האם הדשא של השכן ירוק יותר? עיצוב תהליכי הערכת ביצועים – בנצ'מרק לוטם סנסינג

נכתב על ידי ענבל פריד, תמר שיפמן ויעל אלפר *

אנשי משאבי אנוש מתלבטים רבות, בתקופה זו של השנה, בשאלות הקשורות בעיצוב של תהליך להערכת ביצועים. כחברה המלווה ומייעצת ללמעלה מ-100 ארגונים מסקטורים שונים, בנושא הערכת ביצועים, אנו מוצאים עצמנו בלוטם סנסינג שותפים כל יום מחדש להתלבטויות כגון אלו:

1. האם לקיים הערכה עצמית כחלק מתהליך ההערכה?
2. למה נכון שהעובד יהיה חשוף בסיום התהליך?
   
3. מהם סולמות ההערכה האפקטיביים שיספקו שונות? האם כדאי להשתמש בסולם מילולי או מספרי?
4. מהן המשמעויות וההשלכות בניהול תהליך של התפלגות רצויה / כפויה?
5. מהי תדירות התהליך הרצויה  לאורך השנה?

מתוך הבנה שחשוב לאנשי מש"א לדעת מה קורה בארגונים אחרים, ערכנו לאחרונה סקר בנצ'מארק. אנו משתפים אתכם כאן בממצאים לגבי האופן בו ארגונים מעצבים את תהליך ההערכה, וחשוב לא פחות: מה השיקולים שעומדים על הפרק בעת קבלת ההחלטה.

1. הערכה עצמית: כן או לא?

למה כן?

1. הערכה עצמית מאפשרת לעובד להתכונן טוב יותר לשיחה, להביע את דעותיו, ולקיים דיאלוג אמיתי ממקום של יוזמה ומעורבות
2. הערכה עצמית שגלויה למנהל לפני השיחה מאפשרת לו לזהות פערים בתפיסה ולמקד את תיאום הציפיות בעיקר
3. מילוי הערכה עצמית על ידי העובד, לרב מייצרת מחויבות אצל המנהל לבצע את חלקו בהערכה

משמעויות עבור המנהל: מחייבת את המנהל לנהל דיאלוג, להיות מוכן לאי הסכמות, ולהגיע מוכן יותר לשיחה.

למה לא?

כאשר רוצים לשמור את התהליך פשוט, ופחות "מאיים " עבור המנהלים (למשל בשנה הראשונה לתהליך), או כאשר קיים קושי טכנולוגי בקרב תפקידים שאין להם נגישות למחשבים, לדוגמה: עובדי ייצור.

 

2. לאיזה מידע חשוף העובד בסיום התהליך?

מדוע כן לחשוף?

חשיפת כלל המידע בטופס מגבירה שקיפות, ערך חשוב כשלעצמו, וכן את היכולת של העובד לעקוב באופן שוטף אחרי יעדיו הביצועיים או תכניות הפיתוח שלו.

מדוע לא?

• לצד יתרונות השקיפות יש גם דילמות הנוגעות לסוגי מידע שחשיפתו עשויה להזיק. לדוגמא: ארגון המשתמש בטופס כתשתית למיפוי פוטנציאל: לקידום, לצורך תכנון עתידי, או לחלופין "סכנת עזיבה"
• סוגיה נוספת היא היכולת של מנהלים בארגון למלא את ההערכה באופן הולם, או כזה שלא פוגע במוטיבציה

מהי, אם כן, ההמלצה? לחשוף רק את אותם חלקים שיביאו ערך, יאפשרו לעובד לחזור  ליעדים, לתכנית הפיתוח שלו ולמה שסוכם, כחלק מלקיחת האחריות האישית שלו על התהליך.

 

3. באילו סקאלות הערכה משתמשים, מילולית-פתוחה או מספרית- כמותית?

כדאי לזכור שסקאלה מטבעה מעוררת דילמות, סוגיות, התנגדויות וכדומה.

• יתרונות הסקאלה הכמותית – מאפשרת גישה ישירה לניתוח נתונים, להפקת תובנות, להשוואה, ומתחשבת בחיבור האינטואיטיבי של מנהלים רבים למספרים יותר מאשר למילים
  האתגר הגדול בסקאלה כמותית : איך עוברים ממילוי מספרי בטופס לשיחה עם משמעות ותוכן מילולי?
• המגמה כיום בעולם – מעבר להערכה פתוחה יותר, מילולית יותר, הפחתת שימוש בציונים, למשל על ידי תרגום של מספר להסבר על מה משמעותו
• סקאלה פיתוחית: מגמה חדשה, ההולכת לכיוון פחות מספרי/מדיד, ושמה יותר דגש על תוכן מילולי/איכותני: בחירה של אותם ההיגדים המאפיינים את החזקות ואלו המאפיינים את ההזדמנויות לשיפור מתוך רשימה, במקום מתן ציון על כל היגד

 

4. האם קיים אצלכם בארגון תהליך של ניהול התפלגות ארגונית (כפויה או רצויה)?

מתי לנהל התפלגות ארגונית?

לרוב, התפלגות רלוונטית כאשר הערכת הביצועים מחוברת לתהליכי תגמול דיפרנציאלי. המלצות כיצד לנהל אותה ניתן למצוא בפוסט שפורסם כאן בעבר.

 ולמה לא לנהל התפלגות ארגונית?

יש לצפות לקושי ולתסכול של מנהלים ועובדים כתגובה לכפייה. ישנן הטיות הערכה לעיתים גם כתוצאה מניהול ההתפלגות. כמו כן, בסיום התהליך, לרוב לא ברור עם מה העובד נשאר: עם ציון, או עם מסרים על עוצמות ותחומים לשיפור…

 

5. מה תדירות התהליך בארגונים?

• המגמה היום בעולם – על אף שהמגמה היא לעבור לתהליכים תדירים, קצרים וממוקדים, עדיין אנחנו רואים שמרבית הארגונים עושים תהליך פעם בשנה, בעיקר בשל הקושי לרתום שוב ושוב את השותפים לתהליך
• האם מספיק לבצע תהליך הערכה פעם בשנה?
  תלוי בקצב השינויים בארגון, האם יש תהליכים משלימים למתן משוב או עדכון יעדים, ובעיקר היכולת של מנהלים לבצע בקרה בשוטף, גם ללא תהליך רשמי
• המלצות: כיצד לבצע תהליכים נוספים במהלך השנה :
  חלופה שמסתמנת בקרב חלק מהארגונים היום היא חלוקת מרכיבי ההערכה על פני מועדים שונים בשנה, למשל כל רבעון מוקדש לתחום שונה מההערכה. אפשרויות נוספות להתמודדות עם הצורך לשמר רצף הערכה:
  • לקיים תהליך קצר ופשוט
  • לבחור אוכלוסיות במיקוד
  • להשאיר את ההתנעה בידי העובד

לסיכום,

הצגנו חמש סוגיות מתוך שלל הסוגיות המעסיקות את השותפים לתהליך הערכת הביצועים בארגון. ההחלטה שתתקבל בסופו של דבר בכל סוגיה צריכה להתאים לאופי ותרבות הארגון, לבשלות המנהלים ולמטרות העיקריות שהארגון מכוון להשיג באמצעות התהליך.

שיהיה תהליך הערכה מוצלח!

* ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ בלוטם סנסינג

עוד פרטים על ענבל

* תמר שיפמן היא יועצת ארגונית בלוטם סנסינג

* יעל אלפר היא מנכ"לית לוטם סנסינג

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

מחאת יוצאי אתיופיה והתבטאויות עובדים במדיה החברתית

נכתב על ידי רוניטל רובינשטיין*

בימים האחרונים מסתובבות ברשת ובוואטסאפ בדיחות פוגעניות ואף גזעניות לגבי מחאת יוצאי אתיופיה בישראל. זה ישר מביא אותי לחשוב על ההתמודדות של ארגונים עם התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות.

נושא זה עלה כחלק ממחקר שערכנו בלוטם סנסינג בשיתוף עם עמותת קו משווה ו הרשות לפיתוח כלכלי של המגזר הערבי לגבי התמודדות של ארגונים המעסיקים ערבים עם זמנים של מתיחות פוליטית, דוגמת מבצע צוק איתן. במסגרת המחקר ענו 98 מעסיקים לסקר סלולרי שערכנו בנושא, ונערכו גם 18 ראיונות עומק עם מנהלים של צוותים מעורבים של יהודים וערבים במגוון מגזרים.

מהמחקר עולה שבעוד שמרבית העובדים מפגינים רגישות בסביבת העבודה לעמיתיהם, הם אינם נוטים בהכרח לפעול כך כשהם מפרסמים פוסטים בפייסבוק, או שולחים הודעות קבוצתיות בוואטסאפ של העבודה, המתייחסות למצב פוליטי או חברתי רגיש.

במחקר זיהינו מהם הכלים הנפוצים ביותר בארגונים להתמודדות עם מתח פוליטי-חברתי חיצוני:

• אי הכנסת פוליטיקה למקום העבודה. במרבית הארגונים, המנהלים מדווחים כי גם בהעדר נהלים ארגוניים בנושא, בתקופה מתוחה פוליטית/חברתית העובדים נוטים להפגין רגישות וזהירות בדבריהם.
• ניסוח או חידוד של נהלים ארגוניים לגבי איסור על הפצת מסרים פוליטיים בארגון. למשל, בארגון פיננסי מסוים מנהל בכיר הפיץ לכל העובדים מייל המנחה אותם לגבי הכללים של הארגון לגבי אי הפצת מסרים פוליטיים במקום העבודה.
• העברת מסר ע"י מנהלים לעובדים בנושא רגישות לזולת והתבטאות ברשתות החברתיות. לדוגמא, במקרה בו עובד פרסם תוכן בעייתי במדיה חברתית, המנהלת הישירה התבקשה ע"י המנהל העקיף לשוחח עם העובד בנושא ולהסביר לו את הבעייתיות. בנוסף, מנהלים גם נדרשים לגלות רגישות לאוכלוסייה במיעוט שעשויה להיפגע מהפרסומים במדיה החברתית.
• ערנות של מנהל/ת מש"א להתבטאויות פוליטיות של עובדים העלולות לפגוע באוכלוסיות מסוימות בארגון. למשל, מנהלת מש"א ששמעה דיונים במטבח, אמרה "חבר'ה – זה לא מתאים בסביבת העבודה".

ממצאי המחקר (ראו גם בפרסום בדה-מרקר) שופכים אור לגבי החוסן הארגוני ודרכי ההתמודדות עם מתח פוליטי ובטחוני בישראל. מעבר לכך, הם מדגישים את ההשפעה והחשיבות של התבטאויות עובדים ברשתות החברתיות. הדבר מעלה שאלות לגבי מידת המעורבות של הארגון במסרים בעיתיים שמפרסמים העובדים במדיה החברתית בדף האישי שלהם. סוגיה זו רלוונטית במיוחד בימים אלו של התעוררות המחאה של יוצאי אתיופיה בישראל.

אז מה אנו יכולים לעשות בארגון, בשביל למנוע הפצת מסרים בעיתיים במדיה החברתית?

קודם כל, אנשי מש"א יכולים לנטר את הפרסומים במדיה החברתית, ולנהל את הסיטואציה מול עובדים שמפרסמים תוכן פוגע ולהסביר להם את הרגישות הנדרשת וההשלכות.

מעבר לכך, ארגון יכול לנסח את "מדיניות המדיה החברתית" שלו ושם לתת המלצה לגבי הימנעות מפרסום תכנים פוליטיים או רגישים. בשנים האחרונות ארגונים רבים בונים ומפרסמים לעובדיהם "מדיניות מדיה חברתית", ולעתים אף מכשירים את העובדים בנושא. לשם דוגמא, מדיניות מדיה חברתית עשויה לציין שלעובד אין רשות לפרסם נתונים כספיים, נתונים על לקוחות ועוד. יש ארגונים שאף מכניסים המלצה לגבי הזהירות הנדרשת בהפצת מסרים עם תוכן פוליטי/גזעני/דתי ועוד. ראו למשל בלינק הבא דוגמאות ממדיניות המדיה החברתית של BestBuy  (בסעיף השני במדיניות) ו-GAP (בסעיף הראשון במדיניות).

*רוניטל רובינשטיין היא יועצת ארגונית ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על רוניטל

Read Full Post »

היום שאחרי הסקר בארגון – תהליך שכולו נתון לשינוי

נכתב ע"י יעל אלפר, ענבל פריד וארז עין דור*

השקענו חודשיים של הכנות בהם הסכמנו בהנהלה על המטרות, הצלחנו לגבש שאלון לא ארוך מדי וקולע, בדרך בחרנו כלי והעלינו את הסקר לאוויר. באותו זמן גם דאגנו לקמפיין קטן וללחץ מתון, על מנת לקבל אחוזי מענה גבוהים. בסיום שלחנו מכתב תודה לכולם וארזנו את הממצאים במצגת שעושה הרבה שכל. הגענו להציג בהנהלה ויצאנו אחרי שעה וחצי עם רשימת נושאים לטיפול… מה הלאה? כיצד ממנפים את כל האנרגיה שקיימת ברגע הזה לכדי אימפקט משמעותי ברחבי הארגון? וכיצד מייצרים את העשייה המשמעותית ביותר בעקבות הסקר?

בעידן בו רבים מקדמים אג'נדות באמצעות הרשתות החברתיות וכולנו מוזמנים לחוות דעה על כל מסרון שנשלח ברשת, קיימת ציפייה בקרב העובדים שקולם יישמע ויתאפשר להם להביע רעיונות מעל במות ארגוניות שונות. בשלב זה נשאלת השאלה האם אנו מרחיבים את המעורבות של מנהלים ועובדים גם לשלב פיתוח החלופות והפתרונות בנושאים שסומנו לטיפול בעקבות הסקר?

על פי "חכמת ההמונים", אם אתה מגייס את המוחות של רבים, הפתרונות בהכרח יהיו איכותיים יותר מאלו של יחיד או של קבוצה מצומצמת, ועבודה בצוות תמיד טובה יותר באופן מובהק מיכולת של אדם בודד או של קבוצה מצומצמת. הבעיה עם הרחבת מעגלי המעורבות היא כמובן המשאבים שיש להשקיע בתהליך והחשש שכיווני המחשבה "יצאו משליטה".

אז למה בכל זאת להשקיע בתהליך? מה היתרונות של שיתוף מעגלים רחבים יותר בארגון בבניית חלופות לאתגרים שעולים מתוצאות הסקר, לעומת קבלת החלטות בקבוצת מנהלים מצומצמת?

1. רוב הסיכויים שנקבל מגוון רחב יותר של רעיונות איכותיים, הנמנעים מהטיות של groupthink שעשוי לקרות בהנהלה, ונבנים קרוב יותר לשטח ולמקום היווצרותם של האתגרים
2. Diversity – התייחסות לצרכים ולנקודות מבט של קבוצות שונות בארגון
3. מסר חזק מאוד לעובדים שדעתם נשמעת וחשובה להנהלה
4. התהליך והמעורבות מייצרים מחוברות ומחויבות גדולה יותר של קבוצות מנהלים ועובדים לפתרון
5. פלטפורמה להטמעה של שיטות ניהול חדשות – ארגונים צועדים כיום בכיוון של השטחת המבנה הארגוני ויותר ניהול רוחבי בצוותים חוצי ארגון. בניית צוותי משימה ביום שאחרי הסקר מהווה התנסות בהובלה ובהשתתפות בצוותים מסוג זה, ויכולה לשמש פלטפורמה להטמעת תרבות של עבודה בקבוצות הטרוגניות
6. שינוי תרבותי – תהליך כזה פותח צוהר לשינוי בתפקיד המנהלים בארגון בכיוון של המנהל כגורם מתכלל, יותר מאשר מומחה תוכן.

 

אם קראתם עד כאן והשתכנעתם ששווה לכם להשקיע בתהליך מסוג זה, ריכזנו עבורכם מספר סוגיות מרכזיות עליהן צריך לתת את הדעת כשניגשים לתכנן מהלך של הרחבת מעגלי ההשפעה סביב תוצאות הסקר בארגון. תשובות לשאלות אלה תגזרנה מתוך החלטה על מטרות התהליך, מה מתאים לתרבות בארגון ולסגנון הניהולי בארגון שלנו, הבשלות הארגונית, כמה זמן יש לנו להקדיש לתהליך וכדומה.

מיקוד ובהירות המטרה:

• מה אנחנו רוצים להשיג באמצעות התהליך?
• מעורבות ההנהלה במיקודים
• אלו נושאים מתאימים לפתוח לקבוצות גדולות ואלו לא?
• הגדרת שאלות עבודה ברורות, ספציפיות ובלשון חיוב.

כללי משחק ברורים:

• חופש יכול להתקיים בתוך מסגרת ברורה ותחומה
• הגדרת setting סגור המעודד, בשלב ראשון, העלאת רעיונות ובשלב שני התכנסות למספר מצומצם של רעיונות שיועלו לשולחן ההנהלה להכרעה.

הובלת התהליך:

• שקיפות אינה היעדר מנהיגות… נא לא להתבלבל, ההנהלה מחליטה!
• מינוי נציג הנהלה נותן חסות למהלך כולו
• הכשרת המנהלים להובלה פתוחה ומשתפת.

מסגרת השתתפות:

• מערבים "המון" מצומצם או רחב?
• קבוצות מוגדרות מראש עם נציגים נבחרים או פתוח לכולם?
• קבוצות אורגניות או "מעורבבות"?
• גיוס משתתפים "מסומנים" או התנדבות?
• גיוון – איך מייצרים ייצוג לקבוצות שונות בארגון?

משאבים לניהול התהליך:

• אורך רוח לזמן הנדרש עד לבחירת הפתרון
• פניות וזמן לסנן מסה רצינית של רעיונות
• איך סוגרים את התהליך עם הרעיונות הטובים על שולחן ההנהלה להחלטה, מצד אחד, ושמירת תחושת ההוגנות בקרב המשתתפים, מצד שני?
• מחויבות הנהלה לתהליך.

תקשורת ארגונית:

• אווירה מתאימה – נרטיב וקריאייטיב מובילים
• בניית עולם מסרים מעורר אמון
• מסגרות ולוחות זמנים לתקשור המהלכים למשתתפים ולעובדים.

לסיכום, המפגש של הארגון עם נתונים העולים בסקרים מהווה נקודת "שובר שוויון", בו לרגע קט מנהלים ועובדים מתחברים לנתונים ומגויסים בפתיחות לחשוב על שינוי אמיתי. זהו רגע האמת שלנו, אנשי משאבי אנוש – האם נדע למנף את הפוטנציאל הזה לכדי רתימת הארגון לקידום שינויים וצמיחה, או שניתן לרגע לחלוף ונחכה להזדמנות הבאה ליצירת מחויבות הנהלה ומנהלים.

*יעל אלפר היא מנכ"לית "לוטם סנסינג"

עוד פרטים על יעל

*ענבל פריד היא מנהלת תחום הייעוץ ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על ענבל

*ארז עין דור הוא מתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

מגמות תעסוקתיות – יש עתיד?

נכתב על ידי יעקב חדד*

שאלות תעסוקתיות הן שאלות המלוות כל אחד ואחת מאיתנו באופן אישי. בעולם המשתנה של ימינו, השאלות הללו מטרידות אפילו יותר. ליועצים ארגוניים ולאנשי משאבי אנוש המלווים עובדים ומנהלים בשגרה התעסוקתית שלהם בארגונים ולאורך התפתחות הקריירה שלהם, חשוב להכיר את המגמות התעסוקתיות העכשוויות והעתידיות.

הנה סקירה של כמה מגמות תעסוקתיות אפשריות:

מגמות קרובות –

המגמות המוכרות של עלייה בתוחלת החיים, מחשוב מערכות הייצור, דיגיטליזציה של אורח החיים וגלובליזציה בשירות, כבר כיום משפיעות על שוק התעסוקה ובשנים הקרובות נחזה בהשפעה הולכת וגוברת שלהן.

איך זה ישפיע? לדוגמא, בתחום הרפואה – טיפול ושירות באוכלוסייה מבוגרת, בסביבות ייצור – דרישה לעובדים בעלי מיומנות והשכלה גבוהה ובעולם המכירות – יותר מכירות אינטרנטיות במקום בחנויות.

בנוסף, דוח של חברת מקינזי משנת 2012 מציג מספר מגמות מרכזיות של שינויים בסביבת העבודה ב-5 השנים הקרובות:

1. יותר עבודות זמניות ו-outsourcing
2. מעבר מעבודה פרונטאלית לעבודה בערוצי תקשורת שונים
3. עלייה בגיל הממוצע של העובד.

מגמות עתידיות –

ד"ר דוד פסיג, עתידן במקצועו, מתאר בספרו "צופן העתיד" (בפרק "מגמה כלכלית אפשרית") מגמות תעסוקתיות שונות ומנסה להציג מגמות כלכליות אפשריות ועיסוקים עתידיים.

פסיג מחלק את 200 השנים האחרונות ל-5 תקופות תעסוקתיות:

1. התקופה האגרארית (חקלאית) – מימי קדם עד 1850

2. התקופה התעשייתית – 1850-1950

3. תקופת השירותים – 1950-2000

4. תקופת הידע – 2000-2100 – העידן שלנו. פסיג מרחיב ואומר כי הדרך לשיאה של תקופת הידע עדיין ארוכה וכי גוגל היא רק הסנונית הראשונה לשירותי עיבוד מידע חכם שילך וישתכלל.

ועכשיו התחזית –

פסיג מאתר בהתפתחות העיסוקים דפוס הדומה לתיאוריית הצרכים של מאסלו, ומגדיר את התקופה החמישית כתקופה האקזיסטנציאלית הזהה לרמת המימוש העצמי של מאסלו.

פסיג מתאר את מוצרי העידן הזה כמוצרים שיעניקו חוויות קוגניטיביות, חוויות ספיריטואליות מגוונות או חוויות שמשפרות ומעצימות את החוויות הקיומיות של המין האנושי. לכך תהיה השפעה על העיסוקים הנפוצים במהלך עשרות השנים הבאות.

ניצנים לעידן הזה ניתן לראות כיום במקצועות שונים, כגון רופאים אלטרנטיביים והוליסטיים, חונכי מנהלים (מאמנים) ועוד. בתוך ארגונים ניתן לראות ביטויים למגמה זו בדגשים על חוויית למידה, שיפור התקשורת הבינאישית בארגון, תכניות התפתחות והעצמת עובדים ודאגה ל-well being של הפרט בארגון. במקביל חשוב לזכור כי אנחנו עדיין בתקופת הידע ההולכת ומתפתחת לאזורים שונים, וביניהם אתגר ה-Big Data.

*יעקב חדד הוא יועץ ארגוני ומנהל מחלקת ניהול הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על יעקב

Read Full Post »

(עוד) על התפלגות בדירוג עובדים, בתהליכי הערכת ביצועים

נכתב על ידי אור מאירי*

בפוסט קודם, כאן בבלוג, כתבנו על משמעויות ההתפלגות הארגונית בדירוג עובדים, כחלק מתהליך הערכת ביצועים. בפוסט התייחסנו למריסה מאייר, מנכ"לית YAHOO, שעוררה מהומה כאשר קבעה התפלגות ארגונית מחייבת (וקיבלה על כך שלל תגובות, ברובן לא חיוביות).

מנהלים בחברת יאהו הגיבו על השיטה של מריסה בתגובות בנוסח: "אני מרגיש לא בנוח, בגלל שבמטרה להגיע לצורת פעמון אני חייב להגיד לעובד שהוא באחוזים התחתונים בה, כאשר אני לא באמת מאמין בזה".

Jack Welch, המנכ"ל של ג'נרל אלקטריק, מאמין בשיטת הדירוג הכפוי, כמסר ניהולי וארגוני המאפשר לארגון לשמור על חיותו (Vitality Curve). ההתפלגות הכפויה שהוא מציע נראית כך:

ומשמעותה:

20 האחוזים הגבוהים יזכו בפרסים כספיים, הוקרה ותגמול ייחודי. רק הם.

70 האחוזים האמצעיים יקבלו הדרכה ואימון, כאשר המטרה היא לגרום להם להיות חלק מעשרים האחוז העליונים.

הוא מתאר שיחה עם עובד לאחר דירוגו ב 10% הנמוכים:

חשוב לציין, כי Jack Welch נוהג ללוות את עובדיו לאחר העזיבה ועוזר להם למצוא מסגרת מתאימה יותר להם ולכישוריהם.

מחקר הנעשה בקרב 200 מומחי HR בחברות המעסיקות יותר מ 2500 עובדים, מתאר ביקורות על שיטת הדירוג הכפוי. בין השאר, נראה כי יישום לא מתוחכם של השיטה עשוי לגרום לתחושת עובדים של אי הוגנות, מעורבות חברתית נמוכה, ירידה במורל וכן לירידה ברמת האמון שהם רוחשים למנהיגות הארגון.

בדומה ליאהו ולג'נרל אלקטריק, מיקרוסופט עבדה במשך שנים עם שיטה זו של הדירוג הכפוי, עד שמנהלת משאבי האנוש, Lisa Brummel , הגיעה למסקנה הבאה: "הדרך שבה נעשית הערכת עובדים במיקרוסופט היא הרסנית. מה שקורה בפועל זה שנוצרת איבה בין עובדים באותה רמה, כך שאנשים העובדים יחד מפתחים מערכות יחסים הרסניות, המבוססות על תחרות".

Brummel ביצעה צעד מהפכני ושינתה את שיטת הדירוג במיקרוסופט. במקום הדירוג הכפוי קיימת היום שיטה חדשה להערכת עובדים הכוללת:

– דגש על עבודת צוות ושיתוף פעולה –

• משוב על העבודה האישית של העובד.
• מינוף מידע ורעיונות – עד כמה העובד יוזם, ממנף מידע ורעיונות של עובדים אחרים.
• תרומה להצלחה – עד כמה העובד תורם להצלחה של פרויקטים של אחרים.

– דגש על צמיחה ופיתוח עובדים –

• יותר משובים – תהליך בו העובד מקבל פידבק על העבודה שהוא מבצע באופן שוטף, העובד יודע מה מצבו והאם עבודתו מוצלחת, במהלך השנה ניתנים משובים מרובים ולא רק פעם בשנה בעת הערכת העובדים.
• ציר זמן ספציפי ולא ארגוני – כל פרויקט בארגון מקבל הערכה, בזמן שמתאים לסוף הפרויקט. הערכת העובדים מתקיימת בהתאמה לכל פרויקט ולכל עבודה ולא לכל הארגון ביחד, פעם בשנה, כפי שהיה נהוג עד כה.

 – בלי התפלגויות –

• תקציב התגמולים ימשיך להיות נדיב, אבל לא תהיה חלוקה מראש.

 – בלי דירוגים.

ולסיכום, המלצה שלנו לפעולה:

חברות נמצאות בחתירה מתמדת לעצב את הדרך הטובה ביותר לקדם ביצועים: דרך הערכה, תגמול, ניהול – ושילוב ביניהם. עיצוב תהליך הערכה כולל בתוכו סט של החלטות. אחת מהן היא ההחלטה האם לעצב התפלגות רצויה / כפויה במידרג ההערכות.

בחירה בהתפלגות ארגונית רצויה / כפויה נושאת עמה תועלות פוטנציאליות, מסר ארגוני של מצוינות, יצירת שונות בין מוערכים, התמודדות עם הטיות מעריכים, מיקוד עובדים בשיפור, מיקוד המאמץ הארגוני מול  ארגונים ברמות ביצוע שונות ועוד. 

לצד התועלות, ברור כי החסרונות של ההתפלגות הכפויה נושאים עמם מחיר ניהולי וארגוני. 

ההמלצה לארגונים המחפשים את הדרך הטובה ביותר לקידום ביצועים – לשקול את כלל התועלות והמחירים ולהתאים את המהלך לארגון. בנוסף, ארגון הבוחר לשלב המלצה / כפייה של התפלגות בדירוג, חייב לתקשר ולהתמודד עם מחירים פוטנציאלים, בהיבט המורל ותחושת העובדים.

למתעניינים בהתפלגות כפויה מומלצת קריאה נוספת כאן, כאן וכאן. בהצלחה!

*אור מאירי היא סטודנטית לתואר ראשון בפסיכולוגיה במרכז הבינתחומי ומתמחה ב"לוטם סנסינג"

Read Full Post »

75 דקות ללמידת שפה

נכתב על ידי לילך יואל*

האתגר: ארגון גדול מאוד, חווה שינויים משמעותיים, הן בסביבה העסקית החיצונית והן בתוך הארגון עצמו. שינויים אלו הביאו לתקופה ארוכה של חוסר וודאות, בקרב הנהלת הארגון, לגבי האסטרטגיה העסקית. העובדים, מצדם, חוו ערפול בנוגע לכיוונים אליהם הולך הארגון וחששו מהאופן בו השינויים ישפיעו על עבודתם.

ההנהלה הבינה כי הנחות היסוד העסקיות והתפעוליות, על פיהן פועל הארגון עשרות שנים, חייבות להשתנות ולצורך כך יש לגייס את העובדים.

הצורך: יצירת שפה אחידה בין כלל עובדי הארגון, אשר תקדם באופן מעשי תהליכים והתנהגויות ותתמוך בהנחות היסוד החדשות של הארגון.

הנחות העבודה על פיהן פעלנו:

1. גיוס העובדים למהלך צריך להיות מהיר ואחיד – העובדים נמצאו כבר זמן ארוך במצב של חששות ובלבול והיה צורך במהלך נקודתי שיחזיר להם את הביטחון.
2. יש לפתח בקרב העובדים את הצורך בשינוי – העובדים, בניגוד להנהלה, לא היו חשופים למשמעויות של השינויים בסביבה העסקית וראו רק את ההצלחה הכלכלית של הארגון בהווה. לכן, הצורך בשינוי הנחות היסוד לא היה ברור מאליו.
3. יש צורך לייצר שפה אחידה בקרב הארגון – כאמור, מדובר בארגון גדול מאוד, בו יחידות רבות אשר מתנהלות ברמות אוטונומיה וזיקה שונות מול המטה. בכל יחידה קיימות שפה ותרבות ארגונית שונות וזאת הפעם הראשונה בה נעשית פעילות אחידה ברמת כלל הארגון.
4. הזמן שהוקצה לנו לפעילות עם העובדים – שעה ורבע.

היה לנו ברור שהפעילות מול העובדים צריכה להיות קצרה, אך יחד עם זאת, היא צריכה להיות משמעותית וליצור השפעה על המנהלים והעובדים ברמה האישית והארגונית.

החלטנו שהדרך לביצוע הפרויקט המורכב הזה תהיה בפורמט של שולחנות עגולים אינטימיים, שיתבצעו במרחב גדול משותף, שיאפשרו גם קיום דיאלוג וגם נגיעה בכל עובדי הארגון בו זמנית.

כדי לייצר השפעה ארוכת טווח הבנו שאנו צריכים לחבר לתהליך את מנהלי הביניים ולכן רצינו שמנהלי הביניים, מכלל יחידות הארגון, ינחו בעצמם את השולחנות העגולים.

אז איך עשינו את זה?

הכנה, הכנה ועוד הכנה…

כדי ליצור את הנגיעה המדויקת הזאת נדרשה הרבה עבודת הכנה וגיוס של גורמים שונים בארגון לתהליך:

1. התחלנו עם מנהלות משאבי אנוש ביחידות השונות בארגון, שעברו בעצמן את הפעילות וסייעו לנו בדיוק ובהתאמות נוספות של הפעילות לעובדים השונים בארגון. "התאהבותן" של מנהלות משאבי האנוש בפעילות הביאה לכך שהן סייעו לנו מאוד בגיוס מנהלי הביניים להנחיית התהליך.
2. מנהלי הביניים עברו גם הם בעצמם את הפעילות וקיבלו עזרים פרקטיים שסייעו להם להנחות אותה.
3. על מנת לחבר את העובדים לצורך בשינוי הפיקו בארגון סרטון המסביר לעובדים את המשמעויות של השינויים בסביבה העסקית על הארגון.

ולאחר המון עבודת תיאום, שיבוץ, הפקה ואדמיניסטרציה הגענו ליום הפעילות…

להלן תרשים המסכם את תהליך ההכנה:

למרות פרק הזמן הקצר שהוקצה לפעילות עצמה, הצלחנו לבנות פעילות שאפשרה למשתתפים לעבור תהליך המתחיל ברובד הרגשי, זאת על מנת לייצר מוטיבציה לשינוי, ומסתיים ברובד הקוגניטיבי, זאת על מנת להתייחס לצעדים קונקרטיים שצריכים להתבצע ברמות הארגון השונות, כדי ליישם את השינוי.

להלן תרשים של מבנה הפעילות:

אז מה קרה בסוף? – אתם בטח שואלים…

הפעילות נחוותה על ידי העובדים והמנהלים כעוצמתית ומשמעותית, עד כדי כך שבסוף הדיון המשתתפים במרבית השולחנות נעמדו ומחאו כפיים…

העברנו דוח להנהלת הארגון המסכם את הרעיונות שעלו בכל אחד ואחד מהשולחנות.

המפתח המרכזי להצלחה היה, לתחושתנו, החיבור של מנהלי הביניים לתהליך. העובדה שהמנהלים חוו את הפעילות פעם אחת כמשתתפים ופעם אחת כמנחים רתמה אותם לתהליך באופן מלא. מנהלים רבים ניגשו אלינו וציינו כי הם מתכוונים להמשיך את הפעילות ביחידות שלהם, על מנת לוודא קידום ויישום של הרעיונות המצוינים שעלו בדיון.

כמובן שהפעילות הקצרה שתיארנו מהווה את "יריית הזינוק" לשינוי. על מנת לשמור על המוטיבציה שנוצרה בשולחנות העגולים ולתרגם אותה לעשייה מוחשית, יש צורך בפעילות המשך ברמה הכלל הארגונית והיחידתית. אנו מקוות שאכן הארגון ישכיל לעשות כן…

*לילך יואל היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטי הדרכה ולמידה ב"לוטם"

עוד פרטים על לילך

Read Full Post »

תפקיד התקשורת הארגונית בחיזוק Employee Engagement

נכתב על ידי יעל אלפר*

מחקרים מצביעים על חמישה גורמי מפתח המשפיעים בצורה משמעותית על Employee Engagement:

• "אני בעבודה המתאימה לי" – המידה בה העובד מרגיש שהוא בעבודה המתאימה לו ושכישוריו באים לידי ביטוי בצורה הטובה ביותר
• "העבודה שלי בעלת משמעות" – העובד תופס את עבודתו כבעלת השפעה על אנשים אחרים ועל הסביבה והעולם בכלל
• "מתייחסים אלי בכבוד" – העובד מרגיש שמעריכים אותו ושמתייחסים אליו בכבוד
• "אני יודע לאן אנחנו הולכים" – העובד מבין את המטרה הגדולה של הארגון בו הוא עובד ואת התרומה שלו להשגתה
• "יכולה להיות לי השפעה על מה שקורה פה" – העובד מרגיש שה"קול" שלו נשמע ושהוא יכול לתרום לפעילות של הארגון הוא הוא עובד

(מקור: Employee Engagement: What Works? | simply communicate).

השאלה המתבקשת היא, מה תפקידה של התקשורת הפנים ארגונית בחיזוק תפיסות אלו בקרב העובדים?

בכוחה של תקשורת לעצב תפיסת מציאות באמצעות מתן הקשרים חדשים, אשר בעקבותיהם אנשים עושים פרשנויות ומפתחים תפיסות ותחושות חדשות כלפי המציאות הארגונית. חשוב שרשימת הגורמים המשפיעים ביותר על מחויבות העובדים המוצגת למעלה, תהווה מגדלור עבור אנשי התקשורת הארגונית. כל סעיף ברשימה זו מהווה אבן בניין, או עקרון מנחה, בבניית תכנית העבודה של תקשורת ארגונית ובכתיבה של ידיעות ארגוניות.

כיצד מיישמים את התורה בתכנית העבודה של התקשורת הארגונית ובכתיבה השוטפת?

1. קהל היעד שלכם צריך להבין "מה הסיפור שלנו?". ספקו לעובדים משמעות ומטרת-על לפעילות של החברה או הארגון שלכם בשוק, בתעשייה, בסביבה בה אתם פועלים או בעולם כולו. בהקשר זה, חשוב גם לחבר את העובדים לתמונה הגדולה של כלל הפעילויות ולאן הן מובילות. הסיפור צריך להיות מוטמע היטב, כך שכל תהליך או פעילות חדשה באג'נדה הארגונית יכולים להתחבר  לסיפור הארגוני במשפט אחד ש"עושה שכל" לגבי האופן בו הפעילות או ההחלטה החדשה קשורות ומקדמות את ה"תמונה הגדולה".
2. כשאנו ניגשים לכתוב על תהליכים ארגוניים חשוב שקהל היעד שלנו יבין למה? מדוע אנו פועלים בכיוונים אלו? במה התהליכים המדוברים יתרמו להשגת המטרות שלנו ולהצלחה שלנו בטווח הארוך? למה ההחלטה הזו היא הטובה ביותר בתנאים הקיימים?
3. מכניסים לתכנית העבודה יעד העוסק בחיזוק ה"דיאלוג הארגוני" ומקדמים אותו במגוון דרכים, למשל, באמצעות פתיחת פינות או ידיעות ל"תגובה" בפורטל הפנימי, בשיתוף עובדים בדילמות שהם מוכנים לפתוח לדיון ובשמיעת רעיונות מלמטה. דואגים לפתח כלים ו/או מצגות עבור מנהלי דרג הביניים, כך שיוכלו להעביר מסר ברור ולקיים דיאלוג עם העובדים סביב נושאים הנמצאים במוקד הדיון.
4. רותמים ומכשירים את מנהלי דרג הביניים להוות חוליה מרכזית בתקשור המסרים ובהתאמתם ליחידה הספציפית. חשוב שכל מנהל ילמד לתקשר את התרומה של "היחידה שלי" להשגת היעדים ולהצלחה של הארגון או של כל תהליך אחר שמחליטים לתקשר. בנוסף, המנהלים מהווים חוליה חשובה בתקשורת Bottom-Up, ביצירת מנגנון שבו משוב מלמטה עובר למעלה ותורם לחוויית העובדים בכך שקולם נשמע ויכול להיות בעל השפעה.
5. בכתיבת ידיעות ארגוניות, הקדישו תשומת לב לדגשים הבאים:

• התרומה של צוותים ויחידים להשגת היעדים ולהצלחה של החברה/הארגון ולהשפעה של הארגון שלכם על הסביבה בה אתם פועלים, על הקהילה ועל העולם כולו, במידה וזו קיימת.
• התרומה שיש, שהייתה, או שמתוכננת להיות לעובדים ולדרגי ביניים על עיצוב התהליכים.
• האופן בו בא לידי ביטוי היחס ההוגן של הארגון לעובדיו. בהקשר זה, אל תוותרו על פרסום הצלחות ועל הוקרה שהחברה קיבלה בתחום הטיפול במשאב האנושי.
• היכולות הייחודיות של צוותים והתרומה של חוזקות אלו לפעילות של הארגון.

 לסיכום, תנו לעובדים שפוגשים את המסרים שאתם מפיצים להבין לאן הארגון הולך, כדי שיתפסו את המסע הזה ככיוון משמעותי ושיזהו את התרומה המשמעותית והייחודית שלהם להצלחה שלו. בנוסף, דאגו לעודד את הדיאלוג הארגוני בין הדרגים לגבי נושאים ארגוניים ועסקיים והדגישו בכתיבתכם את היכולות הייחודיות של כל תחומי הפעילות בחברה.

*יעל אלפר היא יועצת ארגונית ומנהלת תחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על יעל

Read Full Post »

תקשור תכניות עבודה בארגון – מה חדש?

נכתב על ידי נועה רוזנשטיין*

זהו, בניית תכניות העבודה לשנת 2014 כבר מאחורינו ורבים מאיתנו מתמודדים עם האתגר הבא: איך לתקשר את אותן תכניות, שנבנו בעמל כה רב, לעובדי הארגון? בפורום מנהלי תקשורת המתקיים בלוטם הועלתה השבוע סוגיה זו בדיוק. מנהלות התקשורת שהשתתפו במפגש התייעצו עם הפורום כיצד ניתן לתקשר את התכניות ברחבי הארגון ועד אחרון העובדים, בצורה אפקטיבית, רלוונטית ומעניינת. אתגר זה הופך  מורכב עוד יותר בארגונים גלובליים, בהם עובדים נמצאים במקומות שונים ברחבי העולם ודוברים שפות שונות.

האתגר ברור: מצד אחד, חשוב לעובדים ולהנהלה לחבר את כולם ל"תמונה הגדולה" של הכיוונים האסטרטגיים ושל הדרכים ליישום. מצד שני, לא רוצים להציף את העובדים, כשלרוב תשומת הלב של העובד מוגבלת ומתמקדת רק במה שרלוונטי לו. אז איך מעניינים אותו בכל זאת בתמונה הכללית ואיך מתקשרים את זה בצורה שתמשוך את העובד להתעניין?

חברי הפורום הדגישו שמה שיכוון את ההחלטה על סוג התקשור הן המטרות שאנו רוצים להשיג בתקשור תכנית העבודה לעובדים ובהתאם לכך תיקבע הרזולוציה לתקשור. כדי לענות על שאלה זו חשוב למקד מהם שלושת הדברים שנרצה שהעובדים יזכרו לאחר שיקבלו את המידע על תכניות העבודה?

הנה רעיונות שנאספו בפורום התקשורת הפנים ארגונית, על-מנת לתקשר את תכניות העבודה בצורה מדויקת, לכלל העובדים:

• לצלם מהדורת חדשות פנימית בת מספר דקות – פורמט שהוא גם רציני וגם ידידותי ומוכר לכולם מחייהם האישיים. כיוון שזה וידאו, יכול להיות נגיש לכל עובד, באשר הוא נמצא.
• רעיון נוסף שמתאים לארגון גלובלי – ליצור מפה אינטראקטיבית עליה העובד לוחץ לפי האזור הגיאוגרפי בו הוא עובד ובהתאם לכך נפתחת רשימה של הדברים המרכזיים בתכנית הרלוונטיים לאזור זה.
• לפלח את העובדים עפ"י קטגוריות (יחידות ארגוניות / אזורים גיאוגרפיים / תחומי עיסוק וכו') ובאופן יזום לתקשר לכל קטגוריית עובדים את המידע הרלוונטי עבורה – להבהיר איך התכנית נותנת מענה לקטגוריית עובדים זו.
• "שעה עם המנכ"ל על תכניות עבודה 2014" – לאפשר לעובדים לשאול שאלות ספציפיות לגבי התכנית, בזמן שמוגדר מראש עם המנהלים או המנכ"ל. אופציה זו מגבירה את המוטיבציה של חלק מהעובדים  לקרוא ברצינות את התכנית שהועברה אליהם.
• שולחנות עגולים עם העובדים.
• מומלץ להעביר למנהלים מספר דגשים והמלצות שיעזרו להם ליזום פגישת צוות בנושא ולהתמודד ולענות טוב יותר לשאלות של עובדים אשר ניתן לחזות שיישאלו בעקבות תקשור תכניות העבודה. התייחסות של ליבת הניהול לתכניות במסגרת היחידות חשובה על-מנת למקד משמעויות והשלכות של התכנית ליחידה שלנו. דף המלצות ומסרים למנהלים כדאי שילווה כל אפיק תקשורת שייבחר על-מנת לתקשר את התכנית לעובדים. הדבר יגביר את השיתוף של העובדים ואת התייחסות המנהלים לנושא בפני עובדיהם – מתן הכלים למנהלים יפחית חששות ויגרום להם ליזום שיחה עם העובדים על תכניות העבודה.
• לאחרונה אנו עדים בלוטם למגמה של גיוס המנהלים לתקשור תכניות העבודה לעובדים (ולא הסתמכות רק על התקשורת המרכזית של הארגון). מספר ארגונים בחרו לשלב את הנושאים "תקשור" ו"תקשורת פנים ארגונית" כחלק מיום בנושא תכניות עבודה למנהלים. כך מועבר מסר למנהלים שהם אחראים על התקשור לעובדים. באופן דומה, יותר ויותר ארגונים כיום מקיימים הדרכות למנהלים בנושא אחריותם לתקשור מסרים ומיומנויות תקשור.

אז שתהיה שנת 2014 טובה, מלאה בעשייה משמעותית ובתקשורת בהירה ואיכותית!

*נועה רוזנשטיין היא יועצת ארגונית בתחום תקשורת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על נועה

Read Full Post »

ניהול מבוסס נתונים – זה לא רחוק, זה כבר כאן

נכתב על ידי איריס טייכר*

המנהל המצטיין מגיע בבוקר. רבע שעה לעצמו בחדרו. בודק עדכונים שהגיעו במייל. יושב מול הדו"ח השבועי שהוכן מבעוד מועד. מגבש תובנות, מזהה פערים בהם ירצה לשתף את אנשיו.

ישיבת הבוקר מתנהלת אל מול גאנט הפרויקט. היכן אנחנו עומדים בלוחות הזמנים ואילו חריגות צפויות לנו. מתקיים דיון על פעולות שמקדמות הצלחה. מול הנתונים יש פחות ויכוחים (מהרגיל) של חברי הצוות. הנתונים משקפים מציאות.

הפגישה הבאה – עם אחד מראשי הצוותים. סוקרים אירועים בצוות. בוחנים ביחד את מידת היישום של תכנית פיתוח מקצועית שהוכנה בתום תהליך הערכת ביצועים. מזהים עובדים להם הובטחו הבטחות שחשוב לקיים.

לאחר הפסקת צהרים מתקיימת פגישה עם מנהלת משאבי אנוש. תהליך הערכת ביצועים שהסתיים לפני שבועיים נותח ברמת היחידה. סומנו עוצמות הצוות (רמת גיבוש וסיוע הדדי, מתן מענה מהיר ופתרונות איכותיים בממשקי עבודה) וגם תחומים לשיפור (יוזמות וחדשנות בתוצרי העבודה). שניהם מנהלים דיון ממוקד – מה נרצה לקדם, כיצד נעשה זאת. את התובנות מתקפים מול סקר ממשקים פנימי שהתקיים בארגון ברבעון הקודם. ממצאי סקר הממשקים דווקא מעידים כי הצוות קיבל משוב על "אי סגירת מעגל" מול פניות אליו. המידע הזה מעשיר את הדיון. מנהל הצוות מחליט לחזור אל צוות ראשי הצוותים שלו. הוא מבקש ממנהלת משאבי אנוש להביא את כלל הנתונים מסקר הממשקים אל ישיבת הצוות הבאה…

…בישיבת הצוות הבאה מתקיים דיון על הקשר והחיבור בין ממצאי מהלך הערכת ביצועים לבין סקר ממשקים. ראשי הצוותים מגבשים תובנה על הפער בממצאים: ההערכה שלנו מתבססת על הכרות ניהולית עם האנשים שלנו, סקר הממשקים מראה לנו שאולי איננו מחוברים לפרטים הקטנים. מתקבלת החלטה על ניהול קרוב וממוקד של תהליכי ליבה בממשקי העבודה.

…למדידה בסקר הממשקים הבא.

כך עובד ניהול נתונים אינטגרטיבי. אין צורך במערכות כבדות, באלגוריתמים מסובכים. בתהליכים ארוכים וניתוחים סטטיסטיים מרובי נוסחאות. [למעלה מ 60% מהארגונים, כך על פי Forbs, משקיעים בבניית תשתיות וכלים לניתוח מידע בתחומי HR. מרבית הארגונים רחוקים ממימוש הפוטנציאל שבמידע ובתובנות שהם מייצרים]

Hr Analytics כבר כאן. הנסיון שלנו מראה שיש משמעות ל:

• יצירת שפה אחידה לכלי מדידה שונים
• חכמת שאלת השאלות, חשיבה מראש על שאלות ציר/מיתאם
• ניתוח ממוקד של הנתונים, בחינת פרשנויות שונות (וביצוע ניתוח נוסף להעמקת התובנות)
• שיתוף בעלי עניין בניתוח ויצירת הפרשנות. שותפים לחלק זה יהיו מיישמים נלהבים יותר.

תודה לדוד ברקוביץ על הרעיון להתמקד במנהל המיישם ולא רק בארגון המתכנן…

*איריס טייכר היא יועצת ארגונית ומנהלת פרויקטים ב"לוטם סנסינג"

עוד פרטים על איריס

Read Full Post »

תכניות עבודה – הדבר החם הבא

נכתב על ידי עלין אדדי*

מה עוד ניתן לומר שלא אמרו כבר על תכניות עבודה? כולנו רגילים שתכניות עבודה נבנות בכל שנה במועד קבוע כדבר שבשגרה. בדרך כלל זהו תהליך / מופע ארוך, מייגע, רוטיני וסיזיפי. אך האם זה חייב להיות כך?

יתכן ואין מנוס מהחלק המייגע, אבל בפוסט זה ברצוני להציג, על קצה המזלג, מספר אפשרויות, פחות שגורות ושחוקות, ליצירת תכניות עבודה לקראת שנת העבודה 2014. אפשרויות אלו מספקות נקודת מבט ועיסוק מעט שונה מהדרך הסטנדרטית בה נהוג לגשת לביצוע או חשיבה על תכניות עבודה, בתקווה כי יוסיפו חידוש מה לתהליך המוכר.

1. Top down – לא ניתן להתחיל לסקור את האפשרויות השונות מבלי הצגה קצרה של השיטה המוכרת והמקובלת של כתיבת תכניות עבודה ארגוניות מרמת המנכ"ל / ההנהלה הבכירה והורדתה ליחידות השונות, כאשר כל יחידה גוזרת בהתאם לכך את המטרות והיעדים שלה לשנה הקרובה. לעתים מתווסף לתהליך ה-Top Down גם שלב של Bottom Up. בניית תכנית עבודה מסוג זה נראית בד"כ בהתאם לתרשים הבא:

בשלב עיצוב המטרות בוחנים בצורה שיטתית את החזון של הארגון, יעדי השנה הקודמת, מגמות חיצוניות לארגון ושינויים פנימיים ומשלבים פעמים רבות מתודולוגיות לבחינת פערים – פערים בין רצוי למצוי; הווה, עבר ועתיד; פנים וחוץ ועוד. מתודולוגייה רווחת בשימוש הינה מתודולוגיית ה-SWOT.

2. Scrum – זוהי מתודולוגיה נוספת לחשיבה ולכתיבת תכניות עבודה, גם היא יחסית יותר מוכרת ומדוברת אך בדרך כלל פחות מיושמת בתחום זה. המתודולוגיה פותחה בעיקרה לניהול תהליכי פיתוח תוכנה ונגזרת מ"משפחת" השיטות ה"זמישות" (Agile), משפחה העוסקת בתהליכי קבלת החלטות וביצוע משימות זריז וגמיש, המותאם לצרכים ולשוק המשתנה תדיר. תהליך העבודה עפ"י מתודולוגיה זו נראה כך:

עפ"י מתודולוגיה זו יש לקחת יעדים ותחומים ולפרק אותם לתתי משימות ולהישגים בטווח זמן המיידי. יצירת תכנית עבודה באופן הזה מאפשרת השגת מטרות בטווח זמן קצר מאוד, עם יכולת הצגת "רווחים מיידים" מדרך הפעולה הנבחרת. תכנית כזו נוחה מאוד לשינויים ומאפשרת עדכון תדיר. חסרונותיה העיקריים הינם בכך שאינה מסתכלת לטווח הזמן הרחוק / העתידי, יישומית מאוד ופחות חזונית. לחצו כאן לקריאה נוספת על מתודלוגיית ה-Scrum.

3. Future search – חקר העתיד. זוהי מתודולוגיה נוספת, שאמנם פחות רווחת ליצירת תכניות עבודה אך מתאימה לעבודה בקבוצה גדולה. המתודולוגיה פותחה ע"י מרווין ויסברוד וד"ר סנדרה ג'נוף ומבוססת על תהליך בשלושה שלבים: עבר, הווה ועתיד. התהליך מאוד מובנה (בד"כ מתרחש בסדנה בת 3 ימים רצופים) ומייצר שלב אחרי שלב התכנסות לכיווני פעולה עתידיים. התהליך מתבסס על שיתוף כלל בעלי העניין בארגון ועל שימוש בחוכמת ההמונים. היתרון הגדול של השיטה הינו במעבר ממומחה הפותר בעיות לעבר "כולם כולל כולם" הם המומחים המשפרים מערכות.

4. מודל "כדור הבדולח" – זוהי מתודולוגיה ייחודית העוסקת בשאלה "מה לא יקרה אם לא נעבוד עליו?" ומנסה לספק לכך תשובות. עפ"י מתודולוגיה זו חוקרים ובוחנים באופן ממוקד את השינויים והמגמות, הן הפנימיים והן החיצוניים לארגון, מזהים מגמות עתידיות ומייצרים תרחישים – חלקם בעלי סבירות גבוהה להתממש וחלקם קיצוניים ומופרכים. לאחר ביצוע חישובים והסתברויות לתרחישים אלו מייצרים תכניות עבודה לטווח הארוך. תכנית זו מציבה יעדים שלפחות בתחילה נראים כבלתי אפשריים להשגה (impossible goal), אך במשך הזמן, בזכות ביצוע תכנית הפעולה הנגזרת מהיעדים, נוצרת הצלחה רבה ביצירת המציאות הארגונית והעסקית ולא רק בתגובה אליה. כך, השיטה מאפשרת להשפיע על המציאות ולא רק להיות תגובתיים אליה. יתרון נוסף הוא שהשיטה מאפשרת לעסוק בנושאים ותחומים שבדרך כלל אינם זוכים להתייחסות, מכיוון שהינם רחוקים מדי בזמן או קשים מדי לתפיסה. בניית תכנית עבודה מסוג זה נראית בד"כ בהתאם לתרשים הבא:

לסיכום, למרות שלעתים אין זה נראה כך, לתהליך יצירת תכניות עבודה יכולות להיות חלופות שונות, כאשר אלו שהוצגו כאן הן רק מדגם שאינו מייצג (אך מעניין ומגוון) של האפשרויות. זכרו שגם תהליך זה יכול להיות מעניין, מגוון ואף מלהיב, יחד עם היותו יעיל ומדויק.

[מעבר למתודולוגיות ישנו כמובן התוכן – למי שמעוניין להיחשף למגמות משאבי אנוש לשנה הבאה, לסיוע ביציקת התוכן לתכנית העבודה – מומלץ להיכנס למילוי סקר משאבי אנוש השנתי, דרך הפוסט הקודם]

באיחולי דרך צלחה…

*עלין אדדי היא יועצת ארגונית ב"לוטם"

עוד פרטים על עלין

Read Full Post »