"הכוכב הבא": מיפוי רשתות תקשורת ארגוניות כאמצעי לאיתור המנהלים המוצלחים ביותר

נכתב על ידי ארז דוידוביץ'*

מנהלים רבים בימינו שואלים את עצמם האם הם מצליחים לאתר את האנשים הנכונים ביותר להובלת פרויקטים? כיצד ניתן לאתר את העתודה הניהולית, שתאפשר את צמיחתו והמשך שגשוגו של הארגון? האם קיים תכנון אסטרטגי יעיל של כוח העבודה, כזה הצופה קדימה ולוקח בחשבון אילוצים ודרישות עתידיות מהסביבה הארגונית? התשובות על שאלות אלו טומנות בחובן יתרון עסקי עצום והצלחה לטווח ארוך.

בשנת 1997 פרסמה חברת הייעוץ Mckinsey & Company מאמר פורץ דרך שכותרתו "המלחמה על הטאלנטים" (The War for Talent). המאמר סימן את היכולת הארגונית לאתר ולשמר אנשי מפתח – "טאלנטים" – כאתגר אסטרטגי עיקרי בדרך למצוינות והצלחה עסקית. בייחוד ניתן דגש לחשיבות השימוש בדרכים חדשניות ויצירתיות למשיכה, פיתוח ושימור מנהלים איכותיים בארגון.

מחקר עדכני של חברת הייעוץ Boston Consulting Group מבהיר את כדאיות ההשקעה בתכנון אסטרטגי של העתודה הניהולית וכוח העבודה. באופן כללי, חברות המשקיעות באנשים מפגינות ביצועים עסקיים גבוהים יותר, המתבטאים ברווחיות גבוהה ובצמיחה מוגברת. זה אולי נראה לחלקנו כעניין מובן מאליו, אך רגע – המחקר מתמקד במספר מצומצם של תחומים שבהם המתאם בין השקעה ליעילות עסקית גבוה במיוחד. באופן ספציפי, חברות המשקיעות באיתור, פיתוח ושימור טאלנטים נהנות מרווחיות שגבוהה פי שתיים (ואף יותר) ממתחרותיהן.

איתור טאלנטים – לא פשוט בכלל

היכולת למשוך אל הארגון את האנשים הנכונים או לאתר את מנהיגי העתיד מבין שורותיו אינה עניין של מה בכך. למעשה, מחקרים רבים מעלים נתון מדהים – למרות החשיבות המכרעת שמרבית המנהלים מייחסים לתחום ניהול הטאלנטים והמנהיגות, רוב המנהלים אינם בטוחים כלל כי העשייה שלהם בתחום אפקטיבית או אפילו "מסונכרנת" עם יעדי הארגון. אחת התובנות היא כי תחום ניהול הטאלנטים חסר קוים מנחים ברורים או "Best Practices" להשגת ערך עסקי.

אז איך אפשר לעשות את זה?

יכולת הארגון להשיג את מטרותיו, ובכללן מטרות אסטרטגיות ארוכות-טווח, תתאפשר רק על ידי תכנון אסטרטגי של כוח העבודה, כזה שיאפשר את צמיחת הארגון גם בעתיד. אחת הדרכים החדשניות, היעילות והמוכחות להשגת ערך עסקי בתחום ניהול הכשרונות בארגון היא מיפוי רשתות התקשורת בארגון. תהליך מיפוי רשתות התקשורת מייצר "תמונת רנטגן" ייחודית של הארגון, המאפשרת שיפור תהליכים, שינוי מבנים ארגוניים, וכמובן – איתור טאלנטים ואנשי מפתח בארגון.

איך זה עובד?

ברוב הארגונים, המבנים החברתיים מאופיינים על ידי אשכולות דחוסים וצפופים של קשרים, והמידע הקיים בכל אשכול נוטה לחזור על עצמו. בהתאם, עובדים נוטים למקד את פעילויותיהם בקבוצה לה הם שייכים. בשפת הרשתות הארגוניות, המצב הנוצר כאשר אין קשר ישיר בין שני שחקנים, או בין שתי קבוצות של שחקנים, נקרא חור מבני (Structural Hole). כפי שכל מנהל מצליח יודע, האנשים בארגון שביכולתם לייצר את הערך הרב ביותר אינם בהכרח אלה שעל דלת משרדם תלוי השלט המרשים ביותר, או האוחזים במספר הרב ביותר של תארים ותעודות. פעמים רבות, מנהלים ועובדים האוחזים במידע בעל ערך הם אלה הממוקמים בצמתים מרכזיים בארגון ומגשרים על חורים מבניים בין יחידות נפרדות או בין מספר אינדיבידואלים. רשת הקשרים שלהם מאפשרת גישה למידע ייחודי, שערכו עבור הארגון קריטי, ובכך גם מלמדת רבות עליהם עצמם.

תהליך המיפוי מאפשר לזהות את אנשי הקשר הממוקמים בנקודות מפתח בארגון, אוחזים בנקודות מבט ייחודיות ובמידע המייצר הזדמנויות בעלות פוטנציאל לארגון. איתור אנשי המפתח בארגון יאפשר למידה ומיקוד באותם טאלנטים מתוך תפיסה ארוכת טווח ואינטגרטיבית. הדבר יאפשר התאמה של רשת הקשרים ביניהם (כמו גם בין יחידות שונות) לאסטרטגיית הארגון, יצירת מערכת לשימור, קידום ופיתוח מנהלים ופיתוח אסטרטגיית גיוס ממוקדת של העתודה הניהולית של הארגון.

לקריאה נוספת על רשתות תקשורת ארגוניות

*ארז דוידוביץ' הוא יועץ ארגוני ב-"9Points"

עוד פרטים על ארז

Read Full Post »

מה יכול ללמוד נשיא ארה"ב לשעבר על מנהיגות?

התיאטרון הארגוני – שיעורים בניהול בהצגה פרוסט/ניקסון

נכתב על ידי שרון רצבי*

דמיינו לעצמכם את הסיטואציה הבאה: האיש הבכיר במדינה נאשם בשחיתות. רשויות החוק מנסות להגיע לחקר האמת, אך נהדפות ע"י המערכת המשומנת שמלווה אותו. ראש המדינה מחליט להתפטר, אך כופר בהאשמות ומתכנן את חזרתו לזירה הפוליטית. כדי להישאר בתודעה הציבורית, הוא מגיע לטלוויזיה ומפליג בהישגיו הרבים מול מנחה של תכניות אירוח. אולם תפנית מפתיעה גורמת לו להתוודות על חטאיו קבל עם ועולם ולומר: פשעתי, חטאתי, אכזבתי את האומה שלנו.

נשמע מציאותי ודמיוני כאחד? התסריט המדהים הזה התרחש לא בישראל כי אם בארה"ב. הנשיא היה ריצ'רד ניקסון, המראיין היה דייויד פרוסט, איש טלוויזיה בריטי. ניקסון התפטר עקב פרשת ווטרגייט ונתן לפרוסט את אחד הראיונות הנצפים ביותר במאה שעברה. היה זה קרב אגרוף בין שני מתגוששים, הנערך בזירה המודרנית – אולפני הטלוויזיה, אשר בסופו רק אחד יצא מנצח.

בשבוע שעבר צפיתי עם חבריי בלוטם בהצגה "פרוסט/ניקסון" של תיאטרון הקאמרי, המבוססת על אירועים מרתקים אלו. הזמנו להצגה הנהלות של חברות מובילות במשק – ולא בכדי. בדומה למיתולוגיות הספרותיות, גם כאן, בדרמה האמיתית הזו, ניתן למצוא תכנים הרלוונטיים למציאות היומיומית שלנו.

אספנו חמישה שיעורים ניהוליים וארגוניים המקופלים בתוך הדרמה הפוליטית-תקשורתית הזו:

1. "מה הוא צריך את זה?" או – המנוע הפנימי של המנהיגות – מנהלים רבים שואלים את עצמם 'למה אני צריך את זה?'. הרי האתגרים גדולים, המורכבויות מתעצמות ולעתים יש סיכונים רבים, כולל אישיים. שאלנו בפאנל בסיום ההצגה, את עודד קוטלר הבמאי, מדוע לדעתו נכנס פרוסט להרפתקה זו, שבגינה הפסיד כמעט את כל הונו. "לפרוסט הייתה לקות שיש גם לנו בתיאטרון", ענה קוטלר, "הוא סבל מחיידק הבמה. הוא פשוט לא יכול היה אחרת". מהו אותו 'חיידק' שיש למנהיגים? מהו המנוע הפנימי? אולי הדחף 'לטפס על ההר' על אף ולמרות הכל, הוא מה שמבדיל בין אלו המובילים לאלו המובלים.
2. "המעבר מאני לאנחנו" או – בניית צוות מנצח – גם ניקסון וגם פרוסט בונים צוותים. פרוסט מעז לגבש צוות של אנשים שלא חושבים כמוהו, מבקרים אותו, באים עם הלהט שלהם, לא מסכימים תמיד אחד עם השני. בשלב מסוים הוא אומר להם: "אני לא מסכים אתכם". "על מה?"הם שואלים, "על הכל" הוא משיב. זהו צוות שיש בו שונות תרבותית (אמריקאים ואנגלים) ויש בו מתחים. ייחודו של הצוות בולט עוד יותר למול הצוות של ניקסון – שעוסק בתמיכה, שמירה, הגנה ואין בו מקום לביקורת. אולם החזית האחידה הזו מתעתעת, הצוות שאין בו מרחב לחשיבה שונה, משאיר את ניקסון בסופו של יום לבד, שיכור. לפרוסט קשה יותר להוביל את הצוות, אך בסופה של הדרמה הם אלו שפותחים את בקבוקי השמפניה.

   למבט נוסף על האומץ לבנות צוות בסגנון פרוסט, צפו בהרצאה המרתקת של מרגרט הפרנן Dare to disagree.

3. "שהכוכבים יישארו בשמים?" או – אמנות ניהול טאלנטים – במעשה בניית הצוות חשוב לפרוסט לגייס 'כוכב'. בדומה לקבוצות ספורט, לעתים הטאלנט הוא זה שעושה את ההבדל בין קבוצה טובה לקבוצה שגם לוקחת אליפויות. פרוסט מגייס לצוות את העיתונאי והתחקירן ג'ים רסטון. רסטון מגיע לצוות עם אג'נדה מקצועית ואידאולוגית. לעתים הוא מצליח להשפיע על פרוסט ולעתים מוציא אותו מהכלים. במובן הזה, ניהול הטאלנט טומן בחובו אי נחת מובנה. לרוב, הטאלנט מודע לערכו ומשקלו הסגולי ומאתגר את המערכת והמוביל שלה. פרוסט מבין את זה ואף אומר: "לפעמים זה טוב שיש מישהו לא רגוע בסביבה". עצם הבחירה של פרוסט להכניס כוכב שכזה לצוות, היא אקט מנהיגותי. היכולת שלו להכיל את הטאלנט ולאפשר לו לבטא את עצמו, משתלמים בסופו של דבר, והוא קוטף את הפרי ברגע הנכון – כאשר רסטון מוצא עבור פרוסט את הקלטות המפלילות את ניקסון.
4. "לצאת מתוך הבור" או – מנהיגות בזמן משבר – משבר הוא אירוע שיש בו איום (לעתים קיומי) על הארגון, ופרוסט חווה עם צוותו לא מעט משברים. כשהתכנון מתרסק, כשנראה שידו של ניקסון על העליונה, כאשר הקרב נראה אבוד, מאבד הצוות של פרוסט את האמון ותחושת הביטחון. החרדה והספקנות ממיסות את האנרגיה והלהט. ברגעים כאלו האנשים מחפשים מנהיג. זהו רגע האמת של פרוסט. הוא פונה לצוות ואומר: "אם יש מישהו שחושב שהפרויקט הזה עומד להיכשל, שיעזוב – עכשיו". אף אחד לא עוזב. נדמה כי אין כאן מוזיקה דומיננטית של כעס, כי אם לחן של נחישות, אמונה ודבקות במטרה. זהו הדלק הנדרש לארגון כדי להמשיך ולתפקד. כמעט נדמה שפרוסט הכיר אימרתו השנונה של צ'רצ'יל (והיש מומחה טוב ממנו למנהיגות בתקופת משבר?) ש"הצלחה היא היכולת לעבור מכישלון אחד למשנהו, מבלי לאבד את ההתלהבות".

   הצלחה היא חיפוש דרך. הכישלונות בדרך אליה הם למידה מתמשכת. רק פרדיגמה כזו מאפשרת לראות במשבר גם הזדמנות, ולמצוא ב"עָז" גם את "המתוק".

5. "מהי התשובה לחטא ההיבריס?" או – שיעור בענווה – כמו בדרמות היווניות, לעתים גם בדרמות המציאותיות מתחילה הנפילה דווקא במקום הגבוה ביותר. שם, שיכור מעוצמה, מועד המנהיג לחטוא בחטא הגאווה. ניקסון, אדם חזק ומוכשר, שקיבל את עמדת הכוח הגבוהה ביותר, כשל בשימוש בו, בטשטוש הגבול בין המותר לאסור, באתיקה. זהו שיעור לכל המחזיקים בעמדה מנהיגותית. לעתים, ההצלחה מביאה ליוהרה. היוהרה מולידה עיוורון. העיוורון מבשר את המפלה. אחד המענים לכך, שניתן בפאנל בסיום ההצגה, היה שחובת המנהיג להישאר מחובר – לערכיו, לאנשיו, למציאות. התשובה לניכור היא חיבור. התשובה לביטחון המופרז היא ספקנות בריאה. התשובה ליהירות היא ענווה. מסתבר שזהו ה-X פקטור המנהיגותי.

*שרון רצבי הוא יועץ ארגוני ומנהל פעילות פיתוחי מנהלים ב"לוטם"

עוד פרטים על שרון

Read Full Post »

סוגיות מרכזיות בהטמעת תהליך הערכת ביצועים

נכתב על ידי ענבל פריד*

אחת השאלות המרכזיות העומדת בבסיס הטמעה של תהליך הערכת ביצועים בארגון היא "איך בונים תהליך אפקטיבי, מותאם לארגון, אשר יוצר איזון בין הצרכים של הארגון לבין המשאבים של המנהלים"?

בפוסט זה אתמקד במספר סוגיות החוזרות על עצמן ומעסיקות את מרבית מנהלי משאבי האנוש, בבואם לבנות או לשפר תהליך הערכת ביצועים:

1. העיתוי – מהו הזמן המתאים ביותר לביצוע התהליך?

פעמים רבות בפגישות ובהדרכות למנהלים, מסתמן שהתשובה היא "לא עכשיו": הארגון נמצא בדיוק לפני שינוי ארגוני או באמצע או אחרי…, עובדים לא יודעים מי המנהל שלהם…, המצב כרגע לא יציב…, אנחנו בתקופת עומס… וכדומה.

ישנה חשיבות לתכנון מראש ולמתן מענה לתגובות אלו, למשל, באמצעות שינוי תאריכים ביחידות מסוימות, התאמת התהליך ליחידות בהן מנהלים התחלפו לאחרונה וזיהוי מקומות בהם תגובה כזו מבטאת התנגדות וטיפול במקור ההתנגדות. יחד עם מתן המענה המותאם, במקרה הצורך, מומלץ להטמיע את התהליך כתהליך שנתי בסוף שנה/תחילת שנה, על מנת לייצר נקודת זמן יציבה למתן משוב על השנה שחלפה ולהגדרת ציפיות ויעדים לשנה שתבוא.

2. כיצד בונים את התהליך והכלי המתאימים והאפקטיביים ביותר לארגון? כיצד מוודאים שהתהליך יענה על המטרות וישמש ככלי טוב עבור המנהלים?

על מנת לטפל בסוגיה זו, רצוי להגדיר תחילה במדויק את הצרכים ואת מטרות התהליך. לארגונים שונים ישנן מטרות שונות לביצוע תהליך הערכה ומשוב (בסיס לשיחת משוב, הטמעת תרבות ארגונית וערכים, חיבור לתגמול ולבונוסים, זיהוי מצטיינים, איתור טלנטים, איתור צרכי הדרכה וכדומה). התהליך והכלי חייבים לתמוך במטרות ובצרכים שהוגדרו, זאת באמצעות שאלון מותאם לארגון. מבנה השאלון מגדיר על מה המנהלים מעריכים, כך שהפרמטרים שיש בשאלון צריכים להיות רלוונטיים לתפקידים בארגון, לתמוך בצרכים של הארגון ולהתבסס על ערכים ארגוניים או כישורי ליבה אשר הוגדרו בארגון. ערכים או כישורים אלו הינם ייחודיים לתפקידים ולמאפייני הארגון והם מכוונים להתנהגויות הרצויות.

על סמך הערכים, כישורי הליבה או ההתנהגויות הרצויות, ייבנה שאלון מותאם לארגון. כך, למשל, חברת הייטק גלובלית המצויה בצמיחה תרצה שעובדיה יוערכו על מימדים של עבודה בעומסים, קביעת סדרי עדיפויות, עבודה בצוותים מטריציוניים וכדומה. לעומת זאת, ארגון אשר מרבית עובדיו הם אנשי שירות ומכירות ירצה שעובדיו יוערכו על מתן שירות איכותי ואדיב, זיהוי הזדמנויות מכירה, זיהוי צרכי לקוחות וכדומה.

מומלץ, במיוחד בתהליך ראשון, לתקף את ההתנהגויות הללו ואת השאלון מול מנהלים בארגון. תיקוף זה מאפשר להבין האם השאלון מכיל את מכלול ההיבטים הרצויים להערכה. שיתוף המנהלים בשלב זה יסייע גם ברתימתם להמשך התהליך.

3. יצירת דיפרנציאציה בארגון וטיפול בסוגיית הסובייקטיביות –

במידה והתהליך אמור לשרת מטרות ארגוניות כדוגמת זיהוי הטאלנטים, מתן בונוסים ותגמולים, תוכניות פיתוח ושימור וכן הלאה, חשוב לטפל בסוגיית יצירת הדיפרנציאציה בין העובדים. במילים אחרות, יש לוודא שהתהליך מאפשר זיהוי של המצטיינים בארגון והעובדים החלשים, לצד נטרול הטיות של מעריכים (מנהלים מקלים לעומת מחמירים). סוגיות אלו נדונות, בדרך כלל, בהנהלת החברה, שם מתקבלות ההחלטות על אבני הבניין המרכזיות של מטרות התהליך ומכאן נוצרת גם מחויבות המנהלים לתהליך.

על מנת לוודא שהמנהלים מבצעים את התהליך באופן מיטבי, יש צורך לתת להם את הכלים וההכשרה הרלוונטית – הסבר על סולם ההערכה, על המימדים בשאלון, על משמעות הציונים, על הטיות ההערכה הנפוצות ועל דרכי ההתמודדות איתן.

במקביל, חשוב ליצור מנגנונים שונים ליצירת דיפרנציאציה ולטיפול בהטיות. שני מנגנונים נפוצים (המושתתים על תפיסות מקצועיות שונות) הינם: נרמול ציוני המעריכים – נטרול הטיות של מנהלים מקלים לעומת מחמירים, באמצעות מניפולציה סטטיסטית המציבה את כל המנהלים על סולם אחיד עם ממוצע וסטיית תקן אחת. יצירת התפלגות רצויה בארגון – הגדרת פעמון התפלגות ציונים ארגוני המחייב את כל היחידות בארגון ליצור את אותה התפלגות בין העובדים.

שימוש במנגנונים אלו מאפשר עבודה עם הנתונים ברמה הארגונית, השוואה בין עובדים ביחידות שונות ושימוש בנתונים לתהליכים רוחביים ולקבלת החלטות. יחד עם זאת, הוא קשה יחסית להטמעה וליישום, מנהלים עשויים להרגיש כי "כובלים את ידיהם" והוא עלול ליצור עיוות של ההערכות המקוריות.

4. סוגיית ההמשכיות והתוצרים – האם התהליך מסתיים לאחר שיחות המשוב? האם ניתן או רצוי להופכו לתהליך שוטף ומה ניתן ללמוד או לעשות עם הנתונים לאחר תהליך ההערכה?

הדינמיות וחוסר הוודאות המאפיינים ארגונים כיום, לצד מאפייני דור ה-Y המהווים כיום שליש מכוח העבודה (ובארגונים רבים אחוז גדול מכך), מחייבים חשיבה נוספת על האופן בו ניתן להפוך את התהליך לתהליך "חי".

ניהול תהליך "חי" יכול להיעשות באמצעות בניית תהליכים משלימים לתהליך ההערכה השנתי, למשל, תהליך חצי שנתי של מדידת היעדים והצבת יעדים רלוונטיים נוספים, מתן משוב חצי שנתי או רבעוני, ביצוע תהליך של משובים שוטפים בהתאם לשלבים שונים במחזור חייו של העובד (התחלה, קידום) ועוד.

כמו כן, ניתן להשתמש בנתונים העולים מההערכות לניתוח ארגוני והפקת תובנות (ראו פוסט בנושא), לאיתור הטאלנטים בארגון, לפיתוח עובדים בהתאם לביצועים ולפוטנציאל שלהם (ראו פוסט בנושא), למיפוי וטיפול בעובדים עם סיכוני עזיבה, לאיתור צרכי הדרכה וכן הלאה.

 

הסוגיות אשר הצגתי הינן רק חלק מהסוגיות אשר מעסיקות מנהלי משאבי אנוש בבואם להטמיע תהליך הערכת ביצועים בארגון. סוגיות נוספות שעולות הינן: כיצד רותמים את המנהלים לתהליך? אלו הדרכות יש לבצע למעריכים? האם גם המוערכים זקוקים להדרכה? מהי סקאלת הציונים הנכונה לארגון? האם משלבים גם הערכה של העובד את המנהל בתהליך? ועוד שאלות רבות, קטנות כגדולות.

לסיכום, חשוב לזכור כי תהליך הערכת ביצועים הינו תהליך אשר דורש משאבים לא מועטים מהארגון ועל כן חשוב:

1.      להגדיר היטב את מטרות התהליך והתפוקות הרצויות.

2.      לחבר ולרתום את המנהלים והעובדים לתהליך (בשלב בניית התהליך, ביצועו ולאחריו).

3.      להכשיר היטב את המעורבים בתהליך.

4.      ליצור מעורבות גבוהה של משאבי אנוש, לצד אחריות של המנהלים.

5.      לבנות תהליכים משלימים, אשר ייצרו המשכיות לתהליך.

6.      ולבסוף, לבנות תהליך וכלי אשר יתנו את המענה הטוב ביותר לצרכים ולמטרות.

 

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »

פתרונות פיתוח טאלנטים

נכתב על ידי נטע רביד-גולן*

מזל טוב, יש לנו נבחרת חלומות בארגון!

אלו אותם עובדים בעלי הביצועים והפוטנציאל הגבוה ביותר בארגון. אלו שנמצאו כבעלי יכולת לבצע את התפקיד הבא בארגון.

השקענו רבות במיפוי והזיהוי שלהם (ראה פוסט בנושא) ועכשיו, מה עושים?

נשלח אותם לקורס, נעניין אותם בכנס? ניתן להם תגמול מובחן?

כמה עקרונות לפיתוח קבוצת טאלנטים:

1. שילוב בין פתרונות קבוצתיים לבין פתרונות אישיים. מחד, יצירת קבוצה הלומדת ומתפתחת יחד ומאידך, הפעלת פתרונות תפורים אישית.
2. שילוב בין פתרונות פיתוח לבין פתרונות הערכה ותגמול. שימוש רק באחד מהשניים אינו מספק.
3. שילוב בין פתרונות לטווח קצר לבין פתרונות לטווח ארוך. בטווח הקצר – יאפשרו הפתרונות שימור העובד ופיתוחו הנקודתי ובטווח הארוך – פיתוח הקריירה ושיבוצו בתפקידי המפתח בזמן הנכון.
4. הכללת פתרונות המבוססים על העצמת חוזקות וצמצום פערים (כאשר הפערים ייבחנו למול הכישורים הקריטיים הנדרשים לארגון).
5. מתן דגש על התפתחות מבוססת חשיפה. חשיפה החוצה לארגונים וחשיפה פנימה לתפקידים, פרויקטים, לבכירים בארגון ולעצמי.

דוגמאות לפתרונות פיתוח טאלנטים:

עוד על TALENT MANAGEMENT ניתן לקרוא כאן וכאן.

*נטע רביד-גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »

מהערכת ביצועי עובדים לניהול טאלנטים

נכתב על ידי דותן קסטרו ונלי בן-טל* 

בתקופה זו של השנה, הרבעון האחרון, ארגונים רבים מתחילים לתכנן ולבצע תהליכי הערכה ומשוב, לקראת סיכום שנת 2012 ובניית תכניות עבודה לשנת 2013.

על פי סקר ניהול טאלנט שערכנו, מרבית הארגונים מבצעים תהליך הערכה ומשוב.

באופן קלאסי, מטרת התהליך היא הערכה ומדידה של התנהגויות ומרכיבים שונים הנדרשים לביצוע מוצלח של התפקיד כבסיס לדיאלוג בין עובד לבין מנהל ושיפור ביצועים. תוצרי תהליך הערכה משמשים את הארגון כבסיס מידע לקבלת החלטות בנוגע לעובדים ומנהלים, באופן הבא:

בשנים האחרונות, שוק העבודה בארץ ובעולם ניצב בפני מציאות של מורכבות, חוסר יציבות ותחרות על העובדים המוכשרים בארגון. כתוצאה מכך, ארגונים מטמיעים כלים שיאפשרו להם למקד את מאמציהם ומשאביהם לצורך בנייה של תכניות פיתוח ושימור דיפרנציאליות, בהתאם לזיהוי ומיפוי אוכלוסיות שונות בארגון, שהטאלנטים בראשם. בנוסף, ההתייחסות המבחינה לכל קבוצה, מאפשרת לארגון לשאוף למיצוי הפוטנציאל של כל עובד, על מנת שיניב תפוקות גבוהות יותר לצורך השגת יעדים ומטרות ארגוניות.

כיצד תהליך ההערכה תורם לזיהוי הטאלנטים ואוכלוסיות שונות?

ניתוח אינטגרטיבי של הנתונים הנאספים בתהליך הערכת ביצועים מהווה בסיס לזיהוי האוכלוסיות השונות כבסיס למתן פתרונות שונים לכל אוכלוסייה. למשל, זיהוי אוכלוסיית הטאלנטים מתוך נתוני תהליך הערכה, זיהוי אוכלוסיית העובדים אשר רמת הביצוע שלהם אינה מספקת ועוד.
המעבר מתהליך הערכה למיפוי האוכלוסיות מבוצע באמצעות מפת ה"BOX 9".
באפיון ובניית תהליך ההערכה בונים תשתית של חלוקת הפריטים לשתי קטגוריות: רמת הביצוע –  יכולות הקשורות בביצוע התפקיד אותו מבצע העובד, ומידת הפוטנציאל – זיהוי פוטנציאל העובד לפעילות ותפקידים מורכבים יותר (מקצועי או ניהולי).

במפת ה"BOX 9" מתקבל פילוח העובדים למספר קבוצות, בהתאם לרמת הביצוע והפוטנציאל שלהם ובהשוואה ליתר העובדים בארגון / במחלקה / בפרופיל מקצועי דומה.
המיפוי מאפשר להנהלה ולמשאבי אנוש לייצר תפיסה אינטגרטיבית ומובחנת לניהול ההון האנושי, תוך התייחסות רלוונטית לכל אוכלוסייה, כדוגמת השקעת משאבים שונה והתאמת תכניות פיתוח.

"נבחרת החלומות": בעלי הביצועים והפוטנציאל הגבוה ביותר בארגון. עובדים בקבוצה זו נתפסים כבעלי יכולת לבצע את התפקיד הבא בארגון.

ביצועיסטים: מצטיינים בביצועים, נראה שממצים את הפוטנציאל שלהם.

פוטנציאל לא מנוצל: בעלי פוטנציאל גבוה במיוחד, שלא מתורגם לגמרי לביצועים.

עתודת הארגון: מבצעים את עבודתם היטב ומסוגלים להמשיך ולתרום מעבר לכך.

יתר העובדים: ממוצע ומעט מתחת לממוצע בביצועים ו/ או בפוטנציאל (קבוצה הניתנת לפילוח גם היא בהתאם למטרות התהליך).

מזיהוי לפעולה…

מכאן, ניתן לבחור תכניות פיתוח ושימור אישיות או קבוצתיות המתאימות למאפייני האוכלוסיות השונות, לדוגמא: בניית מסלול קריירה ומנטורינג של מנהל בכיר בארגון מתאימים לטאלנטים בקבוצת "נבחרת החלומות", בעוד שלקבוצה בעלת הביצועים הנמוכים יותאמו תכניות שיפור אישיות קצרות טווח.
הרציונל במיפוי ה"BOX 9" הוא שלכל קבוצה צרכים משלה ודרך ייחודית ונבדלת להתייחסות, לשימור ולפיתוח העובדים בקבוצה.

בתהליך מסוג זה, העוצמה היא בבניית תכניות דיפרנציאליות בין הקבוצות ויחד עם זאת גנריות מספיק על מנת לחסוך את ההשקעה שבתפירת תכנית אישית לכל עובד בארגון.

להרחבה בנושא הפתרונות – צפו לפוסט בנושא בשבוע הבא.

*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

*נלי בן-טל היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

תוצאות מחקר פרקטיקות Talent Management – ישראל 2012

נכתב על ידי דותן קסטרו ונלי בן-טל*

במהלך הרבעון השלישי של 2012 בוצע מחקר מקיף בישראל בעשייה משותפת של לוטם, LotemSensing, המחלקה למדעי ההתנהגות באוניברסיטת בן גוריון והמגמה לייעוץ ארגוני במסלול האקדמי של המכללה למנהל, במטרה ללמוד על הפרקטיקות האופייניות בניהול הטאלנט בארגונים בישראל והשפעתם על התפוקות בארגון.

למחקר השיבו למעלה מ-60 ארגונים בסקטורים השונים (הייטק, תעשייה, פיננסים, שירותים ומסחר), מהמובילים בתחומיהם במשק. מספר העובדים בארגונים שהשתתפו במחקר עומד על כ-70 אלף עובדים.

ממצאי המחקר מספקים תמונת מצב ביחס לניהול הטאלנט במשק הישראלי ומאפשרים למנהלי מש"א ללמוד על הפערים שבין ארגונם לבין ארגונים מובילים בסקטור הרלוונטי.

כמו כן, נתונים אלו מציעים תובנות עבור הנהלות הארגונים, בהיבטים של המתפתח בזירת ניהול ההון האנושי בישראל ואומדן אודות התהליכים אליהם נחשפים עובדים בארגונים.

שני ממצאים מעניינים –

1. המניע להתחלת הפעילות לניהול טאלנט – נראה כי קיים קונצנזוס בקרב מנהלי מש"א בארגונים שנחקרו ביחס למניעים העיקריים והנפוצים להתחלת הפעילות לניהול טאלנט, והם: העדר עתודה לתפקידי מפתח ופערים בניהול יורשים בארגונים.

2. מדיניות תקשור התהליך בארגונים – ממצאי המחקר מצביעים על מגמה הרווחת בארגונים באשר לתקשור התהליך בארגון, והיא: לא לתקשר כמעט בכלל אודות התהליך ברמת כלל הארגון. רק 26% מהארגונים המקיימים תהליך Talent Management מתקשרים לקבוצת ה-Talent ואף אחד מהם לא מתקשר לכלל העובדים בארגון.

הנכם מוזמנים לעיין במחקר המלא.

*דותן קסטרו הוא יועץ ארגוני וסמנכ"ל מוצרים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על דותן

*נלי בן-טל היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

Execution – הבטן הרכה של תכניות העבודה

נכתב על ידי רונה אמפר, איתמר בר נוי, לימור גרינפלד, ליאת מאיר וטל סטרלינג*

כיום מבינים ארגונים רבים כי לא מספיק לתכנן וכי תכנית אסטרטגית טובה היא תכנית עבודה שיושמה בהצלחה בארגון. לכן נמצא מנהלים רבים ששמים דגש רב על המעבר מתכנון לביצוע – Execution.

נייק חרטה על דגלה את המושג "just do it", אבל הלוואי וזה היה כזה פשוט.

מה משתבש בדרך מתכנון ליישום?

ראשית, יישום תכנית אסטרטגית הוא סוג של שינוי. על מנת ליישם תכניות, עלינו לעשות דברים אחרת מכפי שהתרגלנו לעשות אותם עד כה.

אתגר נוסף הוא פניות המנהלים ליישום ההחלטות. לעתים קרובות, מנהלים עסוקים בעיקר בזיהוי צרכים ובקבלת החלטות, כאשר שלב היישום נוטה להידחק הצדה. למה? הספר "The 4 Disciplines of Execution" (הקליקו על הקישור לצפייה בקטעי וידיאו קצרים בנושא) הגדיר זאת כ"whirlwind" (בעברית סוּפָה) – אותו "שוטף" המשבש תכניות, מה שמנהלים רבים מגדירים כ"עבודה האמיתית", המונעת מהם לעסוק ביישום אסטרטגיה. זוהי המלחמה הידועה בין ה"דחוף", הפעולות הנדרשות ע"י שגרת היומיום, לבין ה"חשוב", אותן פעולות שחשיבותן גבוהה, אך אינן דורשות את תשומת לבנו המיידית.

לכן, לפני שנציג כמה צעדים פרקטיים, הנה שלושה דגשים:

1. גם ביצוע הוא דיספלינה (צריך ללמוד אותו, להתאמן, למדוד)
2. אי אפשר לנהל מבלי להיכנס עמוק לעולם הביצוע
3. ביצוע חייב להיות ערך ומרכיב בתרבות הארגון.

אז איך בכל זאת מגדילים את הסתברות היישום?

מנהיגות מכוונת תוצאות	יצירת מסגרת לשינוי ארגוני	האנשים הנכונים במקום הנכון
אימוץ מתודולוגיות ניהול פרויקטים התייחסות ללו"ז ולעמידה ביעדים ובמשאבים אימוץ שפה פרויקטלית	קשר בין אחריות לבין סמכות מעבר מ"סיסמאות" לאמירות ממוקדות בחינה ועדכון של אמונות הארגון	בעלי יכולת להפיק והעניק אנרגיה מתמודדים עם בעיות מורכבות ומחליטים משיגים תוצאות באמצעות אחרים מחוברים לקרקע – בקרה ומעקב

לאחר שנוצק בסיס יציב לעבודה, ניתן להתחיל בתרגום חזון ואסטרטגיה למציאות:

1. בהגדרה מדויקת של החזון, באופן שניתן יהיה להבין וליישם אותו.
2. בניהול ביצועים אסטרטגי: תכנון אופן השגת היעדים, הנחיה שוטפת של ביצועי העובדים לכיוון היעדים ובניית מערכת ביצועים ותגמול עבור השגת יעדים.
3. ברתימת האנשים בכל הרמות. החל משותפות בחשיבה על תכנית העבודה, לאחר מכן – במעורבות בהכנתה ולבסוף – בנכונות לקחת חלק ביישומה.

במאמר המלא תוכלו להתרשם ממספר עקרונות נוספים לבניית תכנית עבודה ברת יישום – כזו שלכל אורך שלבי בנייתה מכוונת למטרה הסופית – יישומה.

"לדעת זה לא מספיק; עלינו ליישם.

לרצות זה לא מספיק; עלינו לעשות." (ליאונרדו דה וינצ'י)

*רונה אמפר, איתמר בר נוי, לימור גרינפלד, ליאת מאיר וטל סטרלינג היו צוות הפרקטיקום של שנת 2012 ב"לוטם"

Read Full Post »

טרנדים בעולם ה-Talent Management

נכתב על ידי נטע רביד גולן*

הטרנדים החמים בעולם ה-Talent Management הוצגו בכנס ה-ASTD ע"י ד"ר ג'ון סאליבן מבית הספר לניהול של אוניברסיטת סן פרנסיסקו.

כדי להבין את מה שסאליבן רוצה להגיד חשוב לדעת שכשבארה"ב ובאירופה מדברים על Talent Management מתכוונים למשהו קצת אחר מאיך שאנחנו בישראל מתייחסים לתהליכי Talent Management.

בעולם – ההגדרה היא רחבה למדי ומוגדרת כמכלול תהליכי מש"א למיצוי פוטנציאל ההון האנושי ולניהול ביצועים. בהגדרה זו נכנסים – מסלולי קריירה, תהליכי הערכת ביצועים, הגדרות עיסוקים, פיתוח מנהיגות והדרכה לכלל העובדים ועוד.

בישראל – ההגדרה צרה יותר ומתמקדת בתהליכים הקשורים בפיתוח של נבחרת מסוימת של עובדים. לעתים מדובר על נבחרת ה-Top Talent ולעתים מדובר בקבוצת היורשים, כחלק מתהליכי Succession Planning.

בהרצאתו מתייחס סאליבן להגדרה הרחבה של Talent Management.

כהקדמה לנושא הראה סאליבן את תוצאות סקר ה-CEO's האחרון שמראה שנושא ה-Talent Management הינו הנושא הראשון שמטריד מנהלים בכירים בארגונים, ביחס לנושאים כמו ניהול סיכונים, מבנה ארגוני ועוד –

בהמשך הציג סאליבן 8 שטחות הנדרשות ל Talent Management בארגון:

 

Buy  (גייס) –

אין מה לחפש יותר עובדים בקרב העובדים שמחפשים עבודה (20% בלבד), יש לחפש אותם בצורה פרואקטיבית ואגרסיבית בקרב ה-80% שעובדים אצל המתחרה. הנחת העבודה היא שאנחנו במלחמה על הטאלנט. גייס טאלנטים והם אלה שיביאו לך את הפריצה. כמה דוגמאות –

• עפ"י סטיב ג'ובס – TOP PERFORMER מייצר פי 25 ערך מעובד רגיל.
• בגוגל 22,000 עובדים מתוך 30,000 – הם כאלה שעבדו קודם אצל המתחרים.
• חברת DNAnexus מציעה 20,000 דולר במסגרת "חבר מביא חבר" למשרות פשוטות של מתכנת.

Release  (שחרר) –

אם גייסת עובד שאינו מספיק מתאים, שחרר אותו בצורה מיידית. חברות בסיליקון ואלי מציעות היום כמה אלפי דולרים לעובד על מנת שיתפטר (המדובר בעובדים חדשים יחסית) וזה עובד.

Retain  (שמר) –

תעדף משרות ואנשים, זהה מנהלים גרועים, טפל בשיפור הניהול שלהם בצורה מיידית (הם הסיבה המרכזית לעזיבה של טאלנטים) והשפע על האנשים שמשפיעים על העובדים שלך. לדוגמא, בגוגל התקיים – Bring Your Parent Day. ליום זה הגיעו 4,000 הורים של עובדים צעירים בגוגל…

Move (נייד) –

נהל שוק משרות פנימי פתוח והקם צוות ניוד פרואקטיבי אשר יפנה לעובדים בצורה יזומה ויגיד – "הגיע זמנך לזוז…".

Productive & Innovation (הגדל תפוקה ויצירתיות) –

הנוסחה של גוגל לחדשנות היא:

 

כדי להגדיל חדשנות מגבירים בגוגל שיתוף באמצעים המתבססים על גישה מדעית לעיצוב סביבת העבודה. למשל – חדר האוכל הוא צפוף מאד ומכיל שולחנות ארוכים (כמו בקיבוץ…) כדי שאנשים ישבו אחד ליד השני וישוחחו, מרבית האנשים אינם מגיעים ברכבים אלא בהסעות כך שיוכלו לנסוע יחד, הוקם חדר כביסה לעובדים כך שיוכלו לשהות בו יחד וכדומה.

את הפירוט המלא של השטחות תוכלו לראות במצגת של ד"ר סאליבן ( שקפים 18 והלאה).

נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »

ללמוד ב- LA LA LAND – מה עוד אפשר ללמוד מסדרת ריאליטי על הלמידה של ה- talent מהמנטור, או שמא ההיפך?

נכתב על ידי איריס טייכר*

תארי לעצמך שהארגון בו את עובדת "סימן" אותך כ- top talent. העובדים בצוות שלך נתנו הערכה טובה לכישורייך כמנהלת, וגם הממונה הישיר. את עובדת קשה והישגייך נראים לעין. עכשיו תארי לעצמך שכהוקרה וגם לאור הפוטנציאל המקצועי והניהולי שלך, את מוזמנת לחודש של לימודים והתנסות בארץ האפשרויות הבלתי מוגבלות (שם יושב ה- HQ של הארגון שלך). החודש הזה כולל סדנאות, מפגשים עם מנהלים מובילים ומנטורינג אישי ממנהל מוערך ביותר במגזר העסקי. לא תיקחי?

בוודאי. אז הנה את נוסעת. ברור לך שתנצלי את המשאב היקר הזה שניתן לך. את נוסעת מלאת אנרגיות ומוטיבציה – להתנסות, ללמוד. פתוחה לקבל משוב (גם כזה שכואב קצת בבטן בהתחלה), לעבוד קשה – כדי להראות שזכית ולא במקרה, כדי לממש את הפוטנציאל, וגם כדי… ליהנות.

סצינה אחרונה. עכשיו דמייני שהמנטור שלך, המנהל המוערך, רב ההישגים והמוניטין,  נותן לך משוב חד, פוגע במקומות החלשים שלך, דורש שתכבדי אותו ובטח שלא תתנגדי לו. בתמורה, את יודעת, תקבלי הנחיה של מקצוען מהשורה הראשונה, טיפים להצלחה, מיקוד והתפתחות אישית.

ועכשיו למציאות… כל זה אכן קרה בתכנית הריאליטי "חי בלה לה לנד". 6 זמרים ישראלים נוסעים ללוס אנג'לס ומתחרים על הזכות להפקת סינגל באמריקה. הם שוהים חודש בעיר הכוכבים, ובמהלכו נחשפים להזדמנויות של מפגש עם ידוענים, מפיקים ועוד. במהלך החודש הזה הם זוכים להדרכה של מקצוענים בתחום – המוסיקה, ההפקה, לבוש וסטיילינג ועוד (על בית הספר שעשו הזמרים לעורכי הסדרה, על האחווה ועבודת הצוות שהחליפו את התחרותיות – במאמר נהדר של מורן שריר במוסף "הארץ").

רוב חבריי למקצוע, אלו שמודים שהם רואים "קצת ריאליטי לפעמים", ממשיכים בדרך כלל עם המשפט "זה מלמד הרבה…". נכון, כמו כל תכנית טלוויזיה זה אכן עניין של חיבור אישי, ואולי גם של טעם. אבל אין ספק, גם אם יש ביקורת על פורמט הריאליטי, ועל ידו הדומיננטית של העורך – זה מעורר מחשבה וממחיש פנים רבות של ההתנהגות שלנו כאנשים מורכבים. והפעם אעשה זום על אקט הלמידה בתכנית, על המנטור ועל חניכיו. 

אורי פסטר, במאי מוערך של תיאטרון, טלוויזיה וקולנוע, מחזאי, תסריטאי וסופר ישראלי. הוא המנטור המקצועי של הזמרים. הוא מגיע אל התכנית מאסכולת "חוסך שבטו, שונא בנו". מהמקום שבו המנטור הוא המבוגר האחראי, המנוסה, זה שמקשיבים לו, לא רק מתוקף סמכותו המקצועית אלא מתוקף הכבוד לניסיונו ומעמדו. מקשיבים ולא מתווכחים. שותים בצמא את מה שיש לו לומר, ומודים על ההזדמנות שניתנה לקבל ממנו הדרכה מקצועית. אורי מגיע אל הזמרים ותוך כמה תכניות (מקביל לימים) הקונפליקט בשיאו. החניכים אמנם מבינים שלמנטור יכולת לסייע להם בהתפתחות המקצועית שלהם, ובמשימה הספציפית בתכנית, אבל מגיעים עם אמירה גורפת בנוסח "אני אמן. יש לי את האמת שלי. עם זה הצלחתי עד עתה ועם זה אני ממשיך". האמת הזו פוגשת את המנטור, שבא ללמד אותם דברים חדשים ויש לו ביקורת על סגנונם הנוכחי.

עם התקדמות פרקי התכנית, הצופה עד להסלמה של הקונפליקט, עד לשיא בו נפרצים כל הגבולות:  משרדו שאליו "אסור לכם להיכנס בשום מקרה" הופך לחדר שינה (מבולגן לעילא), הדיבור אליו מתחכם עד מתחצף, הוא הופך למושא לבדיחות (ושירים…) על התנהלותו ודרך דיבורו. הוויכוחים עמו מתלהטים ונעשים בפורום הרחב של כלל הזמרים, ולעתים מסתיימים בטריקת דלת. הצופה מן הצד לא מבין כיצד האנשים הצעירים הללו עומדים לפספס את ההזדמנות שניתנה להם (לרגעים עולה שאלה, מדוע בכלל נסעו לשם?).

אורי מבין שכדי להיות רלבנטי (ואולי גם משמעותי) לחניכיו – הוא חייב לשנות את ההתנהלות שלו. במהלך לא צפוי של גמישות (לעומת נוקשות שחווינו בתחילת הסדרה) הוא עובר מהתנגחות, התגוששות והורדות ידיים בסגנון "מי הכי חזק כאן", משיחות רוויות באגו ונזיפות תדירות – להבנה של עולמם, להיענות לצרכיהם, וכך הוא משיג גם את הקשבתם לחוכמתו. למעשה המנטור, שהגיע עם "האמת שלו", משנה כיוון, לומד את השפה של חניכיו ומצליח לכבוש את מקומו כמורה ומדריך מוערך. כיצד הוא עושה זאת ? בין השאר:

•           מתחבר להצלחתם הקודמת, מציע הצעות שמפרגנות גם לקיים
•           מפסיק להוכיח אותם על חוסר הרצינות, מפרגן לדרך ה"שונה" שלהם
•           "בוחר את הקרבות", לא מתעכב על ענייני אגו או עניינים פעוטים
•           משוחח יותר שיחות אישיות ופחות קבוצתיות, שם דגש על הקשר האישי
•           משתדל להכיר אותם יותר, גם בסיפור האישי, הלא-פורמלי
•           משתמש יותר בשפת "אני מציע" מאשר "מה שאת לובשת זה קטסטרופה"
•           מפרגן גם כאשר הם בוחרים להתנהל אחרת (ובהצלחה)

בסיום הוא אף מרחיק לכת ומראה שלמד את ה"שפה" שלהם. באחד הפרקים האחרונים הוא מנהל את הדיאלוג הבא עם אחד הזמרים:

אורי לזמר: "תשיר בטורקית"

הזמר: "אני לא יודע טורקית"

אורי: "אז תחרבש…"

הזמר מחרבש…. (שר בג'יבריש)

שניהם צוחקים.

אורי (בחיוך): "זה בסדר, זה מספיק טורקי".

אין ספק שהמנטור עשה כאן מהלך של למידה בעצמו, וגדולתו ביכולת לקחת את החניכים שלו מהמקום בו הם נמצאים, אל הידע ועומק הניסיון שלו. בכך הוא מצליח לייצר עבורם ערך אמיתי של למידה.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ב"לוטם"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

ניהול קריירות ארוכות – פוסט המשך

נכתב על ידי רותם וייסבלך ונטע רביד גולן*

בפוסט קודם בנושא כתבנו על אתגרי הניהול של עובדים וותיקים גם בהיבט החברתי-ערכי (כשמחצית מבני 45 עד 64 בארץ אינם עובדים באופן סדיר, בעוד תוחלת החיים והעבודה הולכת ועולה) וגם בהיבט הפנים ארגוני, המצריך ניהול קריירות ארוכות של עובדים. בפוסט זה נסקור כמה פתרונות ארגוניים לנושא.

בשלב הראשון, כמו בכל תהליך ארגוני, לפני הפתרונות, מבצעים מיפוי של תמונת המצב. את המיפוי הנוגע לעובדים וותיקים ניתן לבצע על מספר אלמנטים –

המיפוי הוא ייחודי לארגון. כך, בכל ארגון "עובד וותיק" הוא עובד בעל מאפיינים אחרים. מה ייחשב וותיק בארגון שלך – האם זה עניין של גיל או של וותק? האם מדברים על וותק בתפקיד או וותק בארגון / יחידה?

בתום המיפוי, נתאים תוכנית פעולה.

3 דוגמאות לתוכניות פעולה ארגוניות לניהול קריירות ארוכות:

1. שמירה על כשירויות – כשעובדים אינם ניידים בארגונים וממשיכים לבצע את אותו סוג עבודה לאורך שנים, יש נטייה להתמחות בתחום מאוד צר (Experience Concentration). העובד אמנם הופך מקצועי מאד, אך בד בבד הופך ל 'פגיע' – כך שכמגיעים שינויים בסביבה (והם תמיד מגיעים…) והעובד אינו יכול עוד לעבוד בתחום התמחותו, המעבר לעיסוק אחר יהפוך לקשה מאוד.

עולם ה-Multi-skilling מדגיש כי המקור המרכזי ליצירת גמישות ארגונית, הוא בהגדלת יכולתם של המשאבים האנושיים הקיימים להסתגל לשינויים בסביבה ובחברה. בנוסף, סקרי שביעות רצון מראים שעובדים שהתרגלו לשונות במטלותיהם מפגינים עלייה בשביעות הרצון הכוללת ועלייה ביכולת להתמודדות עם שינויים.

אז איך מממשים את גישת ניהול הכשירויות?

א. פיתוח תוכנית הדרכה 'מונעת'. תוכנית כזו תכיל (במקביל להכשרות השוטפות הנדרשות לעובדי הארגון): א. הכשרות טכנולוגיות המיועדות למי שלא נזקק לכך באופן שוטף בתפקידו, ב. הכשרות הקשורות להגדלת היכולת להסתגלות לשינויים.

כאיש מש"א, כדאי להתבונן בתוכנית ההדרכה בארגון שלך ולבדוק – עד כמה היא מכילה הכשרות לעובדים, להגדלת יכולתם להתמודדות עם שינויים? כמה עובדים בארגון לא קיבלו הכשרה בתחום טכנולוגי כלשהוא למעלה מ-5 שנים?…

ב. ניוד מובנה בין תפקידים – בניית מדיניות הגוזרת 'ניהול קדנציות' וניוד מובנה בין תפקידים כל תקופה (ולא רק לצרכי קידום היררכי או מטעמי אי שביעות רצון). כך לדוגמא, בביטוח הלאומי האיטלקי קיימת תוכנית, על-פיה בכל 5 שנים מבוצעת חלוקה מחדש של כל המשימות ועובדים עוברים כרוטינה קורסי הדרכה ללימוד פרוצדורות וכישורים חדשים בתפקיד.

2. Restart ארגוני – איך ניתן לייצר לעובדים הוותיקים "התחלה חדשה" בתוך הארגון? איך ניתן לתרום ל-Employability של עובדינו לאורך זמן? (Employability = העלאת הערך התעסוקתי של העובד).

ארגונים רבים באירופה (כדוגמת סימנס, לופטהנזה ו-Deutsche Bank) מקיימים מגוון תהליכי הכוונה תעסוקתית פנימית ותוכניות לניהול קריירה שנייה (בבריטניה זה נקרא mid-life courses). תהליך כזה, אשר יכול להיות אישי או קבוצתי, מסייע לעובד לערוך שינויים בתפקודו, ליטול אחריות בתהליך ניהול הקריירה שלו בארגון ולעתים לצאת מהארגון. בתהליך כזה, עובד יענה לעצמו על שאלות כמו – מה אני צריך לעשות בכדי להיות בר תחרות לתפקידים עתידיים בארגון או מחוצה לו? מה נדרש ממני להשלים כדי להתאים להגדרת התפקיד הנוכחי? מה רכשתי עד היום?…

3. הכשרת מנהלים לניהול רב דורי. במרבית הארגונים עובדים בני דורות שונים. רב גוניות זו מייצרת למנהל דילמות חדשות. המנהל מנהל אנשים שונים ממנו בערכים ובתפיסות. לנהל אנשים מבוגרים ממנו, לנהל צוותים שיש בהם כמה דורות (קליקות? שפה שונה? מוטיבציות שונות?) – אין ספק שיש משמעות נוספת למושג "ניהול השונות". הכשרת מנהלים כזו יכולה לכלול היבטים כמו:

• איך אני מגבש את הצוות שלי, כשיש בו כמה דורות?

• מה קורה בממשקי עבודה שנכנס אליהם גם אלמנט הקונפליקט הדורי (אנשי פיתוח צעירים מול אנשי "העברה ליצור" וותיקים יותר)?

• היבטים של בקרה, פיקוח וגם משמעת מול מי שוותיק ממני.

• בטחון עצמי ניהולי – מול וותיק ממני ששופט אותי ומעביר ביקורת על תפקודי.

• בודדים במערכה – וותיק ש"נשאר" בצוות צעיר – איך לייצר הערכה אליו? איך להקנות לו כישורים של יצירתיות? וכדומה.

פתרונות ארגוניים אלה ונוספים מסייעים לארגונים להתמודד עם ניהול קריירות ארוכות ואף להפיק מהן ערך ו…כן, מסייעים גם לקהילה להתמודד עם אוכלוסייה מתבגרת ולהמשיך לצעוד אל העתיד כשפנינו גם אל העבר.

האתגר העומד בפנינו מומחש יפה ע"י ה'אנגלוס נובוס' (מלאך חדש) שצייר האומן פול קליי – זהו מלאך המתרחק אל הנצח כשכנפיו פרושות, מלאך ההולך אל העתיד כשפניו אל העבר וידיו פרושות גם הן אל העבר.

*רותם ויסבלך היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

*נטע רביד גולן היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם"

עוד פרטים על נטע

Read Full Post »