנמצאים במוקד הדיון.
4. רותמים ומכשירים את מנהלי דרג הביניים להוות חוליה מרכזית בתקשור המסרים ובהתאמתם ליחידה הספציפית. חשוב שכל מנהל ילמד לתקשר את התרומה של "היחידה שלי" להשגת היעדים ולהצלחה של הארגון או של כל תהליך אחר שמחליטים לתקשר. בנוסף, המנהלים מהווים חוליה חשובה בתקשורת Bottom-Up, ביצירת מנגנון שבו משוב מלמטה עובר למעלה ותורם לחוויית העובדים בכך שקולם נשמע ויכול להיות בעל השפעה.
5. בכתיבת ידיעות ארגוניות, הקדישו תשומת לב לדגשים הבאים:

• התרומה של צוותים ויחידים להשגת היעדים ולהצלחה של החברה/הארגון ולהשפעה של הארגון שלכם על הסביבה בה אתם פועלים, על הקהילה ועל העולם כולו, במידה וזו קיימת.
• התרומה שיש, שהייתה, או שמתוכננת להיות לעובדים ולדרגי ביניים על עיצוב התהליכים.
• האופן בו בא לידי ביטוי היחס ההוגן של הארגון לעובדיו. בהקשר זה, אל תוותרו על פרסום הצלחות ועל הוקרה שהחברה קיבלה בתחום הטיפול במשאב האנושי.
• היכולות הייחודיות של צוותים והתרומה של חוזקות אלו לפעילות של הארגון.

 לסיכום, תנו לעובדים שפוגשים את המסרים שאתם מפיצים להבין לאן הארגון הולך, כדי שיתפסו את המסע הזה ככיוון משמעותי ושיזהו את התרומה המשמעותית והייחודית שלהם להצלחה שלו. בנוסף, דאגו לעודד את הדיאלוג הארגוני בין הדרגים לגבי נושאים ארגוניים ועסקיים והדגישו בכתיבתכם את היכולות הייחודיות של כל תחומי הפעילות בחברה.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

Employee Engagement – תוכן חדש למושג, בקצב המאה הנוכחית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין ואיריס טייכר*

אז מה על סדר היום שלכם, מנהלי משאבי אנוש?

ואיך אתם מתמודדים עם אתגר הרתימה של עובדים וחיבורם לארגון?

סקר משאבי אנוש השנתי מתקיים זו השנה הששית, והוא מאפשר לנתח מגמות ולהצביע על מוקדי עשייה של מקצועני משאבי אנוש בישראל. במאמר המתפרסם בימים אלו בירחון משאבי אנוש (גיליון 303-304, יוני-יולי 2013) אנו מתמקדים בשלושה נושאים בולטים על סדר היום של משאבי אנוש:

• Employee Engagement
• מוקדי העשייה העתידיים של משאבי אנוש בישראל – ניהול שינוי ו-Talent Management
• מוכנות משאבי אנוש לאתגרים עכשוויים בשוק

מושג ה- Engagement  אינו חדש לנו. מקובל להגדירו כמחויבות רגשית לארגון, הקשורה להתקשרות רגשית, מעורבות והזדהות עם הארגון ומתבטאת בין היתר בנכונות "להשקיע מעבר" (Meyer & Allen, 1991).

אנו, בלוטם, עוסקים בהטמעת התפיסה וכלים יישומיים הקשורים ב-Engagement – בארגונים לא מעטים, ומספרם עולה מדי יום. המושג והתפיסה הפכו למשמעותיים החל מ-2005 לערך ותפסו תאוצה בשנים האחרונות, ככל שמחקרים רבים יותר הראו ומראים את הקשר בין מחוברות העובד לבין ביצועים ואף תוצאות עסקיות (ולא רק היבטי משאבי אנוש קלאסיים כמו רמת מוטיבציה, ניוד ועוד).

במאמר של חברת Towers Watson נטען כי המושג המקובל (המנוסח כ"נכונות העובד להשקיע מעבר לנדרש") אינו מותאם עוד לעולם העבודה במאה ה-21 וכעת ארגונים נדרשים לקדם  Sustainable Engagement! בשוק עבודה גלובלי, משתנה ומורכב, כאשר העובד נמצא תחת ריבוי לחצים ואי-ודאות, הארגון נדרש לספק לו תנאים שיאפשרו לו להישאר רתום לארגון (Engaged) לאורך זמן.

במאמר המתפרסם מוצג מודל המרחיב את מושג ה- Engagement המקובל ומוסיף לו שני רכיבים שזוהו כחיוניים לשימור ותחזוקת ה-Engagement בארגון:

• Energy – סביבת עבודה המעודדת את ה-wellbeing של העובדים בהיבטים פיזיים, רגשיים ובינאישיים. סביבת עבודה עם אנרגיות של עשייה, בה גם הלחץ הוא מה שמכונה "לחץ חיובי", כיוון שהוא מספק גירוי וסיפוק אינטלקטואלי ורגשי.
• Enablement – סביבה בה העובדים מקבלים משאבים, כלים ותמיכה ניהולית לביצוע תפקידם ביעילות. הדבר מתבטא, בין היתר, בפתרונות טכנולוגיים מתקדמים, כמו גם בהנחיה ותמיכה מהמנהל.

בנוסף לשני מימדים אלו, ולאור מחקרים שסקרנו, אנו רוצים להציע שילוב של מרכיב נוסף המשפיע על ה-Engagement בארגון:

• יכולת השפעה – יכולת הפרט לבטא דעותיו בארגון, להיות שותף בקבלת החלטות הנוגעות לתפקידו ולהשפיע על המתרחש בארגון.

ארבעת המרכיבים שבמודל מופיעים בתרשים:

ובחזרה לסקר,

בסקר משאבי אנוש בחנו מהי תמונת המצב בארגונים בישראל בהתייחס לארבעת התנאים החשובים ליצירת Engagement Sustainable. במאמר המלא תמצאו תשובה לשאלה מהו הנושא המרכזי אותו מעסיקים בישראל נדרשים לקדם על מנת לייצר לעובדים את התנאים להיות רתומים לאורך זמן, כמו גם התייחסות לנושאים החמים במשאבי אנוש, לדעת מנהלי משאבי אנוש ומנהלים בכירים.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing ומנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה בלוטם

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing 

 עוד פרטים על איריס

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

העצמת כוחו של הפרט – בחברה, בפוליטיקה וגם בארגון

העצמת כוחו של הפרט – בחברה, בפוליטיקה וגם בארגון: לעובדים יש דעה על הקשר בינם לבין ההנהלה, והיא ברורה יותר מתמיד (וגם משפיעה על שביעות רצונם בעבודה) 

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין ואיריס טייכר*

מחקר השוואתי שבוצע ב LotemSensing הראה על מגמה ברורה וחזקה בעוצמתה, של שינוי בשביעות רצון עובדים מהקשר עם ההנהלה שלהם, לאורך שנים:

ראשית

• בשנתיים האחרונות, בחברות רבות (בהן ערכנו סקרי עמדות) שביעות הרצון הכללית של עובדים במקום עבודתם קשורה קשר ישיר וחזק לשביעות רצונם מהקשר עם ההנהלה (דוגמת "חיבור ההנהלה לשטח" ו"מידת האמון בהנהלה כמובילה להצלחה עסקית").  זאת בעוד שבשנים קודמות    (2011-2012) שביעות רצון העובד מההנהלה תפסה מקום פחות מרכזי בהשפעתה על שביעות הרצון הכללית שלו.

שנית

• שביעות הרצון של עובדים מההנהלה ככלל, ומחיבור ההנהלה לשטח בפרט – ירדה (בהשוואה בין שנים).

אחד ההסברים שניתן לתת לשתי מגמות אלו ולעוצמתן קשור למגמה העולמית של העצמת כוחו של הפרט. בעידן הרשתות החברתיות והצדק החברתי, האינדיבידואל זוכה להעצמה וליכולת השפעה רחבה יותר (הן כתפיסה עצמית והן בפועל). כוחו של הצרכן גובר – יש בידיו ידע רב יותר, הוא מצפה להתייחסות לצרכיו ולדעותיו, מרגיש יכולת חזקה יותר להשפיע על מוצרים, שירותים ואף על מוסדות ושלטון. לפרט יש את היכולת להביע דעה, להפיץ אותה ולקבל התייחסות. הקרבה למקורות הכוח באמצעות הרשת, ה facebook , twitter  מאפשרת לפוסט של היחיד להגיע לתהודה רחבה והשפעה (או לפחות תחושה של יכולת להשפיע), שלא לדבר על מהפכות פוליטיות, כלכליות וחברתיות.

גם בזירה הארגונית – העובד בארגון רואה עצמו כבעל יכולת השפעה [ראו כתבה בנושא העצמת העובד ב-Forbes].

בעולם הארגוני קיימת מגמה של  השטחת ההיררכיה הארגונית. מבנים ארגוניים מטריציונים מציבים לא רק אתגרים בתקשורת בין מנהלים לבין עובדים אלא גם דורשים מהעובדים יכולות גבוהות של ניהול עצמי. בדרישה זו יש פוטנציאל נוסף להעצמת העובד ותפיסת כוחו להשפיע.

העצמת העובד וכוחו של הפרט יחד עם השטחת ההיררכיה עשויות שתיהן להיות קשורות לדרישות הגוברות של עובדים מההנהלה. אם בעבר ההנהלה רק דרשה מהעובד, והתייחסה לדעותיו בתוכניות עבודה מלאות (אחת לכמה שנים), כיום יש לעובד תחושה (ויותר מזה) של כוח. הציפייה עולה ומתורגמת לאמירה ברורה / דרישה. הדרישה להתייחסות ההנהלה הבכירה, לחיבור של ההנהלה לשטח – היא ברורה ונשמעת בקול רם. וכמוה גם האכזבה. אין ספק שארגונים יצטרכו לשמוע את קולו של היחיד בארגון, להבין את מקורות שביעות הרצון (או היעדרה) ולתת מענה [התייחסות נוספת לקשר בין המחאה החברתית לבין הצורך בחיבור ההנהלה לשטח בפוסט של רותם לב ודנה אפללו].

במאמר המלא המתאר ממצאים אלו, התייחסנו גם לפתרונות בהיבט הייחודי של חיבור הנהלה לשטח, פרקטיקות ליצירת ערוץ תקשורת אפקטיבי ודו כיווני בין הנהלה לבין עובדים ומקומם של מנהלי הביניים בחיזוק הקשר.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing ומנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה בלוטם

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing 

עוד פרטים על איריס

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

חברויות במקום העבודה – Nice to Have או Must ?

נכתב על ידי חן ויינשטיין*

האם חברויות אישיות במקום העבודה תורמות או מפריעות להתנהלות הארגון?
מתי חברויות מובילות לתוצאות חיוביות ומתי לא?
היווצרותן של חברויות במקום העבודה הוא נושא שעניין אותי ושבחרתי לחקור יחד עם מנחת העבודה ד"ר הילה דותן* במסגרת עבודת התזה שלי. רציתי לשתף במספר תובנות ומחשבות בנושא…
כאשר העמקתי בספרות הקיימת בתחום, גיליתי ממצאים שאינם חד משמעיים: חלק מהמחקרים הצביעו על השפעה חיובית של חברויות במקום העבודה על תוצאות ארגוניות שונות כגון: שביעות רצון העובדים, רמת ביצועים, מעורבות ותחושת מחויבות ארגונית.
לעומת זאת, מחקרים אחרים לא מצאו קשר חיובי זה ואף הראו השפעות שליליות כגון פגיעה בנאמנות העובד.
מספר מחקרים שניסו ליישב את הסתירה שהוצגה לעיל, עסקו בגורמים אשר משפיעים על היווצרות החברויות במקום העבודה. לטענתם, חברויות שנוצרות מסיבות שונות מובילות לתוצאות שונות ולכן הסתירה (Dotan, 2009)**. ואכן, בעבודת המחקר גילינו כי אחד הגורמים שמשפיע על הקשר בין חברויות לתוצאות הארגוניות, הינו סוג החברות שנוצרה.
על פי המודל שפיתחה ד"ר דותן, ההבחנה המרכזית הינה בין שני סוגי חברויות:
1. חברויות ממניע פנימי: נוצרות בעקבות מוטיבציה, כוונה וצורך של העובד להתחבר עם עובד אחר בארגון (למשל, מישהו שהזכיר לי דמות משמעותית מחיי וחשתי צורך פנימי-רגשי להתחבר אליו).
2. חברויות ממניע חיצוני: נוצרות בעקבות מניע סביבתי, חיצוני לעובד ושאינו בשליטתו (למשל, מישהו שישב לידי במשרד ובגלל הקרבה הפיזית בינינו, נהיינו חברים).
עוד גילינו, כי לחברויות ממניע פנימי השפעה חיובית גדולה יותר על תוצאות ארגוניות רצויות כגון: שביעות רצון העובדים, רמת ביצועים, מעורבות ותחושת מחויבות ארגונית.
בנוסף, מצאנו גם כי לתרבות הארגונית, תפקיד חשוב ביותר ביצירת חברויות ממניע פנימי. כאשר התרבות הארגונית מעודדת יצירת חברויות ומאפשרת את התנאים והלגיטימציה לכך (כגון: מפגשים ואינטראקציות יזומות), ישנה עלייה בכמות החברויות מסוג זה ועקב כך, עלייה בתוצאות הארגוניות החיוביות.
לסיכום, חברויות במקום העבודה הן ממש לא Nice To Have. יש להן תפקיד משמעותי והן חלק ממאפייני ארגון בריא ומצליח. חשוב שכל מנהל ישים לב עד כמה התרבות הארגונית המאפיינת את ארגונו מאפשרת הזדמנויות ליצירת חברויות עמוקות הנובעות ממניעים פנימיים וזאת על מנת להיטיב הן עם העובדים והן עם הארגון ולמקסם ערך ויכולות.
בחברות…

**Dotan, H. (2009). Workplace Friendships: Formation and Consequences for Managerial Effectiveness. Best Paper Proceedings. Academy of Management, August 2009.
ד"ר הילה דותן הינה חברה בפקולטה לניהול, בית הספר למוסמכים במנהל עסקים ע"ש ליאון רקנאטי, אוניברסיטת תל אביב.

* חן היא מפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על חן

Read Full Post »

היעדרויות עובדים – עדיין על סדר היום?!

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בשנים האחרונות הסוגיה של היעדרות עובדים נדחקת לשוליים וזה כמעט לא לגיטימי לעסוק בה. למרות זאת, היעדרות עובדים השפיעה תמיד וממשיכה להשפיע ישירות על מידת היעילות בארגון ויש לה משמעות כלכלית ברורה. על פי סקר CBI, העלות השנתית של היעדרויות עובדים בשנת 2011 לכלכלה באנגליה היא 17 ביליון ליש"ט.

אנו רואים כי נושא ההיעדרויות עדיין נמצא על סדר היום של מנהלי מש"א, אך נוטה להופיע בהקשרים חדשים, אשר יפורטו בהמשך.

בחודש יולי 2012 ביצענו סקר בנושא היעדרויות עובדים, בקרב מנהלי מש"א ממגוון רחב של ארגונים בישראל. 74 מנהלי מש"א השיבו לסקר, אשר יצא בשיתוף פעולה של לוטם סנסינג, חבר הון אנושי, חבר ITR וסינריון.

השוואת ממצאי הסקר שערכנו לבנצ'מרק אירופאי מעידה כי העובד הישראלי דומה לעובד האירופאי בכמות ההיעדרויות הבלתי מתוכננות שלו ממקום העבודה. אחוז ההיעדרויות הבלתי מתוכננות בישראל הוא בין 2.5% ל-5% מסך הנוכחות. בנוסף, עולה כי בארגונים גדולים (מעל 500 עובדים) כמות ההיעדרויות הבלתי מתוכננות גבוהה במקצת, ביחס לארגונים אחרים במשק הישראלי, וזאת בדומה למקומות אחרים בעולם. הטענה היא כי בארגונים גדולים הפרט מרגיש שהיעדרותו פחות מורגשת ויש יותר נטייה להסתמך על עמיתים בעת היעדרות. יתכן גם כי בארגון גדול תחושת מחויבותו של העובד כלפי ההנהלה פחותה יותר.

מה עשוי להשפיע על היעדרויות העובדים:

• Employee Engagement: מחקרים מראים בבירור כי עובדים בעלי "מעורבות" (Employee Engagement) נמוכה נעדרים יותר ממקום העבודה. נתון זה גם עולה מממצאי הסקר שערכנו – בישראל העובדים שהינם פחות שבעי רצון, נעדרים יותר מאשר יתר העובדים. על כן, תוכניות לשיפור "מעורבות העובדים" עשויות להביא, בין היתר, להפחתה ברמת ההיעדרויות.

• תוכניות לקידום הבריאות הגופנית והנפשית של העובדים: נהוג להבחין בין היעדרויות מתוכננות לבין היעדרויות בלתי מתוכננות. בעוד שהיעדרויות מתוכננות כוללות ימי חופשה או קורסים מתוכננים, מרבית ההיעדרויות הבלתי מתוכננות נובעות מימי מחלה. בשנים האחרונות מתייחסים לא רק להיעדרויות עובדים בגין מחלה, אלא למשמעות של נוכחות עובדים הנמצאים בחוסר תפקוד בשל מחלה פיזית או נפשית. תופעה זו  מכונה Presenteism והיא קשה יותר למעקב, לעומת היעדרות עובדים. השכיחות הגוברת של מחלות נפשיות, דוגמת דיכאון וחרדה, תובעת מחיר מאנשים ומארגונים ויש צורך  להתמודד עמה, על אף הרגישות הרבה של הנושא. לפי Harvard School of Public Health, עד שנת 2020 דיכאון יהיה הגורם מספר שתיים אחר מחלות לב לחוסר יכולת תפקוד של עובדים ולשם דוגמא, ההפסד הכלכלי עבור כלכלת קנדה הנובע ממחלות נפש צפוי להיות כ-30 ביליון דולר בשנה. נתונים אלו מספקים הסבר לעיסוק הגובר של מש"א בתוכניות לקידום הבריאות הנפשית והפיזית של העובדים. תוכניות אלו מסייעות בהפחתת היעדרויות והפסדים כלכליים הנגרמים בגינן, תוך שהן מספקות מענה חשוב לצרכי העובדים.

• גמישות במסגרת התפקיד ובשעות העבודה: גמישות לעובד נמצאה כמגבירה יעילות, מעורבות עובדים (Engagement) ובריאותם (SHRM’s HR Trend Book, 2012). בנוסף, הגמישות במסגרת העבודה מפחיתה את כמות היעדרויות העובדים (ACAS). בארה"ב, גמישות במסגרת התפקיד ושעות העבודה כבר איננה מותרות, אלא הופכת לנורמה. 40% מהמעסיקים בארה"ב כבר מאפשרים לצוות לעבוד שלא ממקום העבודה חלק מהזמן ו-20% מהעובדים בארה"ב מוגדרים כ-Telecommuters, העובדים לפחות יום בשבוע מהבית. הדרישה לגמישות בעבודה מאפיינת במיוחד את דור ה-Y, התופס פלח הולך וגדל משוק העבודה. בנוסף, דרישה זו היא בעלת חשיבות עבור הורים עובדים ובמיוחד עבור אמהות לילדים צעירים.

לסיכום –

בריאות העובד וגמישות העסקתו הם כבר לא רק NICE TO HAVE, אלא הם בעלי השפעה כלכלית ואנושית גבוהה. הם מייצרים שיפור במעורבות העובדים (Engagement) וכן מפחיתים את כמות ההיעדרויות. אני מאחלת לכולנו שתהיה לנו שנה של הרבה בריאות ותשוקה לעבודה!

לחץ כאן לקישור לתוצאות הסקר.

*רוניטל רובינשטיין היא מנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

טרנדים בעולם ה-Talent Management

נכתב על ידי נטע רביד גולן*

הטרנדים החמים בעולם ה-Talent Management הוצגו בכנס ה-ASTD ע"י ד"ר ג'ון סאליבן מבית הספר לניהול של אוניברסיטת סן פרנסיסקו.

כדי להבין את מה שסאליבן רוצה להגיד חשוב לדעת שכשבארה"ב ובאירופה מדברים על Talent Management מתכוונים למשהו קצת אחר מאיך שאנחנו בישראל מתייחסים לתהליכי Talent Management.

בעולם – ההגדרה היא רחבה למדי ומוגדרת כמכלול תהליכי מש"א למיצוי פוטנציאל ההון האנושי ולניהול ביצועים. בהגדרה זו נכנסים – מסלולי קריירה, תהליכי הערכת ביצועים, הגדרות עיסוקים, פיתוח מנהיגות והדרכה לכלל העובדים ועוד.

בישראל – ההגדרה צרה יותר ומתמקדת בתהליכים הקשורים בפיתוח של נבחרת מסוימת של עובדים. לעתים מדובר על נבחרת ה-Top Talent ולעתים מדובר בקבוצת היורשים, כחלק מתהליכי Succession Planning.

בהרצאתו מתייחס סאליבן להגדרה הרחבה של Talent Management.

כהקדמה לנושא הראה סאליבן את תוצאות סקר ה-CEO's האחרון שמראה שנושא ה-Talent Management הינו הנושא הראשון שמטריד מנהלים בכירים בארגונים, ביחס לנושאים כמו ניהול סיכונים, מבנה ארגוני ועוד –

בהמשך הציג סאליבן 8 שטחות הנדרשות ל Talent Management בארגון:

 

Buy  (גייס) –

אין מה לחפש יותר עובדים בקרב העובדים שמחפשים עבודה (20% בלבד), יש לחפש אותם בצורה פרואקטיבית ואגרסיבית בקרב ה-80% שעובדים אצל המתחרה. הנחת העבודה היא שאנחנו במלחמה על הטאלנט. גייס טאלנטים והם אלה שיביאו לך את הפריצה. כמה דוגמאות –

• עפ"י סטיב ג'ובס – TOP PERFORMER מייצר פי 25 ערך מעובד רגיל.
• בגוגל 22,000 עובדים מתוך 30,000 – הם כאלה שעבדו קודם אצל המתחרים.
• חברת DNAnexus מציעה 20,000 דולר במסגרת "חבר מביא חבר" למשרות פשוטות של מתכנת.

Release  (שחרר) –

אם גייסת עובד שאינו מספיק מתאים, שחרר אותו בצורה מיידית. חברות בסיליקון ואלי מציעות היום כמה אלפי דולרים לעובד על מנת שיתפטר (המדובר בעובדים חדשים יחסית) וזה עובד.

Retain  (שמר) –

תעדף משרות ואנשים, זהה מנהלים גרועים, טפל בשיפור הניהול שלהם בצורה מיידית (הם הסיבה המרכזית לעזיבה של טאלנטים) והשפע על האנשים שמשפיעים על העובדים שלך. לדוגמא, בגוגל התקיים – Bring Your Parent Day. ליום זה הגיעו 4,000 הורים של עובדים צעירים בגוגל…

Move (נייד) –

נהל שוק משרות פנימי פתוח והקם צוות ניוד פרואקטיבי אשר יפנה לעובדים בצורה יזומה ויגיד – "הגיע זמנך לזוז…".

Productive & Innovation (הגדל תפוקה ויצירתיות) –

הנוסחה של גוגל לחדשנות היא:

 

כדי להגדיל חדשנות מגבירים בגוגל שיתוף באמצעים המתבססים על גישה מדעית לעיצוב סביבת העבודה. למשל – חדר האוכל הוא צפוף מאד ומכיל שולחנות ארוכים (כמו בקיבוץ…) כדי שאנשים ישבו אחד ליד השני וישוחחו, מרבית האנשים אינם מגיעים ברכבים אלא בהסעות כך שיוכלו לנסוע יחד, הוקם חדר כביסה לעובדים כך שיוכלו לשהות בו יחד וכדומה.

את הפירוט המלא של השטחות תוכלו לראות במצגת של ד"ר סאליבן ( שקפים 18 והלאה).

נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »

מסלול קריירה או תכנית התפתחות אישית?

נכתב על ידי נטע רביד גולן*

מנהלי מש"א התלבטו וממשיכים להתלבט האם ואיך נכון לבנות מסלולי קריירה בארגון שלי? האם המסלול המרכזי הוא ניהולי? האם יש לבנות מסלול לכל תחום התמחות? איך נשלב בין כישורי הליבה לכל תפקיד (CORE COMPETENCIES) לבין התפקידים במסלולים השונים? מה תהיה חלוקת האחריות על הקריירה בין העובד-המנהל-הארגון? והאם המהלך הזה של בניית מסלולי קריירה לא ייצור בסופו של דבר רק תסכול אצל עובדיי, בשל חוסר היכולת לממש באופן מלא את 'ההבטחה' להתפתחות והתקדמות?

התשובה המחקרית היא חד משמעית. מסלולי התפתחות וקריירה הינם תשתית קריטית לפיתוח ושימור עובדים בארגון לאורך זמן. טאלנטים בוחרים יותר בארגונים בהם ישנה תפיסה ברורה של התפתחות ומסלולי קריירה. אם כך, השאלה היא רק מהי התכנית המתאימה לארגון שלכם?

בהרצאה של ד"ר סקוט מונדורה בכנס ה-ASTD, הוצגה תפיסה לפיתוח קריירה אשר שמה דגש מרכזי על אחריות העובד בתהליך פיתוח הקריירה.

עפ"י התפיסה יש לשאוף לבניית תכנית התפתחות אישית לכל עובד (ובמקרה הזה ל-TOP TALENTS), כשהדגש הוא בניית תכנית הנשענת על הכוונה עצמית (SELF DIRECTED) של העובד.

בדרך לתכנית כזו עובר העובד תהליך הערכה (ASSESSMENT) ממוחשב ואישי, בו הוא מרחיב את המודעות שלו לגבי עצמו בשלושה היבטים:

1. החוזקות והכישורים שלי
2. ההעדפות שלי בעולם העבודה (האם אני מעדיף משרה גמישה או מובנית? האם אני מעדיף מסלול ניהולי או מסלול מומחים? עד כמה אני זקוק למשרה מאוזנת/WLB? ועוד)
3. איזה ידע וניסיון בדיוק יש לי (האם הניסיון שלי בניהול פרויקטים מספיק לניהול צוות? האם הידע הפיננסי שלי מתאים לתפקידים פיננסיים אצלי בארגון?)

כל המידע האישי מעובד ומהווה בסיס לשיחת התפתחות בין המנהל לבין העובד –

בתכנית מסוג כזה הרבה מהאחריות לניהול הקריירה – מוטלת על העובד. תפקיד המנהל הוא אינו להבטיח שהאפשרויות יתממשו, אלא לתמוך בעובד כדי שיוכל להגיע לאן שסימן לעצמו ולהגדיל את האחוזים שאכן זה יקרה.

למצגת ההרצאה – לחץ כאן (שקפים 18 והלאה).

*נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »

מגמות משאבי אנוש 2012

נכתב על ידי עינת ליפשיץ*

לא אחדש אם אומר שאנו נמצאים במהלך מהפכה כלכלית, חברתית וטכנולוגית. בתוך כך, אנו עדים לתמורות שונות כגון התגברות כח ההמון ויכולותיו להשפיע על ממשלות, חברות ופרטים וחידושים מתמידים בטכנולוגיה והשפעותיהם. תמורות אלו מעצבות ומשנות את פני הארגונים בארץ ובעולם ומשפיעות רבות על רווחת הפרט והחברה ועל התנהלותם והצלחתם של ארגונים ועובדיהם.

התמורות מציבות אתגרים לא פשוטים בפני מובילי ארגונים, מנהלים ועובדים ומדגישות את החשיבות של שינוי דפוסי פעולה וחשיבה ואת הצורך בצורות העסקה שונות ובמנהיגות אחרת.

בחרתי להציג מספר מגמות מרכזיות (מבין רבות…), העשויות להשפיע על ארגונים, וכן מספר משמעויות ארגוניות הנגזרות ממגמות אלו.

מגמה 1 – התמורות הגיאוגרפיות

התבגרות האוכלוסייה והצטמצמות כח האדם הפעיל בישראל – הרפואה וחידושיה המבורכים מאריכה את תוחלת החיים של האוכלוסייה ומאפשרת לאנשים רבים להמשיך לעבוד באופן פעיל ואכן, בסקירת נתוני העבודה בישראל ניתן לראות גדילה ניכרת בחלקן של שתי קבוצות גיל, 45-54 ו-55-64, בשלושים השנים האחרונות. מנגד, חלקם של העובדים הצעירים מגיל 35 יורד לאורך הזמן, מ-47% בסוף שנות השבעים לכשליש מכוח העבודה היום. הצעירים בוחרים היום לטייל וללמוד באקדמיה עם שחרורם מהצבא, ולכן מצטרפים לשוק העבודה בשלב מאוחר יותר בחייהם.

שינויים בהרכב המגזרי באוכלוסייה – ניתן לראות שני שינויים משמעותיים בהרכב המגזרי בישראל. הראשון מדבר על צמיחה בשיעור השתתפותן של נשים בעבודה: מ-35% בסוף שנות השבעים ל-52% כיום, בקרב היהודים. ההשלכות של שינוי זה הן שחלק גדול יותר משוק העבודה עובד פחות שעות או על בסיס חלקי, חלק גדול יותר משוק העבודה בעל דפוס העסקה פחות יציב, חקיקה מוגברת להגנה על נשים בארגונים וגם – יותר גברים מתמודדים עם הצורך ב-WLB – Work Life Balance – שלושה מתוך ארבעה גברים היום הינם חלק מבית עם שתי קריירות.

השינוי המגזרי השני הוא עלייה משמעותית בחלקם היחסי של מגזרים שונים בחברה הישראלית (ערבים, חרדים) – ראו שקף מטה.

לנתונים שתי השלכות חשובות מבחינתם של ארגונים:

1)      מאפייני הלקוחות – נדרשת היערכות למתן מענה הולם לצרכיהן של אוכלוסיות גדלות אלו.

2)      הגדלת פוטנציאל הגיוס וההכשרה בקרב אוכלוסיות אלו לתפקידים שונים בארגונים.

מגמה 2 – בריאות כערך ליבה

בשנים האחרונות ניכרת עלייה משמעותית בשיעור החולים במחלות כרוניות (מחלות לב, סכרת והשמנה) בישראל ובעולם כולו. המשמעות היא שיש יותר אנשים חולים בארגונים… ובנוסף, עובדים רבים יותר כיום ממלאים תפקיד של Caregiver – שבמסגרתו הם מטפלים במבוגר חולה (בן/בת זוג, הורים) או ילד ולעתים בשניהם בו זמנית. מחקרים בארה"ב מראים כי טיפול 'לא פורמלי' זה גורם לאובדן של כ-20% בפרודוקטיביות עבור כל עובד שהוא Caregiver.

מגמה 3 – מורכבות ותלות הדדית

התלות בין ממשלות, חברות ושווקים והטכנולוגיה חוצת הגבולות, מייצרות בהדרגה שוק 'עולמי' – כח עבודה 'עולמי' עם תלות פנימית גבוהה ואי וודאות ניהולית שהולכת וגוברת. סביבות עבודה בהן היבטי החדשנות והשותפות מתחזקים, מחייבות ניהול כח אדם נייד והסדרי תעסוקה לא שגרתיים ובאמצעים שונים (וירטואליים, טכנולוגיים וכו'). מנהלים מודעים היום יותר מתמיד להשלכות מרחיקות הלכת של פעולותיהם והחלטותיהם. בסקר IBM שנערך לאחרונה, יותר ממחצית מהמנכ"לים מעידים כי הם אינם מרגישים מוכנים לאתגרים הטמונים בניהול סביבה כה מורכבת ולא יציבה.

מגמה 4 – שינוי מערכת היחסים עם העובדים

בשנים האחרונות אנו עדים לירידה במחויבות, בקשר ובאמון שעובדים רוחשים לארגון. הקשר עם עולם העבודה יורד לטובת הקשר עם משפחה וחברים.

יש האומרים שמדובר בעצם בשינוי בדפוס המחויבות: עובדים מחויבים נקודתית (לפרויקט ,לתקופה), אך לא לאורך שנים, כלומר העובד מעורב (ENGAGED) אך לא מחויב (COMMITED).

 

העולם השתנה ומה איתנו?

כמה נגזרות ארגוניות של המגמות –

גמישות במקום העבודה – ארגונים מתווים ומיישמים תכניות המאפשרות יתר גמישות בהעסקה: סביבות עבודה וירטואליות, העסקה פרויקטלית, שעות עבודה אלטרנטיביות ושינויים במדידה ובמערך התגמולים. בארגונים רבים בעולם עובדים נמדדים כיום יותר על מידת האפקטיביות בעבודה: הערכת תוצאות, מיומנויות וידע ופחות על מספר השעות שהעובד נמצא במקום העבודה.

ניוד בארגונים – האתגרים החדשים מחייבים ארגונים לניהול פרואקטיבי של משאבי האנוש בארגון. ארגונים מפתחים תכניות ניוד פרואקטיביות, מנהלים מתוגמלים על יכולתם לנהל תהליכי ניוד ולשחרר את עובדיהם ועוד. ניוד פנימי אף מספק פתרון טוב לאוכלוסיית הותיקים בארגון, ומקדם קריירות ארוכות טווח למיצוי יכולותיהם של עובדים לאורך חייהם בארגון (הנה פוסט קודם שעסק בנושא).

למידה ארגונית – שינויים משמעותיים מתרחשים כיום במאפייני יחידת ההדרכה, הלומד והארגון, כשאחד האתגרים הוא ליצור תרבות של למידה עצמאית. אנו עדים לשימוש רב יותר באמצעי טכנולוגיה שונים (בלוגים, רשתות חברתיות, Nano Learning, Wiki  ועוד); עלייה במעורבותם של מנהלים בקידום הלמידה (שותפות ואחריות); והעברת הלמידה לשגרת העבודה – בניית תרבות של למידה ארגונית, שיתופי ידע בין עובדים ולמידה א-פורמלית. כמו כן, ניכרת התקדמות בשותפות העובד בלמידה לשם מתן מענה הולם לצרכיו ולשאיפותיו ובפיתוח ויישום של למידה רב-דורית.

אסיים באיחולי הצלחה בתהליך בניית תכניות העבודה של מש"א לקראת 2012, תכניות אשר ייקחו בחשבון את המגמות המתהוות ואת השפעותיהן על ארגונים (והנה מידע מפוסט קודם על איך לעשות את זה בפועל).

*עינת ליפשיץ היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם" 

עוד פרטים על עינת

Read Full Post »

ניהול קריירות ארוכות – פוסט המשך

נכתב על ידי רותם וייסבלך ונטע רביד גולן*

בפוסט קודם בנושא כתבנו על אתגרי הניהול של עובדים וותיקים גם בהיבט החברתי-ערכי (כשמחצית מבני 45 עד 64 בארץ אינם עובדים באופן סדיר, בעוד תוחלת החיים והעבודה הולכת ועולה) וגם בהיבט הפנים ארגוני, המצריך ניהול קריירות ארוכות של עובדים. בפוסט זה נסקור כמה פתרונות ארגוניים לנושא.

בשלב הראשון, כמו בכל תהליך ארגוני, לפני הפתרונות, מבצעים מיפוי של תמונת המצב. את המיפוי הנוגע לעובדים וותיקים ניתן לבצע על מספר אלמנטים –

המיפוי הוא ייחודי לארגון. כך, בכל ארגון "עובד וותיק" הוא עובד בעל מאפיינים אחרים. מה ייחשב וותיק בארגון שלך – האם זה עניין של גיל או של וותק? האם מדברים על וותק בתפקיד או וותק בארגון / יחידה?

בתום המיפוי, נתאים תוכנית פעולה.

3 דוגמאות לתוכניות פעולה ארגוניות לניהול קריירות ארוכות:

1. שמירה על כשירויות – כשעובדים אינם ניידים בארגונים וממשיכים לבצע את אותו סוג עבודה לאורך שנים, יש נטייה להתמחות בתחום מאוד צר (Experience Concentration). העובד אמנם הופך מקצועי מאד, אך בד בבד הופך ל 'פגיע' – כך שכמגיעים שינויים בסביבה (והם תמיד מגיעים…) והעובד אינו יכול עוד לעבוד בתחום התמחותו, המעבר לעיסוק אחר יהפוך לקשה מאוד.

עולם ה-Multi-skilling מדגיש כי המקור המרכזי ליצירת גמישות ארגונית, הוא בהגדלת יכולתם של המשאבים האנושיים הקיימים להסתגל לשינויים בסביבה ובחברה. בנוסף, סקרי שביעות רצון מראים שעובדים שהתרגלו לשונות במטלותיהם מפגינים עלייה בשביעות הרצון הכוללת ועלייה ביכולת להתמודדות עם שינויים.

אז איך מממשים את גישת ניהול הכשירויות?

א. פיתוח תוכנית הדרכה 'מונעת'. תוכנית כזו תכיל (במקביל להכשרות השוטפות הנדרשות לעובדי הארגון): א. הכשרות טכנולוגיות המיועדות למי שלא נזקק לכך באופן שוטף בתפקידו, ב. הכשרות הקשורות להגדלת היכולת להסתגלות לשינויים.

כאיש מש"א, כדאי להתבונן בתוכנית ההדרכה בארגון שלך ולבדוק – עד כמה היא מכילה הכשרות לעובדים, להגדלת יכולתם להתמודדות עם שינויים? כמה עובדים בארגון לא קיבלו הכשרה בתחום טכנולוגי כלשהוא למעלה מ-5 שנים?…

ב. ניוד מובנה בין תפקידים – בניית מדיניות הגוזרת 'ניהול קדנציות' וניוד מובנה בין תפקידים כל תקופה (ולא רק לצרכי קידום היררכי או מטעמי אי שביעות רצון). כך לדוגמא, בביטוח הלאומי האיטלקי קיימת תוכנית, על-פיה בכל 5 שנים מבוצעת חלוקה מחדש של כל המשימות ועובדים עוברים כרוטינה קורסי הדרכה ללימוד פרוצדורות וכישורים חדשים בתפקיד.

2. Restart ארגוני – איך ניתן לייצר לעובדים הוותיקים "התחלה חדשה" בתוך הארגון? איך ניתן לתרום ל-Employability של עובדינו לאורך זמן? (Employability = העלאת הערך התעסוקתי של העובד).

ארגונים רבים באירופה (כדוגמת סימנס, לופטהנזה ו-Deutsche Bank) מקיימים מגוון תהליכי הכוונה תעסוקתית פנימית ותוכניות לניהול קריירה שנייה (בבריטניה זה נקרא mid-life courses). תהליך כזה, אשר יכול להיות אישי או קבוצתי, מסייע לעובד לערוך שינויים בתפקודו, ליטול אחריות בתהליך ניהול הקריירה שלו בארגון ולעתים לצאת מהארגון. בתהליך כזה, עובד יענה לעצמו על שאלות כמו – מה אני צריך לעשות בכדי להיות בר תחרות לתפקידים עתידיים בארגון או מחוצה לו? מה נדרש ממני להשלים כדי להתאים להגדרת התפקיד הנוכחי? מה רכשתי עד היום?…

3. הכשרת מנהלים לניהול רב דורי. במרבית הארגונים עובדים בני דורות שונים. רב גוניות זו מייצרת למנהל דילמות חדשות. המנהל מנהל אנשים שונים ממנו בערכים ובתפיסות. לנהל אנשים מבוגרים ממנו, לנהל צוותים שיש בהם כמה דורות (קליקות? שפה שונה? מוטיבציות שונות?) – אין ספק שיש משמעות נוספת למושג "ניהול השונות". הכשרת מנהלים כזו יכולה לכלול היבטים כמו:

• איך אני מגבש את הצוות שלי, כשיש בו כמה דורות?

• מה קורה בממשקי עבודה שנכנס אליהם גם אלמנט הקונפליקט הדורי (אנשי פיתוח צעירים מול אנשי "העברה ליצור" וותיקים יותר)?

• היבטים של בקרה, פיקוח וגם משמעת מול מי שוותיק ממני.

• בטחון עצמי ניהולי – מול וותיק ממני ששופט אותי ומעביר ביקורת על תפקודי.

• בודדים במערכה – וותיק ש"נשאר" בצוות צעיר – איך לייצר הערכה אליו? איך להקנות לו כישורים של יצירתיות? וכדומה.

פתרונות ארגוניים אלה ונוספים מסייעים לארגונים להתמודד עם ניהול קריירות ארוכות ואף להפיק מהן ערך ו…כן, מסייעים גם לקהילה להתמודד עם אוכלוסייה מתבגרת ולהמשיך לצעוד אל העתיד כשפנינו גם אל העבר.

האתגר העומד בפנינו מומחש יפה ע"י ה'אנגלוס נובוס' (מלאך חדש) שצייר האומן פול קליי – זהו מלאך המתרחק אל הנצח כשכנפיו פרושות, מלאך ההולך אל העתיד כשפניו אל העבר וידיו פרושות גם הן אל העבר.

*רותם ויסבלך היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

*נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »