על ההבדל שבין לקחת ולקבל

נכתב על ידי ענבר שדמי*

"There are two great forces of human nature – self-interest, and caring for others" (Bill Gates).

אדם גרנט, פרופסור לניהול באוניברסיטת וורטון ומחבר הספר Give and Take: A Revolutionary Approach to Success משנת 2013, מתאר במאמרו In the Company of Givers and Takers שני סגנונות התנהגות בארגונים – Giving ו-Taking.

ה- Givers הם העובדים אשר תורמים לאחרים בארגון (מציעים עזרה, משתפים בידע ומכירים לעובדים אחרים שותפים משמעותיים) מבלי לבקש תמורה, בעוד ש- Takers הם אלה שמנסים לגרום לאחרים לשרת את מטרותיהם, בעוד הם שומרים על תחום המומחיות והזמן שלהם.

אז מה עדיף להיות? Giver או Taker?
נתינה בארגון מייצרת שיתופי פעולה אפקטיביים, חדשנות, שיפור בביצועים ומצוינות בשירות ומנבאת רווחיות, פרודוקטיביות, יעילות ושביעות רצון לקוחות ולכן לארגונים יש אינטרס ברור לעודד אותה. עם זאת, התנהגות של נתינה באה, לעתים קרובות, על חשבון הנותן.
בנוסף, במקרים רבים העובדים מקבלים מסר כפול לגבי נתינה – מצד אחד, מנהלים מזהים את היתרונות שבנתינה ומעבירים לעובדיהם מסרים שמקדמים אותה ומצד שני, ארגונים מפעילים מנגנוני הערכת ביצועים, תגמול וקידום שמקדשים ביצועים אישיים ובמקרים מסוימים אף מתגמלים עובד אחד על חשבון השני (למשל, מנגנון תגמול שבו מאגר הבונוסים מתחלק בין אנשי הצוות).
מחקרים שונים מצאו כי על ה-Givers נמנים הן העובדים הפחות פרודוקטיביים והן העובדים בעלי רמת הביצוע הגבוהה ביותר.
אז מה הופך Giver לעובד מצליח ופרודוקטיבי?

איזון נכון בין נדיבות ונתינה לבין 3 מאפיינים נוספים של Givers – ביישנות, זמינות ואמפתיה. מאפיינים אלה אינם כורח המציאות וגרנט מתייחס למתודות שיכולות לשמש מנהלים וארגונים להדרכת ה-Givers כיצד להמשיך בנתינה פרודוקטיבית, מבלי ליפול למלכודות:

• ביישנות – Givers, מטבעם, קשובים לאינטרסים של אחרים, כך שבמקרים רבים קיים אצלם קושי לייצג את האינטרסים שלהם באופן אסרטיבי. על מנת לאפשר ל-Givers להיות אסרטיביים, עליהם ללמוד טכניקות של קידום אינטרסים אישיים שמתאימות לנטייה שלהם לנתינה, למשל ע"י שינוי מסגרת ההתייחסות – העובד יתחייב לעזור למישהו בעל אינטרסים תואמים לשלו (שאיננו מי שהציג לו את הבקשה) ובכך ייצר למעשה הזדמנות לקדם את האינטרסים שלו עצמו.
• זמינות – ככל שרשת הקשרים שלהם רחבה יותר, ה-Givers יקבלו בקשות רבות יותר לעזרה. הרצון להיענות לכולן יביא אותם לשים את תחומי האחריות שלהם בעדיפות שנייה, להפקיד את ניהול הזמן שלהם בידי Takers ועשוי להוביל לשחיקה. אז מה עושים? מציבים גבולות, הן מבחינת הזמן המוקצב לסיוע לאחרים והן מבחינת האופן שבו מעניקים סיוע. למשל, קובעים זמנים מוגדרים בהם מסייעים לאחרים וזמנים שמוגדרים כ"זמן שקט", שבו העובד עסוק בתחומי האחריות שלו, או מבקשים ממנהלים אחרים בארגון לקחת חלק בחניכה של עובדים זוטרים ובכך מייצרים רשת של Givers שלוקחים חלק בתהליכי חניכה. טכניקה נוספת להצבת גבולות היא בחירה למי מסייעים, למשל, סיוע ל-Takers רק בתמורה לעזרה הדדית או לאחרים (גם Givers שיסרבו במקרים מסויימים לסייע לאחרים ימשיכו להנות מקרדיט על העזרה שנתנו בעבר) או הענקת סיוע רק בתחומים מסוימים, על מנת לכוון את סוג הפניות המתקבלות.
• אמפתיה – אמפתיה מייצרת נכונות לשים את צרכי האחר לפני הצרכים האישיים. על מנת להתמודד עם נטייה זו, ניתן ללמד את ה-Givers להחליף את האמפתיה – התייחסות למה שהאחר מרגיש – בהסתכלות מהפרספקטיבה של האחר, כלומר, התייחסות למה שהאחר חושב ומה האינטרסים שלו. מנהלים יכולים ללמד את עובדיהם כיצד לזהות תחומים בהם קיימת חפיפה בין האינטרסים שלהם לבין האינטרסים של עובדים אחרים וכיצד לתעדף במקרים בהם לא קיימת חפיפה.

ניהול נכון של הנטייה לביישנות, זמינות ואמפתיה ויישום המתודות השונות יסייע בהתמודדות עם הדילמה הבסיסית של Givers: תרומה לארגון וקבלת הכרה ע"י מנהלים, מול הסכנה להיות מנוצלים. ארגונים שיסייעו לעובדיהם להתמודד עם הדילמה, יוכלו לסייע לעובדים החוששים מהסיכונים שבנתינה לתרום יותר לאחרים ולהצלחת הארגון ולייצר תרבות ארגונית ומוניטין של נתינה, שימשכו עוד נותנים לתוך הארגון.

והנה הרצאה של אדם גרנט בנושא:

*ענבר שדמי היא יועצת ארגונית בחטיבת הייעוץ ב"לוטם"

עוד פרטים על ענבר

Read Full Post »

סקר ארגוני – מה זה תורם לנו?

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

משנה לשנה יותר ארגונים בישראל פונים לבצע סקר ארגוני לבדיקת עמדות העובדים ורמת מחוברות העובדים – Employee Engagement. הסקר הארגוני מאופיין בהיותו סקר אנונימי, המאפשר לארגון להשתמש בחכמת ההמון, על ידי הקשבה לעמדות כלל העובדים בארגון.

בפוסט זה ברצוני לחדד מהן חשיבות הסקר הארגוני ותועלתו לארגון.

חשיבות ותועלת הסקר הארגוני:

• חיזוק התקשורת הארגונית וחיבור ההנהלה לשטח:

הסקר הארגוני מהווה ערוץ תקשורת בין העובדים לבין המנהלים וההנהלה. הסקר מהווה תהליך של "מדידה מתערבת", המאפשר להעביר מסרים ארגוניים רצויים. בנוסף, הוא משדר מסר של הקשבה ופתיחות לעובד. מסר זה חשוב במיוחד בשנים האחרונות, לאור המגמה הגלובאלית של התחזקות כוחו של הפרט – כאזרח, כצרכן, כלקוח וכעובד (להרחבה בנושא היכנסו לפוסט זה), מגמה אשר דורשת מהארגון ומההנהלה בפרט לייצר שיח דו-כיווני עם העובדים.

• שיפור ביצועים:

הסקר הארגוני מאפשר לבצע מעקב אחר הגורמים השונים המשפיעים על רמת מחוברות העובדים (Employee Engagement), משום שהוא מורכב משאלות שהוכחו מחקרית כקשורות למחוברות, דוגמת: מימוש עצמי, גאווה בארגון, יחס למנהל הישיר ועוד. המעקב אחר מחוברות העובדים הוא חיוני בשל ההשפעה העצומה והמוכחת של רמת המחוברות על רמת ביצועי העובדים, שביעות רצון הלקוחות ורווחיות הארגון. במילים אחרות, הסקר הארגוני מספק לנו מידע רב ערך לגבי הארגון, שכן יש קשר ישיר בין התוצאות העולות מהסקר הארגוני לבין:

• הביצועים העסקיים של הארגון
• רמת מחויבות העובדים והמוטיבציה בעבודה
• רמת היעילות בארגון
• חדשנות ויצירתיות
• רמת המנהיגות בארגון
• רמת התחלופה והיעדרות מהעבודה
• העצמת תפקיד המנהל – תוצאות הסקר ככלי ניהולי:

לניתוח ממצאי הסקר ברמה הכלל-ארגונית יש ערך רב במתן דוח ממצאים לכל מנהל (או למנהלים מדרג מסוים בארגון). תפקיד המנהל בתהליך הופך למרכזי והסקר מספק לו הזדמנות להפגין מנהיגות. המנהל אחראי לתקשר את הממצאים לעובדיו, לקבוע צעדי שיפור וייעול קונקרטיים, בהתאם לתוצאות הסקר ביחידה שלו, ולבצע מעקב אחריהם.

 

בפוסט הבא תוכלו לקרוא על הדור הבא של סקרים ארגוניים – סקרי ה-Pulse.

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

תפקיד התקשורת הארגונית בחיזוק Employee Engagement

נכתב על ידי יעל אלפר*

מחקרים מצביעים על חמישה גורמי מפתח המשפיעים בצורה משמעותית על Employee Engagement:

• "אני בעבודה המתאימה לי" – המידה בה העובד מרגיש שהוא בעבודה המתאימה לו ושכישוריו באים לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר
• "העבודה שלי בעלת משמעות" – העובד תופס את עבודתו כבעלת השפעה על אנשים אחרים ועל הסביבה והעולם בכלל
• "מתייחסים אלי בכבוד" – העובד מרגיש שמעריכים אותו ושמתייחסים אליו בכבוד
• "אני יודע לאן אנחנו הולכים" – העובד מבין את המטרה הגדולה של הארגון בו הוא עובד ואת התרומה שלו להשגתה
• "יכולה להיות לי השפעה על מה שקורה פה" – העובד מרגיש שה"קול" שלו נשמע ושהוא יכול לתרום לפעילות של הארגון הוא הוא עובד

(מקור: Employee Engagement: What Works? | simply communicate).

השאלה המתבקשת היא, מה תפקידה של התקשורת הפנים ארגונית בחיזוק תפיסות אלו בקרב העובדים?

בכוחה של תקשורת לעצב תפיסת מציאות באמצעות מתן הקשרים חדשים, אשר בעקבותיהם אנשים עושים פרשנויות ומפתחים תפיסות ותחושות חדשות כלפי המציאות הארגונית. חשוב שרשימת הגורמים המשפיעים ביותר על מחויבות העובדים המוצגת למעלה, תהווה מגדלור עבור אנשי התקשורת הארגונית. כל סעיף ברשימה זו מהווה אבן בניין, או עקרון מנחה, בבניית תכנית העבודה של תקשורת ארגונית ובכתיבה של ידיעות ארגוניות.

כיצד מיישמים את התורה בתכנית העבודה של התקשורת הארגונית ובכתיבה השוטפת?

1. קהל היעד שלכם צריך להבין "מה הסיפור שלנו?". ספקו לעובדים משמעות ומטרת-על לפעילות של החברה או הארגון שלכם בשוק, בתעשייה, בסביבה בה אתם פועלים או בעולם כולו. בהקשר זה, חשוב גם לחבר את העובדים לתמונה הגדולה של כלל הפעילויות ולאן הן מובילות. הסיפור צריך להיות מוטמע היטב, כך שכל תהליך או פעילות חדשה באג'נדה הארגונית יכולים להתחבר  לסיפור הארגוני במשפט אחד ש"עושה שכל" לגבי האופן בו הפעילות או ההחלטה החדשה קשורות ומקדמות את ה"תמונה הגדולה".
2. כשאנו ניגשים לכתוב על תהליכים ארגוניים חשוב שקהל היעד שלנו יבין למה? מדוע אנו פועלים בכיוונים אלו? במה התהליכים המדוברים יתרמו להשגת המטרות שלנו ולהצלחה שלנו בטווח הארוך? למה ההחלטה הזו היא הטובה ביותר בתנאים הקיימים?
3. מכניסים לתכנית העבודה יעד העוסק בחיזוק ה"דיאלוג הארגוני" ומקדמים אותו במגוון דרכים, למשל, באמצעות פתיחת פינות או ידיעות ל"תגובה" בפורטל הפנימי, בשיתוף עובדים בדילמות שהם מוכנים לפתוח לדיון ובשמיעת רעיונות מלמטה. דואגים לפתח כלים ו/או מצגות עבור מנהלי דרג הביניים, כך שיוכלו להעביר מסר ברור ולקיים דיאלוג עם העובדים סביב נושאים הנמצאים במוקד הדיון.
4. רותמים ומכשירים את מנהלי דרג הביניים להוות חוליה מרכזית בתקשור המסרים ובהתאמתם ליחידה הספציפית. חשוב שכל מנהל ילמד לתקשר את התרומה של "היחידה שלי" להשגת היעדים ולהצלחה של הארגון או של כל תהליך אחר שמחליטים לתקשר. בנוסף, המנהלים מהווים חוליה חשובה בתקשורת Bottom-Up, ביצירת מנגנון שבו משוב מלמטה עובר למעלה ותורם לחוויית העובדים בכך שקולם נשמע ויכול להיות בעל השפעה.
5. בכתיבת ידיעות ארגוניות, הקדישו תשומת לב לדגשים הבאים:

• התרומה של צוותים ויחידים להשגת היעדים ולהצלחה של החברה/הארגון ולהשפעה של הארגון שלכם על הסביבה בה אתם פועלים, על הקהילה ועל העולם כולו, במידה וזו קיימת.
• התרומה שיש, שהייתה, או שמתוכננת להיות לעובדים ולדרגי ביניים על עיצוב התהליכים.
• האופן בו בא לידי ביטוי היחס ההוגן של הארגון לעובדיו. בהקשר זה, אל תוותרו על פרסום הצלחות ועל הוקרה שהחברה קיבלה בתחום הטיפול במשאב האנושי.
• היכולות הייחודיות של צוותים והתרומה של חוזקות אלו לפעילות של הארגון.

 לסיכום, תנו לעובדים שפוגשים את המסרים שאתם מפיצים להבין לאן הארגון הולך, כדי שיתפסו את המסע הזה ככיוון משמעותי ושיזהו את התרומה המשמעותית והייחודית שלהם להצלחה שלו. בנוסף, דאגו לעודד את הדיאלוג הארגוני בין הדרגים לגבי נושאים ארגוניים ועסקיים והדגישו בכתיבתכם את היכולות הייחודיות של כל תחומי הפעילות בחברה.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

הדרכה וייעוץ בסביבה בינתרבותית – יומן מסע

נכתב על ידי איתי רוגטקה*

פרק שני

טוני מנהל את מרכז המחשבים בו התנדבתי בגאנה. הוא נולד וגדל בגאנה ומעולם לא עבד במשרה ניהולית בעבר.

אנחנו נפגשים מדי יום לישיבות ממושכות, כשהמטרה שלנו היא לצאת עם תכנית עבודה למרכז.

תסכול נוראי – לך תדבר על חזון ויעדים עם אדם שלא יודע מה זה לו"ז שבועי ורשימת מטלות.

אבל היינו חייבים לדבר על חזון ויעדים, כי אין דרך אחרת (מנקודת מבטי המערבית) לנהל נכון מרכז שכל התכלית שלו היא להנגיש ידע לקהילה באמצעות כלים טכנולוגיים.

אז אנחנו יושבים ויושבים, וזה קשה. האנגלית שבפי רצוצה לעתים, והוא בכלל לא רגיל ולא אוהב לשבת במשרד. אני מסביר לאט והוא נע בין עניין והתלהבות לבין שעמום. אבל ממשיכים בכל זאת.

בסופו של דבר הוגדר החזון, ואחרי יומיים גובשו 3-4 יעדים וגם משימות.

עוד שלושה ימים עוברים והוא כבר יודע מה זה גאנט פעילות, ואפילו בנה לעצמו לו"ז פעילות עד סוף שנת 2013. ויש תכנית עבודה שהוא ממש הקליד וחשב עליה בעצמו. ובתכנית משימות, ולכל משימה מדדים, ולצדם הפירוט כיצד נקבעו.

השבועות עוברים, התוצרים כבר בידיים, ופתאום בשבוע השישי לעבודה טוני נעלם.

לא משהו דרמטי מדי, סתם יציאה לחופשה בת שבוע שאחריה הפסיק לענות לטלפונים, לא יצר קשר בעצמו וחדל מלהגיע למרכז המחשבים (אותו הוא מנהל…).

ידעתי שלא קרה לו כלום, אז בהתחלה הייתי אופטימי וקיוויתי שהוא "יתאפס על עצמו". המשכתי לעבוד עם המדריכים, בניסיון להכשירם להיות מסוגלים לפתח בעתיד הכשרות באופן עצמאי (זה המקום, אגב, להודות לרוני סולימני ולמיה פנקס על הסיוע באיתור המודל המתאים לביצוע המשימה המורכבת).

חלפו כשבועיים והאופטימיות שלי הפכה להיות קצת יותר זהירה, ולכן עדכנתי במתרחש את הגורמים הנוספים שליוו את משימת ההתנדבות.

בסופו של דבר, כשכבר לא היה לי על מה לעבוד עם המדריכים, הגיעו גם התסכול, האכזבה וגם הכעס, וביקשתי לקיים שיחה עם הבוס שלו. קיימנו שיחה, והוא היה עדין, נעים וסבלני – הקשיב ורשם. אך הימים המשיכו לחלוף, ואות חיים מטוני – אין.

שבוע לעזיבתי את גאנה, ובאחד הערבים הטלפון מצלצל. זה היה טוני, הוא ביקש להגיע לדירתנו ולסיים לבנות את תיק התקציב לניהול המרכז. נפגשנו ובנינו, ואני תהיתי לעצמי האם יוגשם חזון המרכז והאם תמומש תכנית העבודה.

הפעילות שלי ב"נובה", עמותה בה אני מתנדב אשר מספקת שירותי יעוץ עסקי לארגונים במגזר השלישי, לימדה אותי שימים יגידו – "שלח לחמך על פני המים וביום מן הימים תמצאהו".

ומה אפשר ללמוד מכל זה? אני לקחתי לעצמי שתי מסקנות עיקריות להמשך הדרך:

• לשוני בינתרבותי משקל חשוב בדרך להצלחתו של פרויקט – לא צריך להרחיק עד מערב אפריקה בכדי לחוות את השוני הזה: הנחיית קבוצה של חרדים או עבודה עם פועלות אריזה במפעל בירוחם הן שתי דוגמאות אקטואליות מעבודתי בלוטם בשנה האחרונה, בה עבדתי עם אנשים שמגיעים מתרבות דומה אך שונה. תרבות שונה משמעותה מוטיבציות שונות, סכמות חשיבה שונות ולעתים אף הגיון (ראציונל) שונה – וחשוב מאוד להיות ערים לכך, בעת שותפות בתהליכים של יצירת שינוי ארגוני.
• גמישות מחשבתית הכרחית להצלחתו של פרויקט – אירועים בלתי צפויים ואנשים בלתי צפויים יהיו בכל פרויקט והחוכמה היא כמובן להצליח להשיג את מטרותיו, למרות שהם עומדים בדרכנו.

*איתי רוגטקה הוא מפתח למידה ב"לוטם"

עוד פרטים על איתי

Read Full Post »

"תמונה אחת שווה אלף מילים" – על חשיבות הויז'ואל בתקשורת ארגונית

נכתב על ידי יעל אלפר*

נניח והייתם צריכים להציג את נושא התקשורת הארגונית בשקף אחד, אלו מבין שני השקפים הבאים הייתם בוחרים להציג?

אני הייתי בוחרת בתמונה עם הפאזל, למרות שאינה מכילה מידע מפורט אודות תקשורת ארגונית ואינה עומדת בפני עצמה ללא הסבר. התמונה מעבירה, לדעתי, בצורה טובה יותר את תפקידה של תקשורת הפנים בארגונים, יש בה מספיק מרכיבים על-מנת להסביר מהי תקשורת ארגונית: קהלי יעד (אנשים) ותהליכי חיבור של פיסות מידע – תוכן, ובעיקר מרגישים בה את הרצון של האנשים להתחבר לתמונה הגדולה ולהתחבר לאחרים. וזה הרי ייעודה של התקשורת הארגונית – לייצר Engagement למטרה ולארגון. התמונה, במקרה זה, מאפשרת להעביר הרבה מידע, בלי לייצר עומס על קהל המאזינים.

היתרונות של הויז'ואל על פני המילה הכתובה:

• מושך את העין – הצפת המידע הפכה את כולנו קצת קהים למילה הכתובה ותשומת הלב מופנית יותר לתמונות ולסרטים שמעוררים בנו סקרנות ומושכים אותנו להמשיך ולהתעניין במה שנאמר או נכתב אודותיהן.
• הקשר לפרשנויות – התמונה מעוררת תחושות, מייצרת אווירה ובונה על-ידי כך את ההקשר עליו "תנחתנה" המילים ובהתאם להן יעובדו הפרשנויות של קהל המאזינים.
• חווייתי ומעורר הזדהות – הויז'ואל פונה קודם כל אל הרגש ורק אחר כך לחלק הקוגניטיבי, מה שעוזר לייצר הזדהות מהירה. בשקפים המוצגים למטה, ניתן לראות כי בשקף השמאלי קיים הרבה יותר מידע על נזקי השימוש בסמים מזה שמספקת לנו התמונה הימנית, ובכל זאת, קל לכולנו להזדהות עם הבחורה היפה שפרצופה ניזוק מסמים ולא לרצות שיקרה לנו אותו הדבר. חשוב להכיר בעובדה שאנשים לא מתחברים מהראש, אלא מהבטן. כלומר, הם לא מתחברים לבולטים במצגת, אלא לסיפורים, למראות, למוזיקה…

• קליט יותר – כפי שראינו בשתי התמונות הראשונות, ויז'ואל טוב מעביר את המסר מהר וללא עומס. כמומחית לתקשורת  נעזרתי לא פעם באנשי הקריאייטיב להציג מידע קוגניטיבי, מכיוון  שגרפיקה וויזואליזציה עוזרים לפשט רעיונות ולהציג בבירור מערכות קשרים בין מרכיבים שונים. בנוסף, יש מסרים שלא ניתן להעביר ללא תמונות, דוגמת חוויות, אירועים ואווירה…

לאחרונה התבקשנו להציג בסיכומי שנה את ההצלחה של סדרת פרויקטים בארגון. במקום לדבר הרבה, פתחנו את המצגת בכך שהעלינו על המסך על רקע מוסיקה את כל הפרצופים של העובדים שהיו מעורבים בפרויקטים ושאלנו: מה משותף לכולם? מיד לאחר מכן העלינו במצגת את ההישגים הרבים של הפרויקטים. אתם יכולים לחשוב על דרך אפקטיבית יותר לעורר סקרנות, לדבר על עבודת צוות ולומר תודה לכולם? הויז'ואל איפשר לנו, במקרה זה, להפגין את המסר (עבודת צוות), במקום לדבר עליו.

• הרבה מסרים בגירוי אחד – חלק מהסיבה להיות הויז'ואל קליט, הוא העובדה שהוא יכול לקפל בתוכו מסרים רבים בגירוי שהוא, לכאורה, בודד. התמונה של האישה למעלה מספרת לנו הרבה מאוד על מצבה, מעבר לנזקי העור שאנו רואים בתמונה.
• מוטבע בזיכרון – סימבול או ויז'ואל מוצלח מותירים רושם עז ועוזרים לנו לזכור את המסר בצורה טובה לאורך זמן.

כל אלו הפכו את הויז'ואל למוביל המסר בתקשורת הארגונית בשנים האחרונות.

זכרו! מצגות עמוסות מלל הן OUT, בעוד שמצגות בהן המרצה מדבר על הויז'ואל /הקליפ/הסרט שברקע הן IN.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

Employee Engagement – תוכן חדש למושג, בקצב המאה הנוכחית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין ואיריס טייכר*

אז מה על סדר היום שלכם, מנהלי משאבי אנוש?

ואיך אתם מתמודדים עם אתגר הרתימה של עובדים וחיבורם לארגון?

סקר משאבי אנוש השנתי מתקיים זו השנה הששית, והוא מאפשר לנתח מגמות ולהצביע על מוקדי עשייה של מקצועני משאבי אנוש בישראל. במאמר המתפרסם בימים אלו בירחון משאבי אנוש (גיליון 303-304, יוני-יולי 2013) אנו מתמקדים בשלושה נושאים בולטים על סדר היום של משאבי אנוש:

• Employee Engagement
• מוקדי העשייה העתידיים של משאבי אנוש בישראל – ניהול שינוי ו-Talent Management
• מוכנות משאבי אנוש לאתגרים עכשוויים בשוק

מושג ה- Engagement  אינו חדש לנו. מקובל להגדירו כמחויבות רגשית לארגון, הקשורה להתקשרות רגשית, מעורבות והזדהות עם הארגון ומתבטאת בין היתר בנכונות "להשקיע מעבר" (Meyer & Allen, 1991).

אנו, בלוטם, עוסקים בהטמעת התפיסה וכלים יישומיים הקשורים ב-Engagement – בארגונים לא מעטים, ומספרם עולה מדי יום. המושג והתפיסה הפכו למשמעותיים החל מ-2005 לערך ותפסו תאוצה בשנים האחרונות, ככל שמחקרים רבים יותר הראו ומראים את הקשר בין מחוברות העובד לבין ביצועים ואף תוצאות עסקיות (ולא רק היבטי משאבי אנוש קלאסיים כמו רמת מוטיבציה, ניוד ועוד).

במאמר של חברת Towers Watson נטען כי המושג המקובל (המנוסח כ"נכונות העובד להשקיע מעבר לנדרש") אינו מותאם עוד לעולם העבודה במאה ה-21 וכעת ארגונים נדרשים לקדם  Sustainable Engagement! בשוק עבודה גלובלי, משתנה ומורכב, כאשר העובד נמצא תחת ריבוי לחצים ואי-ודאות, הארגון נדרש לספק לו תנאים שיאפשרו לו להישאר רתום לארגון (Engaged) לאורך זמן.

במאמר המתפרסם מוצג מודל המרחיב את מושג ה- Engagement המקובל ומוסיף לו שני רכיבים שזוהו כחיוניים לשימור ותחזוקת ה-Engagement בארגון:

• Energy – סביבת עבודה המעודדת את ה-wellbeing של העובדים בהיבטים פיזיים, רגשיים ובינאישיים. סביבת עבודה עם אנרגיות של עשייה, בה גם הלחץ הוא מה שמכונה "לחץ חיובי", כיוון שהוא מספק גירוי וסיפוק אינטלקטואלי ורגשי.
• Enablement – סביבה בה העובדים מקבלים משאבים, כלים ותמיכה ניהולית לביצוע תפקידם ביעילות. הדבר מתבטא, בין היתר, בפתרונות טכנולוגיים מתקדמים, כמו גם בהנחיה ותמיכה מהמנהל.

בנוסף לשני מימדים אלו, ולאור מחקרים שסקרנו, אנו רוצים להציע שילוב של מרכיב נוסף המשפיע על ה-Engagement בארגון:

• יכולת השפעה – יכולת הפרט לבטא דעותיו בארגון, להיות שותף בקבלת החלטות הנוגעות לתפקידו ולהשפיע על המתרחש בארגון.

ארבעת המרכיבים שבמודל מופיעים בתרשים:

ובחזרה לסקר,

בסקר משאבי אנוש בחנו מהי תמונת המצב בארגונים בישראל בהתייחס לארבעת התנאים החשובים ליצירת Engagement Sustainable. במאמר המלא תמצאו תשובה לשאלה מהו הנושא המרכזי אותו מעסיקים בישראל נדרשים לקדם על מנת לייצר לעובדים את התנאים להיות רתומים לאורך זמן, כמו גם התייחסות לנושאים החמים במשאבי אנוש, לדעת מנהלי משאבי אנוש ומנהלים בכירים.

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing ומנהלת תחום פיתוח מנהלי ליבה בלוטם

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב-LotemSensing 

 עוד פרטים על איריס

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

היעדרויות עובדים – עדיין על סדר היום?!

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בשנים האחרונות הסוגיה של היעדרות עובדים נדחקת לשוליים וזה כמעט לא לגיטימי לעסוק בה. למרות זאת, היעדרות עובדים השפיעה תמיד וממשיכה להשפיע ישירות על מידת היעילות בארגון ויש לה משמעות כלכלית ברורה. על פי סקר CBI, העלות השנתית של היעדרויות עובדים בשנת 2011 לכלכלה באנגליה היא 17 ביליון ליש"ט.

אנו רואים כי נושא ההיעדרויות עדיין נמצא על סדר היום של מנהלי מש"א, אך נוטה להופיע בהקשרים חדשים, אשר יפורטו בהמשך.

בחודש יולי 2012 ביצענו סקר בנושא היעדרויות עובדים, בקרב מנהלי מש"א ממגוון רחב של ארגונים בישראל. 74 מנהלי מש"א השיבו לסקר, אשר יצא בשיתוף פעולה של לוטם סנסינג, חבר הון אנושי, חבר ITR וסינריון.

השוואת ממצאי הסקר שערכנו לבנצ'מרק אירופאי מעידה כי העובד הישראלי דומה לעובד האירופאי בכמות ההיעדרויות הבלתי מתוכננות שלו ממקום העבודה. אחוז ההיעדרויות הבלתי מתוכננות בישראל הוא בין 2.5% ל-5% מסך הנוכחות. בנוסף, עולה כי בארגונים גדולים (מעל 500 עובדים) כמות ההיעדרויות הבלתי מתוכננות גבוהה במקצת, ביחס לארגונים אחרים במשק הישראלי, וזאת בדומה למקומות אחרים בעולם. הטענה היא כי בארגונים גדולים הפרט מרגיש שהיעדרותו פחות מורגשת ויש יותר נטייה להסתמך על עמיתים בעת היעדרות. יתכן גם כי בארגון גדול תחושת מחויבותו של העובד כלפי ההנהלה פחותה יותר.

מה עשוי להשפיע על היעדרויות העובדים:

• Employee Engagement: מחקרים מראים בבירור כי עובדים בעלי "מעורבות" (Employee Engagement) נמוכה נעדרים יותר ממקום העבודה. נתון זה גם עולה מממצאי הסקר שערכנו – בישראל העובדים שהינם פחות שבעי רצון, נעדרים יותר מאשר יתר העובדים. על כן, תוכניות לשיפור "מעורבות העובדים" עשויות להביא, בין היתר, להפחתה ברמת ההיעדרויות.

• תוכניות לקידום הבריאות הגופנית והנפשית של העובדים: נהוג להבחין בין היעדרויות מתוכננות לבין היעדרויות בלתי מתוכננות. בעוד שהיעדרויות מתוכננות כוללות ימי חופשה או קורסים מתוכננים, מרבית ההיעדרויות הבלתי מתוכננות נובעות מימי מחלה. בשנים האחרונות מתייחסים לא רק להיעדרויות עובדים בגין מחלה, אלא למשמעות של נוכחות עובדים הנמצאים בחוסר תפקוד בשל מחלה פיזית או נפשית. תופעה זו  מכונה Presenteism והיא קשה יותר למעקב, לעומת היעדרות עובדים. השכיחות הגוברת של מחלות נפשיות, דוגמת דיכאון וחרדה, תובעת מחיר מאנשים ומארגונים ויש צורך  להתמודד עמה, על אף הרגישות הרבה של הנושא. לפי Harvard School of Public Health, עד שנת 2020 דיכאון יהיה הגורם מספר שתיים אחר מחלות לב לחוסר יכולת תפקוד של עובדים ולשם דוגמא, ההפסד הכלכלי עבור כלכלת קנדה הנובע ממחלות נפש צפוי להיות כ-30 ביליון דולר בשנה. נתונים אלו מספקים הסבר לעיסוק הגובר של מש"א בתוכניות לקידום הבריאות הנפשית והפיזית של העובדים. תוכניות אלו מסייעות בהפחתת היעדרויות והפסדים כלכליים הנגרמים בגינן, תוך שהן מספקות מענה חשוב לצרכי העובדים.

• גמישות במסגרת התפקיד ובשעות העבודה: גמישות לעובד נמצאה כמגבירה יעילות, מעורבות עובדים (Engagement) ובריאותם (SHRM’s HR Trend Book, 2012). בנוסף, הגמישות במסגרת העבודה מפחיתה את כמות היעדרויות העובדים (ACAS). בארה"ב, גמישות במסגרת התפקיד ושעות העבודה כבר איננה מותרות, אלא הופכת לנורמה. 40% מהמעסיקים בארה"ב כבר מאפשרים לצוות לעבוד שלא ממקום העבודה חלק מהזמן ו-20% מהעובדים בארה"ב מוגדרים כ-Telecommuters, העובדים לפחות יום בשבוע מהבית. הדרישה לגמישות בעבודה מאפיינת במיוחד את דור ה-Y, התופס פלח הולך וגדל משוק העבודה. בנוסף, דרישה זו היא בעלת חשיבות עבור הורים עובדים ובמיוחד עבור אמהות לילדים צעירים.

לסיכום –

בריאות העובד וגמישות העסקתו הם כבר לא רק NICE TO HAVE, אלא הם בעלי השפעה כלכלית ואנושית גבוהה. הם מייצרים שיפור במעורבות העובדים (Engagement) וכן מפחיתים את כמות ההיעדרויות. אני מאחלת לכולנו שתהיה לנו שנה של הרבה בריאות ותשוקה לעבודה!

לחץ כאן לקישור לתוצאות הסקר.

*רוניטל רובינשטיין היא מנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

מגמות משאבי אנוש 2012

נכתב על ידי עינת ליפשיץ*

לא אחדש אם אומר שאנו נמצאים במהלך מהפכה כלכלית, חברתית וטכנולוגית. בתוך כך, אנו עדים לתמורות שונות כגון התגברות כח ההמון ויכולותיו להשפיע על ממשלות, חברות ופרטים וחידושים מתמידים בטכנולוגיה והשפעותיהם. תמורות אלו מעצבות ומשנות את פני הארגונים בארץ ובעולם ומשפיעות רבות על רווחת הפרט והחברה ועל התנהלותם והצלחתם של ארגונים ועובדיהם.

התמורות מציבות אתגרים לא פשוטים בפני מובילי ארגונים, מנהלים ועובדים ומדגישות את החשיבות של שינוי דפוסי פעולה וחשיבה ואת הצורך בצורות העסקה שונות ובמנהיגות אחרת.

בחרתי להציג מספר מגמות מרכזיות (מבין רבות…), העשויות להשפיע על ארגונים, וכן מספר משמעויות ארגוניות הנגזרות ממגמות אלו.

מגמה 1 – התמורות הגיאוגרפיות

התבגרות האוכלוסייה והצטמצמות כח האדם הפעיל בישראל – הרפואה וחידושיה המבורכים מאריכה את תוחלת החיים של האוכלוסייה ומאפשרת לאנשים רבים להמשיך לעבוד באופן פעיל ואכן, בסקירת נתוני העבודה בישראל ניתן לראות גדילה ניכרת בחלקן של שתי קבוצות גיל, 45-54 ו-55-64, בשלושים השנים האחרונות. מנגד, חלקם של העובדים הצעירים מגיל 35 יורד לאורך הזמן, מ-47% בסוף שנות השבעים לכשליש מכוח העבודה היום. הצעירים בוחרים היום לטייל וללמוד באקדמיה עם שחרורם מהצבא, ולכן מצטרפים לשוק העבודה בשלב מאוחר יותר בחייהם.

שינויים בהרכב המגזרי באוכלוסייה – ניתן לראות שני שינויים משמעותיים בהרכב המגזרי בישראל. הראשון מדבר על צמיחה בשיעור השתתפותן של נשים בעבודה: מ-35% בסוף שנות השבעים ל-52% כיום, בקרב היהודים. ההשלכות של שינוי זה הן שחלק גדול יותר משוק העבודה עובד פחות שעות או על בסיס חלקי, חלק גדול יותר משוק העבודה בעל דפוס העסקה פחות יציב, חקיקה מוגברת להגנה על נשים בארגונים וגם – יותר גברים מתמודדים עם הצורך ב-WLB – Work Life Balance – שלושה מתוך ארבעה גברים היום הינם חלק מבית עם שתי קריירות.

השינוי המגזרי השני הוא עלייה משמעותית בחלקם היחסי של מגזרים שונים בחברה הישראלית (ערבים, חרדים) – ראו שקף מטה.

לנתונים שתי השלכות חשובות מבחינתם של ארגונים:

1)      מאפייני הלקוחות – נדרשת היערכות למתן מענה הולם לצרכיהן של אוכלוסיות גדלות אלו.

2)      הגדלת פוטנציאל הגיוס וההכשרה בקרב אוכלוסיות אלו לתפקידים שונים בארגונים.

מגמה 2 – בריאות כערך ליבה

בשנים האחרונות ניכרת עלייה משמעותית בשיעור החולים במחלות כרוניות (מחלות לב, סכרת והשמנה) בישראל ובעולם כולו. המשמעות היא שיש יותר אנשים חולים בארגונים… ובנוסף, עובדים רבים יותר כיום ממלאים תפקיד של Caregiver – שבמסגרתו הם מטפלים במבוגר חולה (בן/בת זוג, הורים) או ילד ולעתים בשניהם בו זמנית. מחקרים בארה"ב מראים כי טיפול 'לא פורמלי' זה גורם לאובדן של כ-20% בפרודוקטיביות עבור כל עובד שהוא Caregiver.

מגמה 3 – מורכבות ותלות הדדית

התלות בין ממשלות, חברות ושווקים והטכנולוגיה חוצת הגבולות, מייצרות בהדרגה שוק 'עולמי' – כח עבודה 'עולמי' עם תלות פנימית גבוהה ואי וודאות ניהולית שהולכת וגוברת. סביבות עבודה בהן היבטי החדשנות והשותפות מתחזקים, מחייבות ניהול כח אדם נייד והסדרי תעסוקה לא שגרתיים ובאמצעים שונים (וירטואליים, טכנולוגיים וכו'). מנהלים מודעים היום יותר מתמיד להשלכות מרחיקות הלכת של פעולותיהם והחלטותיהם. בסקר IBM שנערך לאחרונה, יותר ממחצית מהמנכ"לים מעידים כי הם אינם מרגישים מוכנים לאתגרים הטמונים בניהול סביבה כה מורכבת ולא יציבה.

מגמה 4 – שינוי מערכת היחסים עם העובדים

בשנים האחרונות אנו עדים לירידה במחויבות, בקשר ובאמון שעובדים רוחשים לארגון. הקשר עם עולם העבודה יורד לטובת הקשר עם משפחה וחברים.

יש האומרים שמדובר בעצם בשינוי בדפוס המחויבות: עובדים מחויבים נקודתית (לפרויקט ,לתקופה), אך לא לאורך שנים, כלומר העובד מעורב (ENGAGED) אך לא מחויב (COMMITED).

 

העולם השתנה ומה איתנו?

כמה נגזרות ארגוניות של המגמות –

גמישות במקום העבודה – ארגונים מתווים ומיישמים תכניות המאפשרות יתר גמישות בהעסקה: סביבות עבודה וירטואליות, העסקה פרויקטלית, שעות עבודה אלטרנטיביות ושינויים במדידה ובמערך התגמולים. בארגונים רבים בעולם עובדים נמדדים כיום יותר על מידת האפקטיביות בעבודה: הערכת תוצאות, מיומנויות וידע ופחות על מספר השעות שהעובד נמצא במקום העבודה.

ניוד בארגונים – האתגרים החדשים מחייבים ארגונים לניהול פרואקטיבי של משאבי האנוש בארגון. ארגונים מפתחים תכניות ניוד פרואקטיביות, מנהלים מתוגמלים על יכולתם לנהל תהליכי ניוד ולשחרר את עובדיהם ועוד. ניוד פנימי אף מספק פתרון טוב לאוכלוסיית הותיקים בארגון, ומקדם קריירות ארוכות טווח למיצוי יכולותיהם של עובדים לאורך חייהם בארגון (הנה פוסט קודם שעסק בנושא).

למידה ארגונית – שינויים משמעותיים מתרחשים כיום במאפייני יחידת ההדרכה, הלומד והארגון, כשאחד האתגרים הוא ליצור תרבות של למידה עצמאית. אנו עדים לשימוש רב יותר באמצעי טכנולוגיה שונים (בלוגים, רשתות חברתיות, Nano Learning, Wiki  ועוד); עלייה במעורבותם של מנהלים בקידום הלמידה (שותפות ואחריות); והעברת הלמידה לשגרת העבודה – בניית תרבות של למידה ארגונית, שיתופי ידע בין עובדים ולמידה א-פורמלית. כמו כן, ניכרת התקדמות בשותפות העובד בלמידה לשם מתן מענה הולם לצרכיו ולשאיפותיו ובפיתוח ויישום של למידה רב-דורית.

אסיים באיחולי הצלחה בתהליך בניית תכניות העבודה של מש"א לקראת 2012, תכניות אשר ייקחו בחשבון את המגמות המתהוות ואת השפעותיהן על ארגונים (והנה מידע מפוסט קודם על איך לעשות את זה בפועל).

*עינת ליפשיץ היא יועצת ארגונית בתחום ניהול משאבי אנוש ב"לוטם" 

עוד פרטים על עינת

Read Full Post »

Employee Engagement – ההישג האולטימטיבי למעסיקים

נכתב על ידי ענבל פריד*

Employee Engagement הינו מושג חם בתחום המוטיבציה ושביעות רצון העובדים – טמונה הבטחה גדולה לארגונים אשר יצליחו לשים את האצבע על הדבר שיגרום לעובדיהם לבוא עם תשוקה לעבודה וללכת את ה-Extra mile לטובת הצלחת הארגון.

למושג "מעורבות עובדים" הגדרות רבות, הן בספרות המחקרית והן בפרקטיקה הייעוצית. אחת ההגדרות הפשוטות והמקובלות הינה "המידה בה העובד מחויב או מסור למשהו או למישהו בארגון וכתוצאה מכך עד כמה קשה יהיה מוכן לעבוד וכמה זמן יישאר בארגון"(The Corporate Leadership Council).

מחקרים מקיפים שנעשו בשנים האחרונות מצאו כי לעובד מעורב ביצועים טובים יותר, הוא מוכן לתת מעצמו יותר לטובת הארגון וקטנים הסיכויים שיעזוב את הארגון. בהסתכלות כוללת, נמצא קשר בין מעורבות העובדים לבין ביצועי הארגון. ארגונים המצליחים לייצר מעורבות גבוהה של עובדים נהנים ממספר יתרונות בולטים בשוק, כגון: נאמנות לקוחות גבוהה יותר, תשואות ורווחיות גדלים ועוד – אנימציה יפהפייה המתארת את הערך המוסף של Employee Engagement.

מתהליכי מדידה שנעשו בארגונים רבים עולה כי מיעוט מבין העובדים בארגון (15-30%) הינו מעורב ברמה גבוהה ומרבית העובדים נמצאים על הטווח שבין מעורבות גבוהה ואקטיבית לבין חוסר מעורבות אקטיבית. קבוצה משמעותית זו הינה הקריטית ביותר לטיפול, אך לצורך כך אנחנו צריכים לשאול את עצמנו: מה יגרום לעובדים אלו להיות יותר מעורבים?

אם כך, ה-Engagement של עובדים הינו ההישג האולטימטיבי של מעסיקים, אך כיצד יוצרים זאת?

הארגון יכול להשפיע על רמת ה-Engagement  של עובדיו באמצעות יצירת סביבת עבודה ותרבות ארגונית מתאימה: שיפור התקשורת הדו כיוונית בארגון, הנהגת תרבות של שיתוף והקשבה, יצירת הזדמנויות להתפתחות מתמדת ואתגר בתפקיד, חיזוק תחושת השליטה והשותפות של העובדים וכדומה.

על-מנת לדעת מאיזו נקודת מוצא מתחילים, יש להעריך ולמדוד את רמת מעורבות העובדים, באמצעות בחינת מידת המוטיבציה והתפקוד שלהם. המידע על רמת ה-Engagement של העובדים, יחד עם הבנת הגורמים המשפיעים עליה, יוכלו לסייע לבניית תכניות עבודה ייעודיות ולמיקוד משאבים במקומות הקריטיים, אשר יביאו לתוצאות.

שאלות היכולות לתרום מידע לגבי הגורמים המניעים את תחושת ה-Engagement של העובדים בארגון יעסקו במידת שביעות הרצון שלהם ממאפיינים ארגוניים, וביניהם עניין ואתגר בתפקיד, התפתחות מקצועית, תקשורת, תרבות ארגונית ועוד. ניתוח התשובות מאפשר להבין היכן נמצאים החסמים המפריעים לעובד להביא את אותה התלהבות ורצון להשקיע לטובת הצלחת הארגון – 5 דקות של הסבר פשוט ושאלות מנחות לשימור Engagement של עובדים.

באחד הפרויקטים שביצענו לאחרונה, בארגון שערך סקר Engagement ארגוני בנוסף לתהליך הערכת עובדים, כלל הממצאים הצביעו על כך כי בין קבוצות שונות בארגון קיימים הבדלים משמעותיים הן במידת שביעות הרצון, הן בגורמים המשפיעים על שביעות הרצון והן בגורמים אשר מנבאים את תפקודו של העובד. כך למשל, בעוד שעובדים במחלקת שירות לקוחות מונעים על ידי אתגר ועניין בעבודה, עובדים במחלקת הפיתוח מונעים על ידי אפשרות להתפתח בתפקיד והמיקוד של הארגון בלקוחות. תמונה זו מחייבת ומאפשרת בניית תכניות עבודה דיפרנציאליות ומותאמות לכל קבוצה.

לסיכום, חשוב לזכור כי בניית מעורבות עובדים הינה תהליך שדורש זמן, מחויבות ועקביות ואשר לעולם אינו מסתיים. ככל שיהיה מבוסס על מידע רב ואמין יותר, כך האפשרות להשפיע על מידת ה-Engagement  של קבוצות העובדים השונות בארגון תהיה רבה יותר.

ומה לדילברט יש להגיד על Employee Engagement?

*ענבל פריד היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

Read Full Post »

א' אוהל, ב' זה בית, ש' זה שינוי ארגוני

נכתב על ידי רותם לב ודנה אפללו*

אין ספק כי בימים אלה אנו עדים לאחד התהליכים החברתיים העוצמתיים ביותר שנראו בארץ בשנים האחרונות. עוד מוקדם לאמוד את מידת ההצלחה או את התוצאות הקונקרטיות של המחאה, ובכל זאת, מה ניתן ללמוד מתוך מחאה חברתית זו, דווקא על העולם הארגוני?

אנו כבר יכולים לסמן בהתעוררות זו שני מאפיינים בולטים – חיבור לשטח, והעלאת רף הדחיפות לשינוי.

טרום-מהפכה: הישארות עם היד על הדופק

יש שיאמרו כי הממשלה לא הייתה קשובה לצרכי האזרחים במשך שנים, וזה מה שגרם להתפרצות העוצמתית לה אנו עדים. אם כן, באנלוגיה פשטנית (ומעט מוקצנת) לעולם הארגוני, ניתן לומר כי "על מחלקות משאבי אנוש להיות קשובות לצרכי עובדיהם, שמא יבוא היום והם יצאו במחאה כנגד הארגון".

איך באמת מתבטאת התנגדות בארגון? ברוב הארגונים הפרטיים, המחאה וחוסר שביעות הרצון יבואו לידי ביטוי לא באמצעות אקטים 'מהפכניים' כמו הפגנות או שביתות, אלא דרך מסלול עקיף וסמוי יותר. ה"המון" הארגוני אינו צועק, וייתכן כי כאן טמונה הסכנה הגדולה ביותר.

ניקח לצורך הדוגמא הנהלה או מחלקת משאבי אנוש, אשר עסוקה בענייניה השוטפים ואינה מקדישה תשומת לב סדירה לתחושות הרוחשות בקרב העובדים. הנהלה זו, עלולה לחטוא ב'עיוורון קשבי', ועקב כך לאבד את עובדיה הטובים ביותר (עובדי מפתח, עובדים ותיקים ומנוסים, עובדים בעלי ידע משמעותי לארגון) – אם במקרה של עזיבה לארגון אחר, ואם במקרה של 'נוכחות נעדרת', העלולה להתבטא בחוסר רצון לתרום לארגון, לחלוק ידע וכו'. התנהגויות אלה אינן יוצרות הד משמעותי בארגון, ולרוב 'ייבלעו' בקלות בתוך היום-יום הארגוני.

הנהלה אחראית, המעוניינת להיות עם היד על הדופק הארגוני, תדאג להשריש מנגנונים של הקשבה להלך הרוח הקיים בקרב העובדים – אם דרך ערוצים פורמאליים (למשל, שולחנות עגולים), ואם כאלה שאינם פורמאליים (שיחות מסדרון/פינת קפה).

כשמחליטים לשנות: העלאת הדחיפות לשינוי

המצב אשר מוחים כנגדו היום, למעשה מתקיים כבר מזה שנים רבות. מה גרם למאות ואלפי אנשים, דווקא עכשיו,  להצטרף למחאה המתהווה? מה גרם להם לצאת מאזור הנוחות (הבתים שלהם…) ומהאדישות שאחזה בהם תקופה כה ארוכה?

לפי המודל של ג'ון קוטר, הצעד הראשון ליצירת שינוי גדול הוא יצירת תחושת דחיפות. ללא תחושה זו, אנשים ברובם יישארו באזור הנוחות שלהם, ובשאננות, תוך התנגדות טבעית לכל שינוי. במאבק החברתי המתחולל כיום, כמו גם בעולם הארגוני, על מנת לרתום את האנשים לתהליך השינוי, השלב הראשון הוא יצירת תחושת דחיפות של השינוי, ובכך העלאת המוטיבציה כלפיו.

 

אם כך, איך יוצרים תחושה של דחיפות?

• ממחישים את ההשלכות הכרוכות במצב הקיים (יוזמי המחאה עברו לגור באוהלים כהמחשה לסכנה בעליית מחירי הדירות ויוקר המחיה)
• מציגים נתונים אובייקטיבים הממחישים את המצב הנתון (הצגת נתונים אודות המשק הישראלי ואי השוויון הקיצוני)
• תיקשור המצב בכלל ערוצי התקשורת הארגוניים והפיכת הנושא למדובר (פרסום בכל ערוצי התקשורת: טלוויזיה, עיתונים, רדיו, בלוגים, רשתות חברתיות)

חשוב לציין כי המחאה הוצתה על קרקע פורייה מאוד, שכן באזרחים הייתה קיימת מוטיבציה בסיסית לשינוי, והם היו זקוקים ל'דחיפה' אשר תצית אותם לפעולה. בעולם הארגוני, השינוי לא תמיד "בוער בעצמותיהם" של העובדים, כפי ש'בוערת' המחאה הנוכחית. לכן, על אחת כמה וכמה חשוב לבסס 'תשתית' נכונה לקראת השינוי, עוד בטרם מניעים את התהליך עצמו.

לסיכום –

במידה וטרם הייתה אצלכם "מהפכה ארגונית" – וודאו כי היא לא קיימת מתחת לאף שלכם…

ובמידה ואתם אלה שמעוניינים להניע את השינוי – לפני השקעת המשאבים – הכינו היטב את הקרקע וודאו כי "העם אתכם"…

*רותם לב היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על רותם

*דנה אפללו היא יועצת ארגונית בתחום ניהול מערכות הדרכה ב"לוטם"

עוד פרטים על דנה

Read Full Post »