ההשקעה משתלמת – על פיתוח מנהלים בדרג הייחודי של מנהלי ביניים בארגון

נכתב על ידי איריס טייכר*

המיקום הייחודי של מנהלים בדרג ביניים – בין הניהול הבכיר לדרג הביצועי, בין האסטרטגיה ליישום, בין ההחלטות למימושן – מזמן לנו אתגרים בתהליכי למידה והכשרה.

מניסיוני ומניסיונם של עמיתיי למקצוע, אנחנו רואים השקעה של ארגונים רבים בפיתוח הדרג הניהולי הראשון, first line managers.  ברור כי עליית המדרגה מעובד מקצוען למנהל אנשים היא עליית מדרגה משמעותית, הדורשת סט של כישורים ומיומנויות, כמו גם תפיסת תפקיד ניהולי מגובשת – כדי להצליח בתפקיד.

הניסיון שלנו מראה גם כי חברות מובילות אינן מקפחות את הדרג הניהולי הבכיר. רבות מאפשרות למנהלים בכירים השתתפות בתכניות ייחודיות או מקיימות תכניות מושקעות למנהלים בכירים בתוך הארגון.

ומה עם מנהלי הביניים? החוליה הקריטית בשרשרת הניהול. האם ההשקעה בפיתוח יכולותיהם תואמת את האתגרים בפניהם הם ניצבים? מה הם צריכים ללמוד (וליישם) כדי להצליח בתפקיד? כיצד הם לומדים?

מחקר benchmark שביצענו בלוטם, ובו נסקרה עשייה לצד מחקר בתחום, העלה תובנות על ייחודיות דרג זה, צרכי הלמידה ודרכי הלמידה השונות המאפיינות אותו (מפגש למידה המפרט את התובנות והפתרונות יתקיים בלוטם ב-1.11.12).

אחד ההיבטים המעניינים שעלו במחקר, הוא המעבר של מנהלים מדרג ראשון לדרג ניהול הביניים. אין המדובר רק ב"ניהול מנהלים" או בניהול מערכתי יותר. המעבר דורש ממנהלי הביניים סט חדש של יכולות. שתי זוויות מיוחדות שנוסחו למעבר זה:

המעבר מ-supervision (תפקידי פיקוח ובקרה על עובדים)

√ למעצב סביבת עבודה המקדמת ביצועים. מרכיבי תפקיד ומיקוד:

• מנהיג – מאפשר, מזמן הזדמנויות ומעצים עובדים
• שר החוץ – מייצג את הצוות בממשקים ופורומים לרוחב הארגון
• "משיג המשאבים"
• מנהל "מאחורי הקלעים"
• בונה ומקדם מערכות יחסים קרובות
• מייצר קונפליקטים להגברת יצירתיות ושיפור תהליכים

(Gary Stern, Fortune, 2011)

√ למנהל הידע

• בונה ומעצב – רשת התקשורת לעובדיו (בתוך הצוות ובין צוותים). משנע מידע
• מגשר – על פערי ידע ומידע. עסוק כל העת בזיהוי וצמצום הפערים

(Neil Hardie, Journal of Business Strategies, 2000)

המעבר ממנהל בדרג ראשון למנהל בדרג ביניים, אם כן, מזמן אתגר משמעותי לתכניות הכשרה ולמידה שעיקרן פיתוח מנהלי ביניים. אתגר של פיתוח יכולות בניהול מורכבויות בסביבה הארגונית, שימוש בכלים מתקדמים לניהול אנשים ומנהלים ויישום תפיסה מערכתית בתפקיד. ואכן, תכניות הכשרה למנהלי ביניים כוללות תכני למידה מותאמים לאתגרים: אימון וחניכת עובדים לביצועים, הערכה ומשוב, פיתוח והעצמת אחרים, ניהול שינוי, תקשורת ובניית מערכות יחסים ותפיסה עסקית (מחקר של Bersin, 2011 – נתוני 200 חברות).

אתגר ההתאמה של תכניות פיתוח מנהלים לדרג המשתתף – כבר כאן לא מעט שנים. התובנות המתגבשות על עולמם של מנהלים בדרג הביניים ואתגריהם הייחודיים, ממחקר ומעשייה, מאפשרות כיום לייצר התאמה חכמה ומהירה יותר לתכניות הכשרה וניהול.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה ב"לוטם"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

צלילי השקט – כוחה של השתיקה בהנחיה ובייעוץ / רשמים מכנס

נכתב על ידי איריס טייכר*

המכון לאנליזה קבוצתית בתל אביב  קיים בחודש מאי השנה כנס "קשרים של שתיקה". הכנס עסק בהיבטים שונים של שתיקה בטיפול הקבוצתי והפרטני.

כדרכם של ימי עיון מסוג זה, השילוב בין הרצאת חוקר ופסיכולוג לבין התנסויות (של שתיקה הפעם) היה מרתק.

את השאלה החשובה הציב פרופ' ג'ון שלפוברסקי (john schlapobersky), פסיכואנליטיקאי קבוצתי, כבר בדקות הראשונות. "מה כבר אפשר לומר על עניין כל כך קטן? ובכן, מסתבר שהעניין אינו קטן כלל. השתיקה בקבוצה יותר שכיחה מהדיבור… שטח החלל הריק רב יותר מהמילים שנדחסות…".

כיועצים וכמנחים אנו מתלבטים פעמים רבות על מקומה של השתיקה במפגש ייעוצי או סדנאי. על האיזון בין השתיקות לבין המילים הנאמרות. על קיומה של הלמידה ברווחים שבין ההרצאות, ההתנסויות, התרגילים. 

אחד הזיכרונות המשותפים לתלמידי שנה א' בפסיכולוגיה הוא ה"שיעור בו שתקנו". המרצה נכנס לכתה, מתיישב בכיסאו, ומרגע זה ועד לסוף השיעור – שתיקה. חוויית השתיקה זכורה כחוויה מביכה, מצחיקה, מעוררת מחשבה וגם ביקורת על המנחה. מסבב קצר בין עמיתים למקצוע נראה שמרבית התלמידים פשוט חיכו למנחה ש"ישבור שתיקה", שיעלה נושא לדיון, שידבר. חוויית השתיקה נתפסה כחוויה של עצירה, תקיעות. אחרי רבע שעה כבר היה ברור שכך יסתיים השיעור. ומה שקרה בין ההתחלה לבין הסיום היו – מחשבות, תובנות, דיאלוג פנימי, אינטראקציה של מבטים בין המשתתפים. רק בחלוף שנים של התנסויות נוצרת ההבנה על חשיבותה של השתיקה בתהליך הלמידה.

בספרות הפסיכולוגית השתיקה מוגדרת כדרך של תקשורת רבת עוצמה.

שתיקה זה טוב או רע?

השתיקה יכולה לבלום את התקדמות הקבוצה או הלמידה, או דווקא לשמש כמגבר ולהעצים את ההתפתחות.

מתי שתיקה היא התקדמות? מתי היא נסיגה? מתי היא בסך הכל זמן ללא מילים? היכולת שלנו כיועצים, מנחים, מנהלים ואנשים – להבין את השתיקה (לפני כן בא הזיהוי, שהוא יחסית פשוט…), משמעותית לשימוש בה בתהליך הלמידה וההשפעה.

במהלך הכנס הועלו סוגים שונים של שתיקות, הרלבנטיות לעולם התרפיה, הייעוץ וההדרכה:

• השתיקה של היועץ / השתיקה של הקבוצה.
• השתיקה האקטיבית / השתיקה של ההימנעות.
• השתיקה של "הנושא שלא מדברים עליו / הבעיה שלא מודים בקיומה / הרגש שלא מכירים בו", מעין שתיקה של סוד או הסתרה.
• השתיקה של "רגע התובנה והגילוי".
• שתיקה של "קירבה" (אפשר לשתוק ביחד) / שתיקה של ריחוק.

ג'ון שלפוברסקי מנסה לתת כלים ברורים בידיו של המנחה, היועץ:

ראשית, עלינו להיות ערניים לשתיקה. לאפיין אותה – האם מי שמולנו משווע למילים או נמצא ברגע של תובנה עמוקה? מה המשמעות של השתיקה? על מה לא מדברים? מי אינו מדבר? מה אומר השקט? ועוד.

שנית, עלינו לבחור את המעורבות שלנו:

• אם מי שמולנו נמצא בחוסר יכולת לדבר (חסרות לו מילים לתיאור) – הרי שהוא עדיין בתהליך הגילוי, הצמיחה. מכאן שתפקידנו לסייע למילים לעלות, להיות מעורבים ואקטיביים בתהליך. "המטרה העיקרית של המטפל היא לעזור לאנשים למצוא מילים המובילות לתובנה".
• במקום בו מתקיימת שתיקה "ללא מילים" (בדרך כלל במצבים בהם יש רגש עז, לאחר גילוי רגשי, תובנה עמוקה ומשמעותית) – השתיקה היא נקודת סיום ולא תהליך דינאמי. כאן תפקידנו הוא – לא למחזר מילים, לא להכביר.

ועוד היבט משמעותי לתפקיד המנחה / היועץ – ככל שנרגיש בנוח עם השתיקה, השקט – כך נפחית את המתח הטמון בהן ונוכל למנף התקדמות (להרצאה המלאה).

לשקט יש צלילים. והמנגינה שהם יוצרים – עמוקה ומשמעותית. כמה מילים של סיימון וגרפונקל:

And in the naked light I saw
Ten thousand people, maybe more
People talking without speaking
People hearing without listening
People writing songs that voices never share
And no one dared
Disturb the sound of silence
And whispered in the sounds of silence

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ב"לוטם"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

מה בין פיצוץ הצינור אצלי בדירה לתקשורת בארגונים? – רשמים מהשטח ותובנות ממפגש לקוחות בלוטם

נכתב על ידי רותם לב*

בתזמון מושלם לרצון שלי לבחון ולהתעמק בנושא תקשורת פנים ארגונית, מצאתי אצלנו בלוטם מפגש לקוחות בנושא. המפגש, בהנחיית יעל אלפר, עסק בנושא "הכשרת מנהלים לתקשור החלטות ארגוניות".

אז מה למדתי מאנשי משאבי אנוש, במפגש על תקשורת פנים בארגונים?

בארגונים רבים נושא התקשורת עם העובדים נמצא על סדר היום של ההנהלה. בחלק מהארגונים החלו לעסוק בנושא באופן אקטיבי ואף יש אדם הממונה על התחום. רוב מנהלי משאבי אנוש שהשתתפו במפגש מדווחים שלמרות העיסוק הגובר בתחום, בתחושה שלהם המסרים עדיין אינם מגיעים בצורה אפקטיבית עד לאחרון העובדים.

בין האתגרים שעלו על ידי אנשי המקצוע  מהשטח:

• "עובדים מקבלים רק את השורה התחתונה… והרבה מידע מתפספס בדרך"
• "ההנהלה לא מבינה מדוע המסרים לא מגיעים למטה…"
• "כל הזמן יש החלטות, אך הן לא מגיעות לעובדים"
• "הדיאלוג עם העובדים נעצר בדרג מסוים"
• "יש הרבה שינויים ותהליכים חדשים והמנהלים לא מספיקים לתקשר"
• "המנהלים מתקשים בהעברת מסרים, בעיקר מסרים קשים"
• "אצלנו יש בעיה הפוכה, יותר מדי מידע שלא צריך מגיע לעובדים בשיחות מסדרון".

הדיון במפגש הלקוחות עסק בין השאר בסוגיה מדוע בארגונים בהם ההנהלה מתקשרת את המידע והמנהלים מבינים את חשיבות התקשורת, בכל זאת העובדים לא מקבלים את המידע המלא? ומדוע המסרים "נתקעים" או מועברים בצורה חלקית?

התשובה לשאלה זו נעוצה ב"מַחְבָּרים" [1] המרכזיים של צינורות התקשורת בארגונים. אלו הם המנהלים לאורך המדרג הניהולי ששולטים בתהליך זרימת המידע מההנהלה לעובדים ולהיפך.  

מהדיון בחדר עלה שהמנהלים בליבת הניהול אינם תופסים את התקשור כחלק משמעותי בתפיסת התפקיד שלהם, ולא תמיד משוכנעים שהם אלו שצריכים לתקשר את ההחלטות שההנהלה מקבלת. תגובות נפוצות של מנהלים בשטח, כוללות משפטים כגון:

•  "למה שמשאבי אנוש לא יתקשרו את ביטול הבונוסים, זה בתחום האחריות שלהם, לא?"
• "מדוע אני צריך לתקשר החלטות קשות שההנהלה קיבלה ואני לא מאמין בהן?"
• "למה שאתקשר, כשהעובדים לא דורשים זאת ממני?"
• "התקשור גוזל ממני יותר מדי זמן ומזמין יותר מדי ביקורת"
• למה לי להשקיע, הרי הם ממילא יעשו מה שאומר להם?".

במקרים אחרים פוגשים בשטח מנהלים שמבינים את חשיבות התקשור, אך חסרי מיומנויות וזקוקים לכלים פרקטיים לביצוע פעילות התקשור: מה לתקשר? למי? כמה לתקשר? איך להתמודד עם התגובות? איך בונים את המסר? אלו דגשים חשוב לתת לעובדים שלי, מעבר למסר שהועבר אליי? וכן הלאה.

הכול מתכנס למסקנה ברורה, שדווקא למדתי עוד בתקופה הסטודנטיאלית שלי, בנזילה פתאומית בצנרת  של הדירה השכורה (ואם תרצו, גם לפני מבחן גדול). האינסטלטור שהוזמן בדחיפות פסק: "זה ברור, לא חיזקו מספיק את ה"מַחְבָּרים", אז יש לכם נזילה!".

אז איך מחזקים ומתחזקים את המַחְבָּרים הארגוניים בשוטף, כך שברגעים קריטיים לא ייזלו?

במהלך המפגש הסכימו אנשי המקצוע על ארבע מטרות מרכזיות לתוכנית חיזוק ליבת הניהול בנושא תקשור אפקטיבי:

1. הפנמה שתקשורת אפקטיבית = ביצועים
2. פיתוח תחושת האחריות של המנהלים כלפי מסרים ארגוניים והפיכת פעילות התקשור לחלק אינטגרלי בתפיסת התפקיד הניהולי שלהם – הבנה מהן ההשלכות של תקשור חלקי או חסר על הכפיפים לי, על הממונים עליי ועל הביצועים שלי כמנהל
3. רכישת כלים ומיומנויות בתקשורת – איך מתקשרים? למי מתקשרים?
4. צמצום החששות הקיימים סביב פעילות תקשור המסרים – מנהלים רבים חוששים להשקיע בפעילות התקשור ולהתמודד עם תגובות העובדים. אחת המטרות בהכשרתם היא לתת להם כלים שיהוו עוגנים ויספקו תחושת ביטחון לעסוק בנושא יותר לעומק.

לסיכום התרשמותי, התובנה החשובה ביותר שיצאתי אתה מהמפגש היא שכל פעילות ארגונית מחייבת תקשורת עם עובדים. לכן, חשוב לחזק את המחברים הארגוניים בשוטף ולהפוך את המנהלים למתקשרים אפקטיביים יותר, במטרה למנוע נזילות במסרים חשובים ונזקים מיותרים.

ראו סרטון מעורר חשיבה בנושא:

[1] אביזרי חיבור לצנרת

*רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם

Read Full Post »