"המתמחה" – שיעורים ארגוניים מתוך קומדיה חכמה

נכתב על ידי שרון רצבי *

לאחרונה צפיתי בסרט "המתמחה" – קומדיה ארגונית שמוקרנת בימים אלו בבתי הקולנוע. במרכזה ג'ולס (אן הת'אוויי), סטאראפיסטית, מנכ״לית צעירה של אתר אופנה מצליח, ובן (רוברט דה-נירו), מתמחה בחברה שגילו… 70 שנה. שתי דמויות, שני עולמות, וביניהם תובנות מעוררות מחשבה. והנה כמה מהן – 

לחולל צמיחה…   ולנהל אותה

ביל גרוס, מנכ"ל חברת idealab שמספקת חממה לחברות טכנולוגיה, ליווה עשרות סטארטאפים – והיה סקרן לגביי השאלה מדוע חלק מצליחים והרוב נכשלים. הוא זיהה מספר גורמי צמיחה מרכזיים בדרך להצלחה: רעיון טוב, צוות ביצועי, מודל עסקי ברור ו… טיימינג, כלומר, בשלות השוק לרעיון שלך.

ג'ולס עומדת בתנאים הללו. אולם סוד ההצלחה שלה מתחיל במחויבות הרגשית העמוקה שלה לרעיון. ההתלהבות שלה מדבקת, היא ה"משוגע לדבר" שצריך כדי ליצור יש מאין. 

המחויבות השנייה שלה היא החוצה – ללקוחות. הדבר בא לידי ביטוי בשני "רגעי אמת" מנהיגותיים בסרט:

• בסצנת הפתיחה – היא משוחחת טלפונית עם לקוחה לא מרוצה ויוצאת מגדרה כדי לתקן את הרושם השלילי. כך היא מייצרת סטנדרט של שירות ללא פשרות.

• בהמשך הסרט היא הולכת למחסן ומדריכה את אנשי האריזה, על בסיס חוויה אישית שלה בקבלת הזמנה. כאן הדגש שלה הוא על יצירת "חווית שירות" – הלקוחה, היא מסבירה, צריכה להרגיש שהיא קיבלה מתנה מעצמה.

החברה פורחת, ועם ההצלחות מגיעים כאבי הגדילה: 

1. בעיה אחת היא שקווי התמיכה לא תואמים את קווי הצמיחה. הארגון גדל, יש יותר ספקים, יותר אנשים, יותר דברים לנהל. בעיית השירות מתחילת הסרט היא דוגמא למחיר הגדילה. 

2. לבעיה השנייה קרא פרופ' יצחק אדיג'ס "מלכודת המייסד". זה קורה כשהמייסד הופך להיות צוואר הבקבוק של החברה שלו. המלכודת הזו מיוצגת יפה בשולחן העמוס לעייפה של העוזרת של ג'ולס ובלוח הזמנים האבסורדי שלה עצמה. 

זה הרגע שהמשקיעים מבקשים להכניס מנכ"ל במקומה. אך ג'ולס מחליטה שזה עוד לא הזמן (ואמרנו כבר שהטיימינג הוא קריטי… ). למזלה, בשלב הזה מגיע לחברה בן, שהופך במהרה ליועץ הפנימי שלה.

HRBP – חכמת היועץ הפנים ארגוני

ג'ולס היא יזמית מעוררת השראה. בתוך ההצלחה הגדולה, נראה שהיא קצת הולכת לאיבוד. היא רואה למרחוק, אך (כמו כולנו) יש לה לא מעט נקודות עיוורון.

היא מקבלת על עצמה (בחוסר חשק..) לקחת את בן כמתמחה. תוך זמן קצר מתהפכים יחסי התפקיד, ובן הופך למורה המושלם עבורה. 

ג'ולס שקועה במשימתיות, לא רואה שום דבר מסביב. היא לא דורסת אנשים, היא פשוט לא רואה אותם. בן עוזר לה לראות, למשל את העוזרת שלה – ולראות את עצמה ("אל תשכחי מי בנה את כל זה"). הוא מסייע לה להשתחרר ממסכת 'המנהלת הבלתי אפשרית' ולפתח מערכת יחסים אותנטית – ראשית איתו, ואחר כך גם עם האנשים שהיא מנהלת. 

מה הסודות שלו כיועץ פנים?

יש לו יכולת אבחון והתבוננות. לא מעט פעמים המצלמה מתמקדת בפניו, ומצלמת אותו מצלם את הסיטואציה. הוא לא רק רואה את הטקסט, אלא קורא גם את הסאבטקסט. בתחילה דווקא היכולת הזו מעוררת אי נחת אצל ג'ולס, והיא רוצה להחליף אותו בגלל שהוא "חד אבחנה מידי…"

בן מביא אכפתיות ומחויבות גדולה לג'ולס. הוא לא בוחל במה לעסוק, הוא דיסקרטי, הוא מוכן ללמוד ולהתעדכן. הוא מניח את האגו בצד, והדבר פועל כאפקט מראה: גם היא מוותרת על האגו ומוכנה לקבל אותו כמנטור שלה. 

בן מציע לג'ולס שיח אחר ממה שהיא מורגלת, הוא יוצר אצלה פתיחות לחשיבה תהליכית ורפלקטיבית. השיח שהוא מנהל איתה הוא בגובה העיניים – לא מתחנף (למרות שמפתה להתחנף לסמכות הניהולית הבכירה) ולא מתנשא (והרי הוא בעל הניסיון הניהולי רב השנים). 

בערך במחצית הסרט, ג'ולס בוחרת בעצמה שבן ילווה אותה. כשהיא עושה זאת, היא אומרת לו: "something about you make me feel more calm, more centered"

זהו הערך המוסף שמספק לה המנטור – תחושת יציבות בעולם סחרחר, עוגן בים סוער. 

ולסיום, המציאות עולה על כל דמיון – הנה "ג'ולס אוסטין", בשתי גרסאות אמיתיות ו…ישראליות!

1. סיפורה של המהפכה הנשית של המנכ"לית הצעירה

2. adika – סיפור הצלחה על בחורה צעירה שמקימה אתר… אופנה

צפייה מהנה !

* שרון רצבי, יועץ ארגוני, מנהל פעילות פיתוחי מנהלים בלוטם

עוד פרטים של שרון

Read Full Post »

בודדים בצמרת? על פיתוח עבודת צוות הנהלה בחברה צומחת

נכתב על ידי עופר לוי*

ההנהלה הבכירה של הארגון – מדווחי המנכ"ל – מורכבת לרוב מאנשי המקצוע המובילים, בדיסיפלינות בהן פועלת החברה.

מנקודת ראותם של מנכ"לים רבים, נחשבת קבוצת המדווחים להם ישירות כצוות.

האם קבוצת מנהלים זו יכולה בהכרח לתפקד כצוות הנהלה?

האם יש בקבוצה זו את המיומנויות הנדרשות להכריע בהחלטות אסטרטגיות, כדוגמת: פיתוח מוצר חדש, כניסה לקו עסקים או השקעה במערכת מידע לחברה?

מציאות עסקית המשתנה תדירות – מחדדת את הצורך בצוות מוביל לחברה. צוות אשר מעניק רוח גבית למנכ"ל/ית החברה בקבלת החלטות וזרוע יישום וביצוע קדמית לאותן החלטות.

תהליך פיתוחו של צוות הנהלה נועד ליצור יכולות של קבוצת המנהלים הבכירים בחברה כצוות חושב, יצירתי, תומך ומקבל החלטות.

האתגר בכך גדול, שכן חבר ההנהלה נמצא במתח מתמיד בין השקעת זמנו בקידום המשימות המקצועיות עליהן הוא אמון לבין השקעה ומתן קשב ניהולי לסוגיות מערכתיות ברמות הנהלה, רצף הניתן לתיאור כך:

תפקידו של המנכ"ל הינו לעצב תהליך, אשר במהלכו יהפוך הרצף למשולש (להרחבה קראו כאן על תפקידם של מנהיגים ביצירת שותפות). הממד שנוסף במעבר מרצף למשולש הינו היכולת להוביל משימות מערכתיות לרוחב החברה (הטמעת מערכת CRM כדוגמה).

תוספת הממד של שותפות בצוות אינה מובנית מאליה.

השותפות הינה תוצר של תהליך פיתוח צוות, אשר "החומרים העיקריים" בו הינם:

הבנה רוחבית ומוכנות לתמוך ביעדים של סמנכ"ל אחר, מבטאת את המעבר לממד השלישי, אותה תחושה של שותפות בצוות. שותפות אשר יש בה אמפטיה לצרכים של סמנכ"לים אחרים ונכונות להשקיע זמן ומחשבה בקידום היעדים של אחרים.

המאמר ניהול מתוך שותפות מדגים כיצד שותפות בצוות מאפשרת לארגון לאמץ ארבע סגולות ארגוניות:

לניתוח ממד השותפות שלכם – בסוף המאמר שאלון אבחוני.

רוני סולימני כתב בבלוג על חוסן ארגוני, מצרך הידוע כקריטי לארגונים במציאות העסקית המשתנה חדשות לבקרים. בפוסט, המחיש כי סגולה מהותית לחוסן היא היכולת לוותר על האינטרסים האישיים, לטובת הקולקטיביים.

תוצר השותפות הוא מעבר מ"קונפדרציה של ארגונים", כאשר כל סמנכ"ל מנהל "מיני ארגון", מעין אחוזה בעלת גבולות ברורים המקיימת קשר עם סביבתה (קרי – האגפים האחרים), אל – "חברה אחת – הנהלה אחת".

מעבר לתחושת השותפות, הנהלה מחוברת המבינה את הביזנס, מודל הרווח של החברה וחבריה מספקים תמיכה הדדית זה לזו – מאפשרת גם יוזמות.

בניתוח עשייה חדשנית בתאגידים מובילים בעולם, הוכח כי תפיסת "אנחנו" הינה מהותית לקידום יוזמות ויצירת חדשנות. מסקנת המחקרים הינה שצמיחה ארגונית מתרחשת כאשר מנהלים מיחידת רווח (P&L) אחת עובדים על פרויקט שהצלחתו תתרום לתוצאותיה של יחידת רווח אחרת. כך, ברית (alliance) פנימית הינה מהותית כמו ברית חיצונית. יתרה מזו, איכות השותפויות הפנימיות מכריעה האם הנהלה מצליחה לחשוב יחד אסטרטגית או טקטית (להרחבה קראו כאן וכאן).

תחושת השותפות בצוות היא שמספקת "רוח גבית" להחלפת מחשבות ורעיונות ומחזקת את תחושת החוללות העצמית של הסמנכ"לים, המשפיעה על היכולת שלהם לקדם וליזום תהליכי שינוי ושיפור, אשר יתרמו לשורה התחתונה של החברה.

בהסתכלות לעבר העתיד, מחקר חדשני – The Unselfish Gene, אשר בחן גם את הביולוגיה שלנו, הוכיח כי אנחנו יותר משתפי פעולה ופחות אנוכיים ממה שנהוג לחשוב. חשוב מכך, במחקר נטען כי תפקידם של ארגונים הוא לעזור לנו לאמץ ולמנף את חושנו השיתופי.

בסרטו מעורר ההשראה "מחוברים לחיים", אשר זכה למעל 20 מיליון צפיות, מדגים אוליביה נקש את העוצמה של שותפות, בצד תרומתה הסגולית לצמיחה של גיבורי הסרט – המטפל מסנגל והנכה מצרפת. וכך גם בפיתוח צוות הנהלה, נראה שיש מקום רב לתקווה וציפייה לשותפות בונה ומצמיחה…

*עופר לוי הוא יו"ר לוטם

עוד פרטים על עופר

Read Full Post »

לשנה טובה ובהירה!

נכתב על ידי מאיה אפשטיין*

כיצד מצליחים 100 אנשים לבנות שרשרת דומינו של 10,000 פיסות ב-20 דקות?

כיצד ניתן להניע 1,000 עובדים בחברה עסקית – להצלחה והשגת יעדים בתוך שנה?

בשישי האחרון, רגע לפני ניחוחות החג, יועצי לוטם התכנסו לחגוג יחד את השנה החדשה.

המפגש נפתח במשחק כייפי בשיתוף כל יועצי החברה. מטרת המשחק: בניית שרשרת דומינו מ-10,000(!!) פיסות. נשמע מורכב? גם אנחנו הטלנו ספק ביכולתנו לעמוד במשימה.

במשחק הדומינו לא היו מנחים, גם לא מנהלי צוותים או משימות. לא היו הנחיות מורכבות, תהליכים של תכנון משותף או אסטרטגיה.

אז מה תרם להצלחה שלנו? במילה אחת: בהירות.

חולקנו ל-10 צוותים. קיבלנו את הציוד המינימאלי הנדרש לביצוע המשימה וניתנו מספר מצומצם של הנחיות פשוטות: על כל צוות לבנות תחנת דומינו ראלי אשר תתחבר יחד לשרשרת דומינו אחת גדולה כשלרשותנו 10,000 חתיכות דומינו ו-20 דקות. ועוד תוספת קטנה – "תהיו יצירתיים. יאללה לעבודה!".

מה שהחל להתרחש בחדר היה מרתק. הצוותים החלו בהרכבת התחנות הצבעוניות להפליא, בתכנון ועיצוב נקודות הממשק עם הצוותים האחרים, תוך כדי נקיטת אמצעי זהירות ושמירה על מרווחים בין חתיכות הדומינו השונות כדי לא להפעיל מוקדם מדי את תגובת השרשרת. הטיימר שהופעל על מסך ענק ברקע שמר בקפדנות על מסגרת הזמנים. מה שהתחיל כמשימה כמעט בלתי אפשרית – יצירת סדר סינרגטי ויצירתי בתוך ערימת דומינו כאוטית, הפך לשרשרת צבעונית ומרשימה של שיתוף פעולה והצלחה.  

תרומתה של הבהירות להצלחת המשימה המורכבת מעלה שאלה בנוגע למקום שיש לה בארגונים ולהשפעתה על שגשוגם והצלחתם. בספרו The Advantage, פטריק לנציוני מראה כיצד ארגונים שמשכילים לאמץ צעדים להגברת הבהירות בארגון, מגבירים את הסיכויים להצלחה והישרדות בסביבה דינאמית ומורכבת.

כיצד יוצרים בהירות בארגון? באמצעות מענה על שש השאלות הבאות: 

1. לשם מה אנחנו קיימים? זהו ייעודו האמיתי של הארגון, התרומה שלו לעולם. כדי לרתום עובדים מכל הדרגים, עליהם להפנים כי בלב עשיית הארגון עומד ייעוד שהוא גדול יותר משגרת היומיום, מטרה משמעותית ומעוררת השראה.
2. כיצד אנחנו מתנהגים? בבסיס ההתנהגות של כלל העובדים ושל הארגון כולו צריכים לעמוד מספר מצומצם של ערכים ברורים ומתוקשרים היטב. ארגון מצליח מזהה ומגדיר את ערכי הליבה שלו, מתקשר אותם בכל דרך אפשרית, ולכל העובדים ברור כי לפי ערכים אלה מעצבים התנהגות ומודדים ביצועים.
3. מה אנחנו עושים? זוהי השאלה הפשוטה ביותר מבין השש – העובדים צריכים להיות מסוגלים לתקשר באופן מיידי ומתומצת מה הארגון עושה. תשובה זו, לעומת התשובה לשאלת הייעוד, היא פרקטית ומחוברת לעשייה המעשית של הארגון.
4. מה יבטיח את ההצלחה שלנו? שאלה זו עוסקת באסטרטגיה של הארגון – בתהליכי קבלת החלטות ובתכניות העבודה התורמות למימוש הייעוד. בארגונים כיום נדמה כי האסטרטגיה סבוכה ומסועפת ומכאן שארגון השואף לבהירות יוצר ופועל לפי (לכל היותר) שלושה עוגנים אסטרטגיים המשמשים מצפן לתשתיות ולתהליכים העומדים בבסיס תפקודו.
5. מה הכי חשוב כרגע? יותר מכל שאלה אחרת, התשובה לזו היא בעלת ההשפעה המיידית והקונקרטית ביותר על הארגון, משום שהיא נוגעת בשני האתגרים המשמעותיים ביותר איתם מתמודדים ארגונים כיום: הפרעת הקשב והריכוז הארגוני (organizational ADD) והעבודה בסיילו (Organizational Silos הוא מונח המתאר יחידות בתוך ארגון שאינן מתקשרות ומשתפות פעולה עם יחידות אחרות. בעידן הגלובלי מטרתם של ארגונים היא להעלים את תופעת הסיילו ולעודד עבודה וניהול חוצי גבולות בארגון). ארגון בריא הוא כזה היוצר כיוון ברור ופועל בהתאם לעדיפות אחת ברורה ומוגדרת בכל רגע נתון.
6. מי עושה מה? אף על פי שנקודה זו נראית מובנת מאליה, בארגונים רבים הנושא לא ברור ותורם לסיבוכים שגוזלים זמן ואנרגיה.

נראה לכאורה כמתכון פשוט. כיצד המתכון לבהירות בא לידי ביטוי בהצלחת המשימה שלנו? לצוותים המשימה הייתה ברורה, תמונת ההצלחה מוגדרת ותכנית הפעולה פשוטה. הבהירות היא זו שהובילה אותנו. הרגע שבו שרשרת הדומינו החלה לפעול היה רגע של סיפוק והצלחה. ללא ספק דרך מצוינת לחתום שנת פעילות פורייה ולהזמין שנה חדשה וטובה.

לקראת השנה שבפתח, רגע לפני בניית תכניות עבודה ובחינה מחודשת של האסטרטגיה, משחק הדומינו שופך אור על אפשרות קצת אחרת להתבוננות על הארגון: התבוננות דרך פריזמה של בהירות שיוצרת סדר כמעט מופתי בתנאים מורכבים, מפשטת ולוכדת גם יחד, מחברת ומניעה קדימה להצלחה.

השפעתה של הבהירות חוצה את גבולות הארגון ומחלחלת לקשרים עם לקוחות וספקים, מעצבת את שגרת העובדים ואת זו של בני זוגם וילדיהם. היא מניעה לקום בבוקר עם מטרה ברורה, ציפייה ותקווה, ותורמת לחזרה הביתה בסוף היום בתחושת הישג, תרומה וסיפוק.

שנה טובה, בריאה ושלווה מלוטם!

*מאיה אפשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על מאיה

 

Read Full Post »

יש חדש תחת השמש (העולה)

נכתב על ידי רוני רבינר פפר*

לאורך השנים האחרונות הזדמן לי לפתח, או לסייע בפיתוח, מודלים רבים של יכולות ליבה (core competencies) ארגוניות. אחת היכולות שחזרו, פעם אחר פעם, ללא תלות בתעשייה, גודל הארגון ומצבו בשוק – הייתה חדשנות (או וריאציה כזו או אחרת שלה). לא פעם גם עולה הדרישה לשלב יום שעוסק בחדשנות בתכניות שונות לפיתוח מנהלים, אנשי מקצוע או טאלנטים ארגוניים. הציפייה המתמדת היא שמעובדי הארגון (ובצדק, אלא ממי?) יגיע ה"דבר הבא", ההמצאה שתעלה או תשמר את מובילותו של הארגון בשוק.

 

אבל איך עושים את זה? מה גורם לנו להיות חדשניים? נדמה כי רבים עסוקים בשאלה איך מפתחים חשיבה יצירתית וחדשנית. יש כבר שנים של ניסיון בחיזוק היכולות לניהול אנשים, לתכנון, לניהול משימות ופרויקטים וכיו"ב. אבל להמציא את הדבר הבא? רבים טוענים שהיכולת להיות יצירתי וחדשני הינה כשרון מולד ו"אם לא הייתי כזה עד היום, אין משהו או מישהו שיוכלו לשנות זאת". מצד שני, נתקלים לא מעט בהבטחות לכלים ופעילויות שיחזקו את החדשנות הארגונית. לעתים נדמה שהחדשנות המרכזית היא בעצם הפיתוח של הפעילויות הללו – הרי אין "מתכון" מנצח – אז צריך להמשיך ולהפתיע. אם כך נשאלת השאלה: האם לסביבה בה אנו פועלים יש יכולת להשפיע על רמת החדשנות שלנו?

 

רגע לפני שנכנס הקיץ זכיתי לטייל בארץ השמש העולה, יפן. מלבד היותה ארץ יפהפייה, היא מציעה גם חוויה תרבותית שמעוררת לא מעט מחשבות ותובנות. חלקן עסקו בדיוק במושג החדשנות. כשאנו חושבים על חדשנות טכנולוגית – יפן הינה אחד המקומות הראשונים שעולים לנו לראש. יפן היא ארץ של גאדג'טים. לא מדובר רק בכך שהיפני הממוצע יעשה מאמץ מתמיד להשיג את הטאבלט או הסמארטפון האחרון שיצא. ביפן אנו נתקלים בגאדג'טים כמעט בכל מקום אליו נגיע בבית ובחוץ. היפנים מפתחים מוצרים שמטרתם לעשות את החיים שלנו קלים או נוחים יותר, יעילים יותר והרבה פעמים גם עם טוויסט של כיף.

 

אז מה כל כך מיוחד ביפנים (כן, אלו המופנמים, המנוכרים, הדייקנים, המכורים לעבודה), שמאפשר להם לייצר שוב ושוב את הדבר הבא? במהלך הביקור ביפן בלטו לעיניי שלושה מאפיינים, אשר מהווים כנראה את הבסיס לכך:

 

• הראשון, התרבות היפנית ממוקדת בטבע – היא מקדשת את המחזוריות וההתחדשות המתמדת. בשונה מאיתנו, שרוחשים כבוד רב לעבר, למסורת ולעתיקות – שם למשל המנהג הנפוץ בלא מעט מהמקדשים (ולא כולם משתייכים בהכרח לאותו הזרם) הוא להרוס אותם כל עשרים שנים ולבנות אותם מחדש. כך, מקדש שנבנה לראשונה לפני למעלה מאלף שנים – נבנה מאז עשרות פעמים, ממש כשם שהעץ משיר את עליו בסתיו ומלבלב מחדש עם בוא האביב. מגיל צעיר היפנים מחונכים להעריך את החדש והשונה.
• השני, ביפן יש כבוד למשחקים. למרות התדמית המנוכרת של היפנים, אשר לא מפגינים רגשות בציבור – ההתנהגות שלהם נתפסת פעמים רבות, בעינינו המערביות, כילדותית. היפנים משחקים בכל גיל. הרחובות בכל הערים בהן ביקרנו היו מלאים באולמות של משחקי מחשב וחדרי קריוקי, בהם שיחקו בכל שעות היממה אנשים מבוגרים. נשים מבוגרות מסתובבות עם בגדים, תיקים ואביזרים של הלו קיטי. יפן הייתה בין המקומות הראשונים שהדגש בשיווק הטלפונים הניידים היה על כמות, סוג ואיכות המשחקים שהם כללו. היכולת להשתחרר ולחשוב באופן ילדותי (לצד הצורך להמציא משחקים לקהל הרבה יותר גדול), משפיעה כנראה גם היא על היכולת לפתוח את הראש ולמצוא את החדש והשונה.
• השלישי, הוא ההכרח – המורכבויות והבעיות עמן היפנים מתמודדים. זה הקו המחבר כנראה בינינו (אומת הסטארט-אפ?) לבינם, רק התוצאה מעט שונה. יפן היא, למעשה, מקבץ איים מבודדים, שרובו אינו מומלץ למגורים בשל איתני הטבע (הרי געש, רעידות אדמה, צונאמים). התוצאה היא ריכוז צפוף של למעלה ממאה מליון איש בשטח יחסית קטן. ביפן כל שטח אדמה מנוצל לטובת משהו, כל חלל בבית משמש לכמה ייעודים. כך זה היה לפני מאות שנים וכך, זה גם היום – אך עם יותר פתרונות טכנולוגיים. רק בעוד אנחנו, שמתמודדים ביום יום עם לא מעט מורכבויות הפכנו להיות אלופי האלתורים, היפנים מציגים חדשנות. אצלם כל המצאה מתוכננת לפרטי פרטים, עם דיוק קפדני. ביפן – אין בעיה שאין לה פתרון והכל בסדר מופתי. הכיסאות בכל הרכבות מסתובבים על ציר – בדקה ניתן להתאים את כיוון כל הכיסאות בקרון לפי כיוון הנסיעה של הרכבת (שתמיד תצא בזמן). חדר שירותים סטנדרטי מציע מגוון פונקציות כצליל הורדת מים (לחיפוי על רעשים מביכים) או חימום אסלה (ואפילו נתקלנו בכיסא תינוק בתוך תאי שירותים ציבוריים רבים – למקרה שיצאתם לקניות לבד עם התינוק). בכניסה לכל מקום ציבורי (חנות, מסעדה, מוזיאון) יש מכונה שמייבשת או אורזת בשקית מטריה רטובה. ויש עוד אינספור דוגמאות.

 

הכבוד שרוחשים היפנים ל"חדש", אהבת המשחק, המורכבויות עמן הם מתמודדים וכנראה גם החשיבות שהם רואים בסדר, דייקנות וארגון – מאפשרים ליפנים לייצר שוב ושוב דברים טובים יותר, נכונים יותר, וכן, גם כיפיים יותר.

 

ומה כל זה אומר לגבינו?

 

כמה אנחנו באמת נותנים מקום ומגלים פתיחות לחדש, או דווקא מקדשים את הוותיק והמוכר שאליו התרגלנו? כמה אנחנו נותנים סיכוי אמיתי למשהו חדשני שמוצע, לפני שמתייחסים אליו בביטול?

 

כמה אנחנו מאפשרים לעצמנו לפתוח את הראש, לשחרר עכבות, להשתטות ולהתנסות בדברים חדשים ומוזרים?

 

ולצד זאת, כמה סבלנות יש לנו לאיתור פתרונות אמיתיים, שיטפלו באמת ולאורך זמן בבעיות עמן אנו מתמודדים ביומיום?

 

והאם אנו נכונים לעשות כמה שינויים בסביבת העבודה הארגונית שלנו כדי לעודד חשיבה חדשנית? 

 

*רוני רבינר פפר היא יועצת ארגונית ומנהלת לקוחות אסטרטגיים ב"לוטם"

עוד פרטים על רוני

Read Full Post »

סקר ארגוני – מה זה תורם לנו?

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

משנה לשנה יותר ארגונים בישראל פונים לבצע סקר ארגוני לבדיקת עמדות העובדים ורמת מחוברות העובדים – Employee Engagement. הסקר הארגוני מאופיין בהיותו סקר אנונימי, המאפשר לארגון להשתמש בחכמת ההמון, על ידי הקשבה לעמדות כלל העובדים בארגון.

בפוסט זה ברצוני לחדד מהן חשיבות הסקר הארגוני ותועלתו לארגון.

חשיבות ותועלת הסקר הארגוני:

• חיזוק התקשורת הארגונית וחיבור ההנהלה לשטח:

הסקר הארגוני מהווה ערוץ תקשורת בין העובדים לבין המנהלים וההנהלה. הסקר מהווה תהליך של "מדידה מתערבת", המאפשר להעביר מסרים ארגוניים רצויים. בנוסף, הוא משדר מסר של הקשבה ופתיחות לעובד. מסר זה חשוב במיוחד בשנים האחרונות, לאור המגמה הגלובאלית של התחזקות כוחו של הפרט – כאזרח, כצרכן, כלקוח וכעובד (להרחבה בנושא היכנסו לפוסט זה), מגמה אשר דורשת מהארגון ומההנהלה בפרט לייצר שיח דו-כיווני עם העובדים.

• שיפור ביצועים:

הסקר הארגוני מאפשר לבצע מעקב אחר הגורמים השונים המשפיעים על רמת מחוברות העובדים (Employee Engagement), משום שהוא מורכב משאלות שהוכחו מחקרית כקשורות למחוברות, דוגמת: מימוש עצמי, גאווה בארגון, יחס למנהל הישיר ועוד. המעקב אחר מחוברות העובדים הוא חיוני בשל ההשפעה העצומה והמוכחת של רמת המחוברות על רמת ביצועי העובדים, שביעות רצון הלקוחות ורווחיות הארגון. במילים אחרות, הסקר הארגוני מספק לנו מידע רב ערך לגבי הארגון, שכן יש קשר ישיר בין התוצאות העולות מהסקר הארגוני לבין:

• הביצועים העסקיים של הארגון
• רמת מחויבות העובדים והמוטיבציה בעבודה
• רמת היעילות בארגון
• חדשנות ויצירתיות
• רמת המנהיגות בארגון
• רמת התחלופה והיעדרות מהעבודה
• העצמת תפקיד המנהל – תוצאות הסקר ככלי ניהולי:

לניתוח ממצאי הסקר ברמה הכלל-ארגונית יש ערך רב במתן דוח ממצאים לכל מנהל (או למנהלים מדרג מסוים בארגון). תפקיד המנהל בתהליך הופך למרכזי והסקר מספק לו הזדמנות להפגין מנהיגות. המנהל אחראי לתקשר את הממצאים לעובדיו, לקבוע צעדי שיפור וייעול קונקרטיים, בהתאם לתוצאות הסקר ביחידה שלו, ולבצע מעקב אחריהם.

 

בפוסט הבא תוכלו לקרוא על הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

75 דקות ללמידת שפה

נכתב על ידי לילך יואל*

האתגר: ארגון גדול מאוד, חווה שינויים משמעותיים, הן בסביבה העסקית החיצונית והן בתוך הארגון עצמו. שינויים אלו הביאו לתקופה ארוכה של חוסר וודאות, בקרב הנהלת הארגון, לגבי האסטרטגיה העסקית. העובדים, מצדם, חוו ערפול בנוגע לכיוונים אליהם הולך הארגון וחששו מהאופן בו השינויים ישפיעו על עבודתם.

ההנהלה הבינה כי הנחות היסוד העסקיות והתפעוליות, על פיהן פועל הארגון עשרות שנים, חייבות להשתנות ולצורך כך יש לגייס את העובדים.

הצורך: יצירת שפה אחידה בין כלל עובדי הארגון, אשר תקדם באופן מעשי תהליכים והתנהגויות ותתמוך בהנחות היסוד החדשות של הארגון.

הנחות העבודה על פיהן פעלנו:

1. גיוס העובדים למהלך צריך להיות מהיר ואחיד – העובדים נמצאו כבר זמן ארוך במצב של חששות ובלבול והיה צורך במהלך נקודתי שיחזיר להם את הביטחון.
2. יש לפתח בקרב העובדים את הצורך בשינוי – העובדים, בניגוד להנהלה, לא היו חשופים למשמעויות של השינויים בסביבה העסקית וראו רק את ההצלחה הכלכלית של הארגון בהווה. לכן, הצורך בשינוי הנחות היסוד לא היה ברור מאליו.
3. יש צורך לייצר שפה אחידה בקרב הארגון – כאמור, מדובר בארגון גדול מאוד, בו יחידות רבות אשר מתנהלות ברמות אוטונומיה וזיקה שונות מול המטה. בכל יחידה קיימות שפה ותרבות ארגונית שונות וזאת הפעם הראשונה בה נעשית פעילות אחידה ברמת כלל הארגון.
4. הזמן שהוקצה לנו לפעילות עם העובדים – שעה ורבע.

היה לנו ברור שהפעילות מול העובדים צריכה להיות קצרה, אך יחד עם זאת, היא צריכה להיות משמעותית וליצור השפעה על המנהלים והעובדים ברמה האישית והארגונית.

החלטנו שהדרך לביצוע הפרויקט המורכב הזה תהיה בפורמט של שולחנות עגולים אינטימיים, שיתבצעו במרחב גדול משותף, שיאפשרו גם קיום דיאלוג וגם נגיעה בכל עובדי הארגון בו זמנית.

כדי לייצר השפעה ארוכת טווח הבנו שאנו צריכים לחבר לתהליך את מנהלי הביניים ולכן רצינו שמנהלי הביניים, מכלל יחידות הארגון, ינחו בעצמם את השולחנות העגולים.

אז איך עשינו את זה?

הכנה, הכנה ועוד הכנה…

כדי ליצור את הנגיעה המדויקת הזאת נדרשה הרבה עבודת הכנה וגיוס של גורמים שונים בארגון לתהליך:

1. התחלנו עם מנהלות משאבי אנוש ביחידות השונות בארגון, שעברו בעצמן את הפעילות וסייעו לנו בדיוק ובהתאמות נוספות של הפעילות לעובדים השונים בארגון. "התאהבותן" של מנהלות משאבי האנוש בפעילות הביאה לכך שהן סייעו לנו מאוד בגיוס מנהלי הביניים להנחיית התהליך.
2. מנהלי הביניים עברו גם הם בעצמם את הפעילות וקיבלו עזרים פרקטיים שסייעו להם להנחות אותה.
3. על מנת לחבר את העובדים לצורך בשינוי הפיקו בארגון סרטון המסביר לעובדים את המשמעויות של השינויים בסביבה העסקית על הארגון.

ולאחר המון עבודת תיאום, שיבוץ, הפקה ואדמיניסטרציה הגענו ליום הפעילות…

להלן תרשים המסכם את תהליך ההכנה:

למרות פרק הזמן הקצר שהוקצה לפעילות עצמה, הצלחנו לבנות פעילות שאפשרה למשתתפים לעבור תהליך המתחיל ברובד הרגשי, זאת על מנת לייצר מוטיבציה לשינוי, ומסתיים ברובד הקוגניטיבי, זאת על מנת להתייחס לצעדים קונקרטיים שצריכים להתבצע ברמות הארגון השונות, כדי ליישם את השינוי.

להלן תרשים של מבנה הפעילות:

אז מה קרה בסוף? – אתם בטח שואלים…

הפעילות נחוותה על ידי העובדים והמנהלים כעוצמתית ומשמעותית, עד כדי כך שבסוף הדיון המשתתפים במרבית השולחנות נעמדו ומחאו כפיים…

העברנו דוח להנהלת הארגון המסכם את הרעיונות שעלו בכל אחד ואחד מהשולחנות.

המפתח המרכזי להצלחה היה, לתחושתנו, החיבור של מנהלי הביניים לתהליך. העובדה שהמנהלים חוו את הפעילות פעם אחת כמשתתפים ופעם אחת כמנחים רתמה אותם לתהליך באופן מלא. מנהלים רבים ניגשו אלינו וציינו כי הם מתכוונים להמשיך את הפעילות ביחידות שלהם, על מנת לוודא קידום ויישום של הרעיונות המצוינים שעלו בדיון.

כמובן שהפעילות הקצרה שתיארנו מהווה את "יריית הזינוק" לשינוי. על מנת לשמור על המוטיבציה שנוצרה בשולחנות העגולים ולתרגם אותה לעשייה מוחשית, יש צורך בפעילות המשך ברמה הכלל הארגונית והיחידתית. אנו מקוות שאכן הארגון ישכיל לעשות כן…

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

תקשור תכניות עבודה בארגון – מה חדש?

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

זהו, בניית תכניות העבודה לשנת 2014 כבר מאחורינו ורבים מאיתנו מתמודדים עם האתגר הבא: איך לתקשר את אותן תכניות, שנבנו בעמל כה רב, לעובדי הארגון? בפורום מנהלי תקשורת המתקיים בלוטם הועלתה השבוע סוגיה זו בדיוק. מנהלות התקשורת שהשתתפו במפגש התייעצו עם הפורום כיצד ניתן לתקשר את התכניות ברחבי הארגון ועד אחרון העובדים, בצורה אפקטיבית, רלוונטית ומעניינת. אתגר זה הופך  מורכב עוד יותר בארגונים גלובליים, בהם עובדים נמצאים במקומות שונים ברחבי העולם ודוברים שפות שונות.

האתגר ברור: מצד אחד, חשוב לעובדים ולהנהלה לחבר את כולם ל"תמונה הגדולה" של הכיוונים האסטרטגיים ושל הדרכים ליישום. מצד שני, לא רוצים להציף את העובדים, כשלרוב תשומת הלב של העובד מוגבלת ומתמקדת רק במה שרלוונטי לו. אז איך מעניינים אותו בכל זאת בתמונה הכללית ואיך מתקשרים את זה בצורה שתמשוך את העובד להתעניין?

חברי הפורום הדגישו שמה שיכוון את ההחלטה על סוג התקשור הן המטרות שאנו רוצים להשיג בתקשור תכנית העבודה לעובדים ובהתאם לכך תיקבע הרזולוציה לתקשור. כדי לענות על שאלה זו חשוב למקד מהם שלושת הדברים שנרצה שהעובדים יזכרו לאחר שיקבלו את המידע על תכניות העבודה?

הנה רעיונות שנאספו בפורום התקשורת הפנים ארגונית, על-מנת לתקשר את תכניות העבודה בצורה מדויקת, לכלל העובדים:

• לצלם מהדורת חדשות פנימית בת מספר דקות – פורמט שהוא גם רציני וגם ידידותי ומוכר לכולם מחייהם האישיים. כיוון שזה וידאו, יכול להיות נגיש לכל עובד, באשר הוא נמצא.
• רעיון נוסף שמתאים לארגון גלובלי – ליצור מפה אינטראקטיבית עליה העובד לוחץ לפי האזור הגיאוגרפי בו הוא עובד ובהתאם לכך נפתחת רשימה של הדברים המרכזיים בתכנית הרלוונטיים לאזור זה.
• לפלח את העובדים עפ"י קטגוריות (יחידות ארגוניות / אזורים גיאוגרפיים / תחומי עיסוק וכו') ובאופן יזום לתקשר לכל קטגוריית עובדים את המידע הרלוונטי עבורה – להבהיר איך התכנית נותנת מענה לקטגוריית עובדים זו.
• "שעה עם המנכ"ל על תכניות עבודה 2014" – לאפשר לעובדים לשאול שאלות ספציפיות לגבי התכנית, בזמן שמוגדר מראש עם המנהלים או המנכ"ל. אופציה זו מגבירה את המוטיבציה של חלק מהעובדים  לקרוא ברצינות את התכנית שהועברה אליהם.
• שולחנות עגולים עם העובדים.
• מומלץ להעביר למנהלים מספר דגשים והמלצות שיעזרו להם ליזום פגישת צוות בנושא ולהתמודד ולענות טוב יותר לשאלות של עובדים אשר ניתן לחזות שיישאלו בעקבות תקשור תכניות העבודה. התייחסות של ליבת הניהול לתכניות במסגרת היחידות חשובה על-מנת למקד משמעויות והשלכות של התכנית ליחידה שלנו. דף המלצות ומסרים למנהלים כדאי שילווה כל אפיק תקשורת שייבחר על-מנת לתקשר את התכנית לעובדים. הדבר יגביר את השיתוף של העובדים ואת התייחסות המנהלים לנושא בפני עובדיהם – מתן הכלים למנהלים יפחית חששות ויגרום להם ליזום שיחה עם העובדים על תכניות העבודה.
• לאחרונה אנו עדים בלוטם למגמה של גיוס המנהלים לתקשור תכניות העבודה לעובדים (ולא הסתמכות רק על התקשורת המרכזית של הארגון). מספר ארגונים בחרו לשלב את הנושאים "תקשור" ו"תקשורת פנים ארגונית" כחלק מיום בנושא תכניות עבודה למנהלים. כך מועבר מסר למנהלים שהם אחראים על התקשור לעובדים. באופן דומה, יותר ויותר ארגונים כיום מקיימים הדרכות למנהלים בנושא אחריותם לתקשור מסרים ומיומנויות תקשור.

אז שתהיה שנת 2014 טובה, מלאה בעשייה משמעותית ובתקשורת בהירה ואיכותית!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק ראשון

בין החודשים יולי לאוקטובר 2013, נפלה בחלקי הזכות לקחת חלק במשלחת אוניברסיטת בן גוריון לגאנה הרחוקה שבמערב אפריקה. טרם נסיעתנו, הוגדרה משימת המשלחת בעמימות: פיתוח ארגוני של קרן הצדקה שהקים מלך שבט האשאנטי למען נתיניו.

מלך? נתינים? פיתוח ארגוני??? החששות היו רבים.

האם לנו, הלבנים מן המערב, הזכות המוסרית להתוות לגנאים דרכי עבודה על פי אמות המידה שלנו? יעילות, קידמה, חדשנות, יצירתיות, שאפתנות… הרבה מילים המשקפות ערכים שנטועים עמוק בתרבותנו, ושאינם קיימים או רצויים בהכרח בקרב תושבי גאנה המערב אפריקאים.

עם הגעתנו לגאנה התבהרה המשימה: מרכז מחשבים קהילתי הוקם לאחרונה בשיתוף עמותת "תפוח" הישראלית בעיר קומאסי, בירת מחוז האשאנטי, ועלה צורך לסייע בהקמת התשתיות הארגוניות שלו – עיצוב אסטרטגיית פעולה, בניית תכנית עבודה, הכשרת המדריכים לפיתוח הכשרות ולהעברתן ועוד. לא היה שמח ממני על ההזדמנות הנדירה לשלב בין תרומה חברתית לבין התפתחות מקצועית. עשרים ואחת, עשרים ושתיים, עשרים ושלוש… 3 שניות נספרו בלב ואני כבר מופשל שרוולים, מנטליים ופיזיים, מוכן לגשת למלאכה.

פיתוח אסטרטגי… מה הבעיה? לוקחים את הפורמטים המוכרים, מגבשים ראציונל, מרכיבים לו"ז לסדנה, משלבים הפעלות אטרקטיביות ויוצאים לדרך.

בשורה התחתונה – כישלון. זה היה מוקדם מדי ומנותק מדי לחבר'ה המקומיים, וגם לא כל כך תואם את הרצונות של החברים למשלחת. מצד אחד, ככה לומדים. מצד שני, זה היה מאוד מתסכל. וההבדל בין "מה שצריך" לבין "מה שנכון" הוא גדול, גדול מאוד…

הסיטואציה כולה הייתה מבלבלת – אתה מגיע מדי יום למרכז מחשבים חדש ובנוי כהלכה, מדבר עם הצוות המקומי בגובה העיניים, שומע מהם שהם רק רוצים ללמוד ממך ומחבר את זה לכל מיני אמירות ששמעת בארץ על גאנה כמדינה המתקדמת ביותר באפריקה, על הפיתוח ביבשת ועל תרומה קהילתית. וזה מבלבל. כי לרגע אתה חושב שאולי אתה באמת בישראל או במדינה מערבית אחרת ושמה שאתה רואה זה באמת מה שקיים. שבאמת חיכו לך כאן, לשמוע מה יש לך להגיד, וגם שהשינוי הוא באמת במרחק נגיעה. אבל זה לא ככה. יש לך חברים-עמיתים עם רצונות קצת אחרים משלך. ותרבות מקומית שרחוקה שנות אור מזו שלך. וגם לך יש את ההרגלים שלך, שלפעמים קצת מעוורים אותך או גורמים לך להיות חירש. אז אתה נכשל קצת. ומתוסכל. אבל אתה יודע שהכל עובר. ובכל יום אפשר להתחיל מחדש. בתמונות, אגב, זה נראה ממש פנטסטי.

האם יש אפשרות "נכונה" להצליח בכל זאת בגאנה הרחוקה? ומה אפשר ללמוד מכך?
על זאת ועוד בפוסט הבא.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

הסמארטפון בשירות הלמידה – האתגר שבפיתוח

נכתב על ידי נועה כפיר-כהן*

מחשבות ותובנות בעקבות פיתוח פריטי למידה ניידת

לפני כחצי שנה הוצב בפניי אתגר לא מוכר – פיתוח פריטי למידה ניידת, כליווי לתכנית פיתוח מנהלים.

שאלתי את עצמי: האם זה דומה למשהו שפיתחתי בעבר?!?, איך עושים את זה ונשארים בחיים?

 כמו בהרבה היבטים בחיינו, הדרך הנכונה היא פשוט לקפוץ למים ולנסות לצלוח את הזרם.

היום, לאחר חצי שנה, נשארתי בחיים ואפילו אספתי בדרך מחשבות ותובנות, בהן אשמח לשתף אתכם.

תהליך פיתוח פריט ידע:

במהותו, תהליך הפיתוח של פריט למידה ניידת אינו שונה מתהליך הפיתוח של פתרון למידה קלאסי. פיתוח כלי שכזה מאפשר לנו לנצל מגוון הזדמנויות, כגון:

• למידה בכל מקום ובכל זמן
• למידה מבוססת מיקום – שילוב סביבת העבודה בתהליך הלמידה עצמו (לדוגמה: ניווט בין תחנות בסביבת העבודה)
• בקרה על תהליך הלמידה באמצעות LMS  (מערכת לניהול למידה)

וכמו בכל דבר, לצד ההזדמנויות ישנם גם אתגרים…

האתגרים המרכזיים בפיתוח למידה ניידת:

• רמת קשב נמוכה וסבירות גבוהה להסחות דעת של הלומד

אתגרים טכנולוגיים הנובעים מהשימוש במכשיר הנייד כפלטפורמת למידה:

• מגבלת מקום בשל גודל המסך
• שימוש באינטראקציות מותאמות
• מורכבות ביצירת כלי התומך בכל סוגי המכשירים ומערכות ההפעלה

אז מה עושים?

בכדי להתמודד עם כלל האתגרים, פותח בלוטם מודל עבודה חדשני, המתמקד בשני מישורים:

1. טכנולוגי: תוכנתו תבניות 5HTML  ייחודיות התומכות בתקן SCORM ומתאימות לעבודה עם כלל המכשירים ומערכות ההפעלה
2. הדרכתי: פותחה מתודולוגיה המותאמת לצרכי הלקוח ומתייחסת למאפייני הלמידה. בהתאם לכך, פריטי הלמידה כוללים:

• תוכן קצר וממוקד – עד 5 דקות במסגרת של עד 7 מסכים
• תוכן מוכר המבוצע בשטח (על פני למידה של ידע/כלים חדשים)
• שילוב סרטונים קצרים/ תמונות
• שימוש באינטראקציה פשוטה שאינה דורשת השקעת משאבים רבים מצד הלומד

לקראת סיום

נראה כי לאור המרכזיות של הסמארטפון בחיינו כיום, יש לו פוטנציאל גבוה להפוך לכלי מרכזי בשירות הלמידה!

לנו, כאנשי מקצוע בתחום הלמידה, נשאר האתגר של שינוי בדפוס החשיבה שלנו – להתאימו לפיתוח תהליך למידה אינדבידואלי, מהיר מאד, מותאם לכל מקום ולכל זמן, ממוקד ותמציתי.

אז, שיהיה בהצלחה – ואל תשכחו את הסמארטפון כשאתם יוצאים לדרך!

מעוניינם להרחיב? – מפגש למידה בנושא למידה במובייל יתקיים בלוטם ב-22/07/13

לקריאה נוספת בנושא מוזמנים להיכנס לבלוג של אליסון רוזט המארחת את מייק יונקר.

* נועה כפיר-כהן היא מפתחת הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

העצמת כוחו של הפרט – בחברה, בפוליטיקה וגם בארגון

העצמת כוחו של הפרט – בחברה, בפוליטיקה וגם בארגון: לעובדים יש דעה על הקשר בינם לבין ההנהלה, והיא ברורה יותר מתמיד (וגם משפיעה על שביעות רצונם בעבודה) 

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין ואיריס טייכר*

מחקר השוואתי שבוצע ב LotemSensing הראה על מגמה ברורה וחזקה בעוצמתה, של שינוי בשביעות רצון עובדים מהקשר עם ההנהלה שלהם, לאורך שנים:

ראשית

• בשנתיים האחרונות, בחברות רבות (בהן ערכנו סקרי עמדות) שביעות הרצון הכללית של עובדים במקום עבודתם קשורה קשר ישיר וחזק לשביעות רצונם מהקשר עם ההנהלה (דוגמת "חיבור ההנהלה לשטח" ו"מידת האמון בהנהלה כמובילה להצלחה עסקית").  זאת בעוד שבשנים קודמות    (2011-2012) שביעות רצון העובד מההנהלה תפסה מקום פחות מרכזי בהשפעתה על שביעות הרצון הכללית שלו.

שנית

• שביעות הרצון של עובדים מההנהלה ככלל, ומחיבור ההנהלה לשטח בפרט – ירדה (בהשוואה בין שנים).

אחד ההסברים שניתן לתת לשתי מגמות אלו ולעוצמתן קשור למגמה העולמית של העצמת כוחו של הפרט. בעידן הרשתות החברתיות והצדק החברתי, האינדיבידואל זוכה להעצמה וליכולת השפעה רחבה יותר (הן כתפיסה עצמית והן בפועל). כוחו של הצרכן גובר – יש בידיו ידע רב יותר, הוא מצפה להתייחסות לצרכיו ולדעותיו, מרגיש יכולת חזקה יותר להשפיע על מוצרים, שירותים ואף על מוסדות ושלטון. לפרט יש את היכולת להביע דעה, להפיץ אותה ולקבל התייחסות. הקרבה למקורות הכוח באמצעות הרשת, ה facebook , twitter  מאפשרת לפוסט של היחיד להגיע לתהודה רחבה והשפעה (או לפחות תחושה של יכולת להשפיע), שלא לדבר על מהפכות פוליטיות, כלכליות וחברתיות.

גם בזירה הארגונית – העובד בארגון רואה עצמו כבעל יכולת השפעה [ראו כתבה בנושא העצמת העובד ב-Forbes].

בעולם הארגוני קיימת מגמה של  השטחת ההיררכיה הארגונית. מבנים ארגוניים מטריציונים מציבים לא רק אתגרים בתקשורת בין מנהלים לבין עובדים אלא גם דורשים מהעובדים יכולות גבוהות של ניהול עצמי. בדרישה זו יש פוטנציאל נוסף להעצמת העובד ותפיסת כוחו להשפיע.

העצמת העובד וכוחו של הפרט יחד עם השטחת ההיררכיה עשויות שתיהן להיות קשורות לדרישות הגוברות של עובדים מההנהלה. אם בעבר ההנהלה רק דרשה מהעובד, והתייחסה לדעותיו בתוכניות עבודה מלאות (אחת לכמה שנים), כיום יש לעובד תחושה (ויותר מזה) של כוח. הציפייה עולה ומתורגמת לאמירה ברורה / דרישה. הדרישה להתייחסות ההנהלה הבכירה, לחיבור של ההנהלה לשטח – היא ברורה ונשמעת בקול רם. וכמוה גם האכזבה. אין ספק שארגונים יצטרכו לשמוע את קולו של היחיד בארגון, להבין את מקורות שביעות הרצון (או היעדרה) ולתת מענה [התייחסות נוספת לקשר בין המחאה החברתית לבין הצורך בחיבור ההנהלה לשטח בפוסט של רותם לב ודנה אפללו].

במאמר המלא המתאר ממצאים אלו, התייחסנו גם לפתרונות בהיבט הייחודי של חיבור הנהלה לשטח, פרקטיקות ליצירת ערוץ תקשורת אפקטיבי ודו כיווני בין הנהלה לבין עובדים ומקומם של מנהלי הביניים בחיזוק הקשר.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing ומנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה בלוטם

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing 

עוד פרטים על איריס

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »